零跑十年：穿過“性價比”的窄門之后

在中國新能源汽車新勢力中，零跑是一家長期顯得“有點不合群”的公司。

它既不像蔚來那樣以品牌和用戶運營著稱，也不像部分新勢力那樣不以智能駕駛或軟件驅動汽車作為最鮮明的標簽；在過去很長一段時間里，零跑被市場更頻繁地歸入“性價比路線”陣營。

成立十年，零跑幾乎完整經歷了中國新能源產業從概念驗證、資本競速到規模淘汰的全過程。它不是最早被資本推到聚光燈下的玩家，卻是少數在價格戰與技術迭代雙重擠壓中，逐步建立起穩定出貨能力的新勢力之一。

文 |王柏德
編輯 |凡言
運營 |詩席
站在十周年的門檻上，零跑汽車創始人朱江明描繪了一幅雄心勃勃的藍圖。零跑的長遠目標是成為年銷400萬輛的“世界級智能電動車企”，而2026年的近期目標，則是挑戰100萬輛的銷量。

想達成這一目標，零跑還需要回答很多問題。比如，“性價比”這張牌，如何打出高端化的新價值？全域自研的硬件效率，能否贏得智能化軟件的持久戰？重度依賴規模的增長模型，能否承受行業周期的波動？

用制造業的思維造車

“當年我開始造車，對汽車這個行業確實一無所知，完全是一個門外漢。”零跑十周年發布會上，朱江明在演講中談起他創業的起點。2015年，這位大華股份的聯合創始人、在安防領域已功成名就的工程師，受朋友啟發，萌生了造車的念頭。

與大多數帶著互聯網或資本背景入局的“新勢力”創始人不同，朱江明帶來的是一套深植于制造業的思維體系。在眾多新勢力熱衷于講述未來出行生態和用戶社群運營時，零跑的故事卻顯得那么格格不入，想著用更能低的成本，造配置更高的汽車。

因為在安防行業，考驗的是極致的效率、可靠的質量和對供應鏈成本的精準控制。朱江明將這套“ToB邏輯”完整地移植到了造車這項“ToC業務”中。在他看來，電動智能汽車在某種程度上是一種“超級智能硬件”，其核心競爭要素與傳統制造業并無二致。

這種基因讓零跑團隊成立初期大部分都是“門外漢”。朱江明回憶，創業初期通過兩個多月密集面試組建的核心團隊，大半是“三電”研發人員。

在此背景下，朱江明決定用技術自研與成本控制，組成了零跑早期戰略的重要組成部分，這也為后期推行的“全域自研”戰略埋下了伏筆。

但零跑的故事，并非一帆風順。

由于初入汽車行業，2019年，零跑選擇以一款兩門純電轎跑——S01殺入市場。但結果可想而知，該車型三年僅賣出了5000臺。

這次市場試水的結果，讓團隊對主流市場需求有了更清醒的認識。“如果第一款就成功了，可能后面就會亂。”朱江明后來反思道，“但第一款沒有成功，反而讓后面的每一步都非常謹慎。”

“全域自研”：一條重資產的路

“全域自研”是理解“零跑模式”成功的核心，也是這家企業十年間所做的最艱難、最具爭議的選擇。

在汽車行業高度分工的背景下，選擇自研核心零部件意味著巨大的前期投入、漫長的研發周期和難以預料的技術風險。然而，零跑堅持走了下去。朱江明在演講中透露，經過十年積累，零跑自研自制的核心零部件比例已占整車BOM成本的65%。

他算了一筆經濟賬，如果按供應商平均15%的毛利率計算，與外購相比，這套體系為零跑帶來了約10%的整車成本優勢。在毛利率普遍承壓的行業環境下，這10%能讓零跑可以定價自由并有了活下去的空間。

更重要的是，自研帶來的不僅是成本優勢，還有“集成式創新”的能力和迭代速度。例如，朱江明舉例，從中國首款車規級AI芯片“凌芯01”的攻關，到行業領先的八合一電驅、CTC電池底盤一體化技術，再到最新的“四葉城”中央集成式電子電氣架構，強調起技術路線的一致性與延續性。但這些技術成果的實際領先程度、市場驗證效果如何，仍存在討論空間。

2025年，零跑旗下已形成覆蓋A、B、C、D四大系列的產品矩陣，并在6萬—30萬元的價格區間內密集布局。但大多數的銷量都是由B、C兩個系列撐起來的，為此，零跑從成立至今，由于車型外觀與理想有些類似，也一直被外界稱之為“半價理想”。

不過好在，市場對“便宜大碗”的車型接受度很高。

其中，售價不足15萬元的C10車型自2025年起銷量穩步攀升，目前已實現月銷突破1萬臺，在競爭激烈的中型SUV市場中占據了一定份額；新推出的B系列則憑借更高的性價比，也贏得了部分消費者的認可。

也因為規模化的積累，零跑在財務上也迎來了轉變。2025年，零跑全年銷量預計接近60萬輛，其中海外交付約6萬輛，位居造車新勢力第一。公司已連續多季度實現盈利，并有望在十周年之際首次實現全年盈利。

然而，這條重資產、長周期的技術路徑并非沒有代價。它將海量研發資源固化在硬件設計與制造環節，而在以算法和數據驅動、需要持續快速迭代的軟件與高階智能駕駛領域，零跑的投入強度和成果顯現速度，與頭部競爭對手相比存在可見差距。這導致了其在智能化標簽上的聲量，遠不及在“性價比”和“配置越級”上的表現。

在發布會上，朱江明也表現出異常的清醒。他多次坦言，零跑只是“剛過了溫飽線”“才過了企業盈虧的平衡點”。他警告團隊要“警惕勝利、戒驕戒躁”，因為“新能源汽車的窗口期也就剩下幾年”。

這種危機感，精準地道出了零跑模式的“規模依賴癥”。其成本優勢與盈利能力的維系，極度依賴于銷量持續攀升帶來的規模效應。一旦市場增長放緩或競爭加劇侵蝕份額，這套體系的抗風險能力將面臨直接考驗。

規模之上的新挑戰：賣高端車

然而，當產品線從幾條清晰的脈絡，擴展為覆蓋多個價位、多種車型的網絡時，新的挑戰也隨之浮現。穿過“性價比”的窄門，零跑必須直面體系化作戰的復雜難題。

一方面是，產品矩陣的“內卷”風險正在滋生。隨著系列和車型增多，部分產品的價格與定位出現重疊，可能導致內部競爭，稀釋銷售資源。例如，C系列與B系列的部分車型在定價上已十分接近，如何向消費者清晰傳達不同車型的差異化價值，避免“左右手互搏”，對營銷提出了更高要求。這反映出，在快速擴張的產品布局背后，零跑對細分市場的精準定義和品牌區隔能力，仍需錘煉。

另外，零跑正在走向高端化攀登的陡峭之路。零跑已正式推出了定位“科技豪華”的D系列旗艦車型D19和D99，這標志著其向30萬元級別的市場發起挑戰。然而，長期以來形成的“高性價比”品牌認知，是一把雙刃劍。它曾助零跑在下沉市場攻城略地，但也可能成為高端用戶建立價值認同的障礙。

品牌價值的提升是一場漫長的心理建設，絕非僅靠堆砌配置就能完成。D系列所承載的雙高通8797芯片、1000V高壓平臺、半苯胺真皮等豪華配置，需要匹配更強的品牌敘事能力。零跑能否在消費者心中成功建立起超越“劃算”的情感認同和品牌溢價，是其高端化成敗的關鍵。

還有，規模擴張與盈利質量的平衡難題。雖然零跑已實現連續多季度盈利，毛利率在2025年第三季度達到14.5%，但隨著產品線拉長、研發投入持續（尤其是高階智能駕駛的追趕），以及全球市場的運營成本增加，維持并提升這一盈利水平將面臨更大壓力。銷量的增長必須同步轉化為健康、可持續的利潤，這是成為“世界級車企”的必修課。

特別是在與Stellantis的海外合作中，采用輕資產模式雖加快了出海速度，但利潤也需與合作伙伴分享，其全球業務的最終盈利深度仍有待觀察。

在智能化的考驗上，對零跑而言也是一場“持久戰”。盡管零跑在智能座艙和輔助駕駛的硬件上下放速度極快，但在以算法和數據驅動的全場景高階智能駕駛領域，行業頭部玩家已建立起一定的領先優勢。

零跑需要證明，其全域自研的模式不僅能控制硬件成本，也能在軟件和算法的“持久戰”中，實現快速迭代和體驗領先。當前，其智能駕駛系統的用戶體驗和市場口碑，尚未能像其性價比那樣形成鮮明的競爭優勢標簽。

下一個十年，才剛剛開始

回顧零跑的第一個十年，其成功絕非偶然。它在一個崇尚故事與速度的時代，憑借極致的工程務實主義，精準地抓住了中國新能源汽車市場最大公約數的需求，成功穿越了第一輪生死淘汰賽，并驗證了一條獨特而有效的生存路徑。

然而，站在十周年的節點上，朱江明為下一個十年錨定的“世界級”目標，意味著競爭維度的全面升維。第一個十年，零跑解答了“如何在中國市場活下去并勝出”的問題；第二個十年，它需要證明的是，自己這套以“成本定價”和“集成自研”為核心的方法論，是否具備可持續的盈利能力、持續領先的技術迭代能力、突破價格帶束縛的品牌溢價能力，以及在全球復雜市場中的體系競爭力。

眼前的三重挑戰——被成本和定價鎖定的利潤空間、在智能化關鍵賽道上的顯著代差，以及全球化深入后面臨的掌控力與盈利性考驗——共同構成了零跑“世界級”征途上的真正關卡。

十年“慢跑”，零跑為自己贏得了參與決賽的資格；但決賽的殘酷之處在于，它考驗的已不僅是耐力，更是爆發力、敏捷性與全方位的綜合實力。在更為硬核的“后性價比時代”，屬于零跑的、更艱難也更具決定性的第二幕，才剛剛拉開帷幕。