漫談企業戰略：企業目標和戰略規劃的相輔相成

開篇語：

中國軟協項目管理專業委員會始終致力于《軟件項目管理標準》在國內的推廣應用，助力構建系統化的知識體系，弘揚先進的數智化項目管理文化。為此，我們推出“視點”欄目，邀請業界專家學者、一線管理實踐者，分享他們在軟件項目管理領域的觀點、理念方法、行業經驗與發展探索。希望這些凝聚實踐經驗與智慧的文章，能為您帶來啟發與收獲。

昨天有幸參加了一位老領導給年輕創業者辦的讀書會，在會議上三位80后90后的創業者分享他們的成功經驗，聽得我熱血沸騰，真想自己也沖動一把。這三位成功的小哥，在會議上介紹他們怎么一步一步創業的過程，中間不乏介紹他們優秀的創意以及堅持目標不斷前行的過程，引發了我對中小企業戰略規劃和目標管理的深入思考。

國內很多成功的創業企業是在不斷的試錯過程中最后找到了自己的方向。這種“試錯”過程不僅僅在創投領域被認為是正常的，甚至被那些互聯網巨頭也認為是理所當然的。一家互聯網巨頭老大曾在一次大會上公開懟幾位大學的管理學教授為“理論家”，認為那些大學教授太過于理論化，他認為創業的重點在于實踐，在于試錯。他認為應該從戰術開始，然后總結，最后再談所謂的戰略。

坦率講我個人相當不認同這種觀點，因為真正的戰略不是他想象的那個樣子，我甚至可以說他可能不懂什么是戰略？事實上，我認為這是目前國內互聯網企業尤其初創企業的一個絕對錯誤的思想，那就是“試錯”。有位大佬說了一句名言“風口中的豬都會飛起來”，所有企業為了趕風口，手段無所不用其極，甚至只有一個PPT就可以開始行動。在他們眼里，只要趕在風口前先干起來，這就是所謂的抓住先機。然后再考慮是否有問題，在行動中調整自己的，他們認為只有不斷變化，就能快速響應市場的變化，取得足夠的先機，立于不敗之地。

但是他們并不明白，任何一件事要成功，必須經過前期的認真分析和思考，以及周密的行動計劃。中國傳統的說法，就是不打無準備之仗。盲目行動的結果（美其名曰“試錯”）只能是失敗。那些少數成功的互聯網公司，之所以成功，是因為在不斷試錯的過程中調整他們原本在開始創業時就應該認真考慮的事情，因為最后碰巧調整到正確的方向才最后獲得了成功。而事實上大部分的創業企業都失敗了，原因是調整依然沒有到正確的方向。

有人會問，當你還沒有開始行動，你怎么知道會不會成功？是的，在開始行動之前，肯定不知道這次行動是否會成功，但是在開始行動前，就可以知道有的行動一定失敗，原因是這個行動計劃本來就是錯的。比如你從上海到北京，你走的是去廣州的方向。這不需要試錯，稍稍分析一下，就知道一定失敗的。

試想，國際上的百年老店，哪一家是通過不停改變產品方向調整企業目標而成功的？看看IBM、微軟、谷歌、這些大公司，有幾個不是在正確的戰略規劃指導下，當年贏得市場上的成功。看看馬斯克旗下的公司，哪個不是堅持不懈勇往直前而成功的，哪怕到了失敗破產的邊緣，他們有改變自己的目標嗎？

所以，在開始行動前稍作一些思考，就可以節約大量的試錯成本，而且還可以節約時間成本，更加容易抓住市場先機。如果在創業前有一個正確的企業戰略規劃，也許就不需要那么多“試錯”過程與成本。

大家都應該知道：我們有了目標（Goal或Object）才可能想出怎么做的策略（Strategy也翻譯成戰略），有了策略才有一步一步的實施計劃（Strategy Plan）。策略是為目標服務的，而規劃是策略的具體實施步驟，有了規劃才可以實現目標。

“戰略規劃”和“企業目標”是相輔相成的。正確的“企業目標”必須有正確的“戰略規劃”配合才能，沒有正確的戰略規劃的支撐，企業目標是空中樓閣，只能失敗。反過來，在做戰略規劃的時候，就可以知道這個目標是不是正確，所以為什么說企業目標是戰略規劃的一部分。很多企業并不理解目標、戰略、規劃之間的關系，所以花了很大的精力去做了形式上的戰略規劃，這樣的戰略規劃自然無法落地。

當然戰略規劃不是一成不變的，因為社會的發展，經濟的起落以及科技的迅猛遞進，戰略的調整這是必然的，也是應該的，因此戰略調整也是戰略管理過程中的一個重要的環節。但是戰略的調整并不是目標調整，戰略執行策略和執行計劃的調整。若戰略規劃中的目標需要調整或者徹底改變，那么只能說明當年的戰略規劃就錯了。

戰略規劃通常是三年或五年，甚至為了更長期的規劃。所以通常為了避免企業戰略執行一段時間后發現整個戰略方向性錯誤導致巨大的浪費，戰略規劃過程中會從諸多方面去驗證目標是否正確。比如市場調查，數據收集等等，有的甚至請第三方咨詢顧問來幫助分析，所以，真正有效的戰略規劃第一步是確認企業的戰略目標的正確性和可行性。

事實上有很多項目很多產品本身未必錯誤，只是時機不對。比如電子商務，在IBM提出e-Businesee的時候，那么多公司進入了這個領域，到兩千年的左右基本上都死光了。這典型的時機不對，因為當年人們對電子商務還沒有做好準備，而現在早就是電子商務時代了。另外，AI人工智能是上世紀五十年代提出的概念，70年代初，人工智能經歷了第一次繁榮，但由于技術限制和未能實現早期的高期望，資金和支持開始減少。政府和私人投資者撤回了對AI研究的支持，導致許多項目被取消或縮減。那個時期被稱為“AI寒冬”。很簡單的原因，人工智能需要大量算力，而當時的電腦還不如現在的手機強大的情況下，人工智能的項目是不可能成功的。

那么如何判斷企業目標是正確的呢？大概從兩個方面來判斷：1.需求；2.可實現性。

共享單車剛開始的時候，有一個小伙子在重慶投了幾百萬、幾百輛車子。這個案例是典型的偽需求造成的，重慶是一座山城，人力自行車幾乎是不現實的，所以這樣的投資創業必然失敗。

下面就簡單介紹一下兩個判斷企業目標的正確性的戰略規劃的工具——PESTEL分析法和SWOT分析法

1、PESTEL分析法從外部環境分析自己目標的正確性。

· 政治（Political）：政府政策、政治穩定性、貿易限制等。

· 經濟（Economic）：經濟增長、利率、匯率、通貨膨脹等。

· 社會（Social）：人口結構、文化趨勢、生活方式變化等。

· 技術（Technological）：技術創新、技術普及、研發活動等。

· 環境（Environmental）：氣候變化、環境保護法規、可持續發展等。

· 法律（Legal）：法律法規、知識產權、勞動法等。

PESTEL分析法，就是讓創始人分析自己的創業計劃的正確性和可實現性。比如：政治：你的創業方向是不是符合國家戰略，如果能跟著國家的方向，自然可以得到政府政策的支持。如果逆著國家戰略，就無法借勢，只能靠自己默默耕耘。經濟：如果你的投資是需要靠大規模資本支持，如數據中心，在目前的狀態下，很難獲得這樣的資金支持。技術：如果能夠跟緊技術發展方向，自然在技術上比較容易獲得資源，比如現在的AI，市場上的技術資源比較多，但是很難獲得大規模的算力，而且投資較大，且買不到GPU卡。

2、SWOT分析會從內部實力來判斷這個目標的可實現性：

· 優勢（Strengths）：組織內部的有利條件或資源，如技術專長、品牌聲譽、財務資源等。

· 劣勢（Weaknesses）：組織內部的限制或不足，如資源短缺、技術落后、管理不善等。

· 機會（Opportunities）：外部環境中可能利用的有利條件，如市場需求增長、政策支持、技術進步等。

· 威脅（Threats）：外部環境中可能對組織構成挑戰的因素，如競爭加劇、市場飽和、法規變化等。

SWOT分析法，同樣可以幫助創始人分析自己的創業方向是否正確。創業人（團隊）的優勢弱勢在什么地方，市場還是技術，管理還是資本？根據自己的強勢弱勢，選擇自己的戰略和團隊風格。比如創業團隊是一個市場銷售型人物，那么尋找和吸納一個可信賴的技術總監或者架構師就很重要了。比如如果現在有計劃想進入中東市場，那么需要重點考慮一下戰爭對人身安全的問題。

所以戰略規劃中的分析工具，對于一個創始人或者企業管理層是相當重要的。可惜的是，我所看到的戰略規劃案例中的這些工具分析過程結論，大都是文不對題，或盲人摸象，基本上都是走過場的，沒有任何實際價值。

前幾年在風險投資的資本充足的時候，一個簡單的PPT，只要故事編得好，都可以拿到風險投資，由此養成了很多創始人不嚴謹的投機思想。現在經濟下行，資本短缺的時候，一個嚴謹可行的商業計劃書就相當重要了。現在有很多創業公司為了拿到投資都與投資人簽署了對賭協議，結果由于對自己的企業目標的盲目樂觀，缺乏深入分析，錯誤地估計未來的市場收益，從而導致傾家蕩產的悲慘結局。

在創業的道路上，每一步都充滿了挑戰和機遇。通過PESTEL分析法和SWOT分析法等戰略規劃分析工具，創業者可以更全面地審視自己的企業目標和戰略規劃。這不僅有助于減少試錯成本，還能提高企業在市場中的競爭力。最終，成功的關鍵在于能否在正確的時機，以正確的方式，實現正確的目標。希望每一位創業者都能在戰略規劃與目標管理的指引下，走向成功。

施振綱，曾任海康威視企業系統工程部總經理，有IBM和微軟數十年技術研發和管理工作經歷，對企業管理體系的系統性構建、頂層設計具有國際視野與實踐經驗。設立有公眾號《恒易管理咨詢》，宣傳以業務流程運營為核心的企業管理體系，幫助中小企業建立合理的組織架構和流程架構，提高運營效率，助力企業降本增效，持續創造價值。

結束語：

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