預算有限，AI 團隊怎么在小紅書、推特上招到人？

對很多 AI 領域的創業團隊來說，「出?！挂呀洸辉偈强蛇x項，而是必選項。隨之而來的難題是如何高效地搭建一個全球化團隊。

• 跨國招聘，找到完全匹配的人很難，傳統的招聘方式也越來越不靈了；

• 海外主體還是 EOR 模式？什么情況下，采用哪種雇傭方式才能規避風險？

• 海外用工，員工薪酬體系怎么定、如何合規發放？

• 招到人后，早期階段，遠程團隊如何更好地進行跨時區協作？

這些是我們反復聽到的「難題」。因此，在最近的一場閉門 Workshop 中，我們邀請了專注跨國招聘、管理服務的 Deel、AI 招聘平臺 Vorka.AI，系統性地聊一聊這個話題。從他們的一線實踐案例及服務經驗出發，分享全球化團隊怎么解決從「識人、招人」到「合規、管理」的一系列問題。

在進行一些脫敏處理后，Founder Park 整理了這次分享的精華內容。

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傳統的招聘方式已經不靈了

以下分享來自 Vorka.AI 聯創 Harry。Vorka 是一家基于社交媒體，AI 遠程招聘服務商，通過「零預算」的策略幫助 200 多家企業組建全球化團隊。

大家可能都有共同的感受，現在招人實在是太難了，特別是對于中國的出海企業來說，招聘全球化的人才成本極高。特別是，傳統的招聘平臺、招聘渠道、招聘方法越來越不靈了，找到完全匹配的人才很難。

部分原因在于，我們已經進入 AI 時代，時代變了，不再是傳統的去采購簡歷、采購產品，而是要去吸引跟我們志同道合的「同路人」。如何高效地「吸引」海外的優秀人才？我們總結了一套跨國遠程招聘策略，拆分成具體的三步來實踐。

第一步，最關鍵的一步：重新定義你的人才畫像。

在跨國和遠程辦公的普及下，一個人的專業標簽和技能固然重要，但絕不是全部。我們發現，真正能在遠程或跨國環境中脫穎而出的人，普遍具備兩個核心素質：極強的自我驅動力；高度的結構化思維能力。不是被動地等待著任務的牛馬和螺絲釘，更像是能夠主動去創造價值的合伙人。

舉個例子，我們之前為一家北美數字營銷公司搭建 BD 團隊。在招聘 BD 經理時，我們遇到了候選人 Kala。他后來只用了一年就成為公司的亞太區合伙人。

Kala 的特別之處在于，他在面試中清晰地表達了一個觀點：他把求職看作一次「個人商業化的重構」。他會反問自己：「如果我加入這家公司，如何能幫助它實現更高效的增長？」正是這種主動的、商業化的思考方式，讓他從眾多被動求職者中脫穎而出。

第二步，通過社交媒體與專業招聘渠道的組合拳，精準觸達那些我們真正想要的人才。

在海外招聘方面，沒有哪一個單一渠道能徹底解決招聘難題，「組合打法」才是最核心的部分。

在明確了人才畫像后，下一個問題是：如何讓他們看見我們？簡單說，就是去到目標人才最活躍的地方，用他們喜歡的方式和有價值的內容去溝通。

在小紅書等社交平臺，已經不再是簡單地發布 JD 招人了，而是通過分享大量關于不同行業、地區的遠程工作職場干貨，這些有溫度、有價值的內容，來吸引候選人。

在 Wishare 的案例中，我們收到的 62 份有效簡歷里，52% 來自我們通過內容吸引自建的人才池，而通過 LinkedIn 等傳統專業渠道獲取的候選人，占比不到 37%。這說明，最高效的招聘，是「內容吸引 + 渠道分發」的組合。

第三步，通過滴水不漏的結構化面試，精準驗證候選人的核心能力。

當候選人來到面前，面試的目的不是為了了解他，而是為了「驗證」他是不是那個對的人。

我們之前服務的一家美國教育科技公司，他們需要招聘既能做 0 到 1 開拓，又具備 1 到 n 發展潛力的商務和市場負責人。這也是很多創業公司常常需要的「候選人」。

他們需要候選人首先要語言能力強、其次是懂業務場景，還要有戰略思考。

針對這個需求，我們調整了他們的面試流程：

• 第一輪：純英文對話。直接驗證在真實職場環境下的語言溝通能力；

• 第二輪：業務場景角色扮演（Role Play）。驗證候選人的邏輯和解決問題的能力；

• 第三輪：戰略層面對話。由 CEO 與候選人溝通，觀察能否主動為公司發展提出建議，驗證 ownership。

在這個過程中，重點考察的是候選人的遠程協作能力、自我驅動力，以及與公司文化的契合度。

02預算有限，

怎么在小紅書、X 上招到人？

那在預算極其有限的情況下，如何打造雇主品牌，建立信任，讓優秀的人才主動找上門？

先說我們的觀點，雇主品牌不一定需要高成本的營銷包裝，它的本質，是一種文化的傳遞。

在激烈的人才爭奪中，雇主品牌就像一個免費的篩選器，能自然過濾掉那些價值觀不符的人，同時向真正契合的人才清晰地傳遞一個信息：我們是一家值得加入的公司。

具體該怎么做？我們總結了 5 個可立即落地的動作。

• 每周發布 2–3 篇你所在行業的深度干貨內容。不要發招聘信息，也不要引導加微信、留聯系方式。通過持續輸出有價值的內容，建立你在目標人才心中的專業可信度。

• 讓創始人走到臺前。作為公司的 founder，老板必須親自下場，每周至少分享一次個人思考、創業感悟或對行業的判斷。因為創始人本身就是公司最好的代言人。

• 展示團隊真實的工作場景和員工故事。不需要過度美化或包裝，真實就是最強的濾鏡?？梢灾v述員工加入前后的成長變化、他們在項目中的真實經歷，甚至日常辦公的小片段。這種「有血有肉」的內容，最容易打動價值觀契合的人才。

• 鼓勵粉絲互動，并做二次傳播。主動邀請關注者分享他們的職業經驗、對內容的看法，甚至邀請他們參與話題討論，讓社群開始為你發聲，你的影響力就會呈指數級擴散。

• 公域轉私域，沉淀人才資產。把社交媒體上積累的粉絲和流量，系統性地導入你的私域池——比如企業微信、招聘社群、人才庫等。只有沉淀下來，才能做精細化運營，實現長期價值。

同樣，這套方法在 LinkedIn、Instagram 等平臺也同樣有效，根據不同平臺特點，微調內容形式即可。

03是不是招當地全職，

要從稅務和法律角度考慮

以下分享來自 Deel 大中華區業務負責人 Kyle。Deel 的核心業務是幫助企業和客戶解決海外雇傭合規與跨境支付的難題。

出海企業如何快速啟動全球化團隊建設，同時又能避開常見的陷阱？基于實踐經驗，我來分享在組建跨國遠程團隊時幾個常見的挑戰。

在進行跨國遠程招聘時，主要有兩種雇傭方式。第一種是使用獨立顧問（Contractor）的方式，以合作、但不是正式雇傭的形式與海外人員建立關系。

這種方式最大的風險在「錯誤分類」。簡單來說，如果一個顧問的實際工作模式與全職員工無異，就可能在當地構成錯誤分類，會被追繳社保和罰款。

第二種方式是雇傭全職員工（Employee），意味著企業需要承擔當地法律要求的所有雇主責任。如果企業在當地沒有實體，可以通過名義雇主（EOR）來實現，找雇主服務商。EOR 會作為員工在當地的法律雇主，負責處理合同、薪酬、社保等所有合規事宜，你的公司就專注于業務管理。

但需要注意的是，EOR 模式本身并不能完全規避「常設機構風險」，即當你的團隊在海外的業務達到一定規模時，可能觸發當地的稅務申報義務。

除了 EOR 模式，還有一種情況是：企業在當地已經設立了自己的實體，可以直接雇傭員工。但需要注意的是，擁有實體 ≠ 能合規雇傭。要在當地實現真正的合規，企業至少需要具備法務、財務、HR 和薪酬這四個核心職能的本地化專業能力。但現實情況是，絕大多數出海企業的海外分公司并沒有配置這些專業人員，相關事務仍由國內總部兼管，非常容易引發合規風險。

我們之前接觸過一個真實案例，一家企業用自己的日本分公司直接雇傭了當地員工，但所有 HR 事務都由總部遠程處理。當他們解雇一名日本員工時，因為處理不當被告上法庭，不僅要支付高昂的律師費，還需要額外賠償該員工整整一年的薪資。

那么，什么時候該用自己的海外主體，什么時候更適合 EOR 模式？可以從以下五個關鍵維度來考量。

第一，崗位是否必須由自有主體雇傭？某些行業對資質有硬性要求，比如金融科技公司申請支付牌照時，相關的合規負責人就必須由持牌的本地主體直接雇傭。如果只是市場探索階段，則可以通過 EOR 靈活地合規雇傭。

第二，評估當地業務的階段與規模。直接關系到常設機構風險（PE Risk）。如果你在當地的業務已經達到一定規模，卻沒有進行相應的稅務申報，未來可能面臨稅務機關的追溯審查和處罰。

第三，從成本效益角度進行權衡。EOR 模式通常按人按月收費，市場價格普遍在 400 到 600 美元。在團隊規模較?。ㄈ?5 人以下）的早期階段，EOR 相對劃算。當團隊擴大到一定數量后，需要重新評估切換到自有主體雇傭的成本。

第四，要重點評估目標國家的勞動法律法規是否高度傾向于保護員工。在日本、德國、法國、巴西等國家，勞動法對雇員的保護非常嚴格，解雇不當可能面臨高額賠償。同時，一些國家還存在強勢的強勢的工會組織，也會顯著增加自主管理的難度和風險。需要特別的小心去考量該用自己的主體還是要用專業的名義雇主的方式去雇傭。

第五，行業特性帶來的特殊考量，尤其對 AI 行業。AI 行業人才高度集中，且許多核心技術人員都簽有競業限制協議。如果你的公司直接雇傭這類人才，且業務與其前東家重合，就很容易觸發競業條款。

04一個好的全球化團隊，

怎么解決跨時區協作難題？

另一個關鍵挑戰是，遠程團隊如何更好地進行跨時區協作？Deel 的團隊分散在全球不同地區，團隊超過 7,000 人。但能在跨時區的情況下，能夠實現 24 小時的高效協作。核心是，利用多種工具來提升工作效率。

在內部溝通上，我們主要依賴 Slack，被視為我們的線上「辦公室」。對于文檔共享和協作，我們用 Google Suite，特別是 Google Docs，確保每個人都能及時了解各項事務的進展情況。內部的 support 和服務流程管理，我們使用 Jira 的工單系統，不同部門可以根據客戶問題的狀態追蹤它們的進展，確保每個客戶的疑問或問題都能得到妥善解決，明確當前所處的階段。

此外，我們還開發了內部 AI 工具和一個強大的知識庫，兩者結合起來，能解決員工超過 90% 的問題。

在溝通方面，除了日常的 Slack 交流外，我們每周都會舉行全員會議（All-Hands Meeting），同步最新的產品進展和公司關鍵決策，會讓團隊所有成員對公司的目標和方向有清晰的理解。

更重要的一點，是領導層的作用。Deel 的核心價值觀之一是「Do Speed」，強調快速行動的重要性。兩位聯創在 Slack 上會保持著極高的響應速度，幾乎是秒回消息。

最后想說的一點是，無論我們擁有多么完善的遠程管理工具或流程，找到對的人始終是最關鍵的一環。真正合適的人才，本身就是最好的 ROI。你不需要每天想著如何給海外團隊「打雞血」，也不必時刻盯著他們是否在工作。因為對的人，會自我驅動、主動協作、高效交付。

05海外用工，

員工薪酬體系怎么定？

Q：如果需要從國內派員工到海外（relocate），薪酬和福利該怎么定？

Harry：核心原則是必須對標當地市場，并提供超出預期的「安全感」。

首先，薪酬方面，一定要參考目標國家同崗位薪資的中位數，并在此基礎上浮 10%–15%。絕不能簡單地用國內標準換算后再上浮 10%–15%。只有這樣，才能確保薪酬在當地具備真正的競爭力。

因為候選人不會用中國的人力成本邏輯來衡量自己的價值，他們的客戶體系、市場認知、甚至對貨幣和薪酬的評估標準，都已經完全錨定在海外市場。

其次，福利保障上，除了法定的醫保、社保，強烈建議提供額外的商業補充福利。比如，一次性的安家補貼、子女的教育咨詢、海外租房補貼，甚至是稅務規劃支持。

歸根結底，目標是讓外派員工能感受到公司在主動幫他掃清后顧之憂，這樣他才能全身心投入工作。這筆前置的投資，無論是從規避風險還是從員工穩定性來看，都絕對值得。

Kyle：我從簽證和實操的角度補充一點。很多公司忽略了移民局的審批邏輯。

首先，移民局會評估這個崗位是否擠占了本地人的工作機會，所以對技能的特殊性有要求。這也是為什么很多公司想外派銷售人員去歐美很難成功，因為崗位本身缺乏技能特殊性。

其次是，薪資待遇需要足夠高，通常至少要達到當地收入中位數的 1.5 倍以上，尤其是在灣區、紐約這樣的高成本地區。否則簽證官會認為這個薪資無法在當地正常生活，申請很難通過。

Q：不同國家的薪酬發放和合規問題怎么處理？

Kyle：這需要雙向考量。從企業角度，合規是第一位的，所以全職雇傭是合規程度最高的方式。但從雇員角度，尤其是在職場中，很多年輕人可能更偏好會更偏好靈活的就業形式。

第二點是考慮貨幣的穩定性。在美國、新加坡這些貨幣穩定的地區，用地法定貨幣發薪沒問題。但在一些匯率波動大的市場，如近幾年的日本、拉美國家），用本幣支付可能導致員工實際收入大幅縮水。所以在這些地區，很多本地人才更愿意接受合同制，因為可以約定用美元、歐元、人民幣等等更穩定的貨幣結算。

06都在全球化，

雇主品牌怎么構建？

Q：一個全球化的品牌，在進入新市場時，怎么從零開始，低成本地構建本土化雇主品牌？

Harry：我的建議是「兩條腿走路」：既要突出全球愿景，也要深耕本土價值。

一方面，要不斷強調加入你能獲得全球化的平臺與視野，這是許多本土公司給不了的優勢。另一方面，要清晰地講明白，你的產品或技術怎么為本地市場創造具體的價值？要避免空談宏大目標，聚焦真實、可感知的本地影響力。

可以多分享早期員工從 0 到 1 參與本地業務建設的真實故事，讓他們成為品牌的本土代言人。同時，積極和本地的 KOL、KOC 合作，借他們的聲音講故事，這遠比自賣自夸更有效。

Q：招募當地業務合伙人，除了獵頭，還有哪些高效的途徑？

Harry：招合伙人這件事，我們的經驗非常明確：真正能幫你找到理想合伙人的，通常不是獵頭。創始人必須親自主動出擊。

為什么？因為通過獵頭推薦的候選人，往往帶著「求職者」的心態，是被動接受挑選的。但你需要的是一個能與你「背靠背」作戰、主動共擔風險的伙伴。

基于我們以往的服務經驗來看，最終成功合作的合伙人，基本上來自以下三種路徑：

• 創始人的個人社交圈。主動參加行業會議、社群活動，去面對面地深度交流。

• 深耕垂直行業的線上社群。持續輸出你的思考，那些與你觀點同頻的人，不是被「招」來的，而是被你吸引來的。

• 反向研究 + 主動連接。深入研究賽道里的優秀人才，通過 LinkedIn 等渠道真誠地聯系他們，不是直接談加入，而是從請教問題、探討行業趨勢開始。機會往往出現在這種非正式的溝通里。

Q：全球化團隊如何解決語言、時差等協作問題？

Harry：首先在語言上，絕大多數團隊會強制規定英語為唯一工作語言。

其次是解決時差。一方面，可以設定一個 3-4 小時的「核心協作窗口」，保證所有成員都能有在線重疊的時間。另一方面，是大力推行異步溝通，所有工作進展都必須通過 Notion、Slack 等工具沉淀下來，減少對實時會議的依賴。

最重要的一點，是建立自己的知識庫，把所有信息、決策流程都文檔化，方便不同時區的同事隨時查閱。

Kyle：我補充一點關于溝通效率方面的做法。

Deel 特別強調要盡量減少不必要的會議。很多簡單的信息同步，完全可以通過 Slack 上的 huddle 在五分鐘內解決，沒必要占用大家整塊的時間。

對于確實需要開的會，要求必須提前準備清晰的 agenda，明確會議目標和產出。這樣能確保每個人都在有限的時間內貢獻最大價值，效率更高。

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