出版社開展新業務，不增加編制，如何讓老員工“搶活干”？

文/李兆

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商務君按：傳統出版機構在轉型升級過程中，勢必會開展新業務，此時，首先要解決的便是人才問題。新業務尚處于探索階段，增加編制風險太大；老員工兼職做新項目，如何激勵才能提升積極性？南京師范大學出版社（簡稱“南師大社”）創新推出“一崗多職”的項目制模式，在未專門成立新部門的情況下，兩年來，研學等融合出版業務累計收入達5000萬元。南師大社對薪酬體系做了哪些調整，如何讓員工“搶活干”？該社相關負責人分享了他們的激勵機制。

開展新業務，不增加編制的話，怎么能找到干活的人？

想請同事兼職做新項目，怎么激勵才能讓人家更上心？

跨部門合作推進新業務，如何打通部門壁壘？

開票、報銷等事情，瑣碎又麻煩，如何讓財務人員主動幫忙？

在出版機構紛紛推出創新業務的當下，也普遍面臨一些共同的難題。

南師大社自2024年涉足融合出版創新業務以來，在非遺研學、智慧教育、教師培訓、知識服務等方面多點開花，僅兩年時間便實現創新業務收入累計5000萬元級的跨越。尤為引人注目的是，這些規模龐大的新業務始終未設立專門部門，而是依靠“一崗多職”的項目制模式，整合全社人力資源穩步推進。

在這套“全員激活”的制度背后，是南師大社歷時一年多打磨完善的薪酬績效改革。社長張鵬認為，績效改革是南師大社2025年對沖傳統教輔業務下滑20%、推動創新業務邁入5000萬元級規模的“第一推手”。其核心價值在于打破崗位邊界，將“按崗取酬”轉變為“按貢獻取酬”——長周期、高風險業務，有人敢接；需要外部門同事支援的項目，有人愿做；就連財務人員、發貨員等職能部門也從“等活干”變為“搶活干”。

非遺研學催生項目制雛形

南師大社憑借一次偶然的IP爆發，開啟了研學業務的實戰探索。

2024年年初，南師大社與央視總臺文化節目《非遺里的中國》攜手推出的龍年日歷，在小紅書平臺意外爆火。這場爆款營銷讓出版社敏銳捕捉到讀者對非遺文化的濃厚熱情，趁熱打鐵，于當年孵化“非遺記”研學品牌，首戰便交出亮眼成績單——首場直播帶貨1小時銷售額突破260萬元，社長親自下場直播、知名高校學者指導、頭部主播深度合作、國家媒體全程關注、行業領軍企業攜手等一系列組合牌相繼打出，客單價過萬元的研學產品供不應求，全年累計研學項目收入超千萬元（）。

2025年，研學業務持續發力，全年推出多個研學項目，自然生態、歷史文化、科普創新等多條線并發，與央視網共創“我和我的城”研學平臺，與學習強國共創“強國育苗”研學體系，與國內近30家出版社聯合發起“全國研學實踐教育聯盟”，在研學賽道上，南師大社正在從“點”到“線”，再到“面”，開創“現象級”研學模式。

南師大社部分研學活動

令人意外的是，每次媒體或者同行問起，研學業務是否有單獨的部門和人員負責？答案永遠是：“沒有，都是社里的員工‘兼職’在做。”張鵬介紹說，研學項目所有相關工作均由全社員工“兼職上崗”，采用的是“一崗多職”“一人多崗”的靈活模式。

南師大社辦公室主任晏娟是“非遺記”研學項目的總執行人。她回憶，最開始的日歷書由有相關經驗的圖書編輯負責，與央視的對接工作由辦公室及多個部門共同參與，而研學項目的統籌則落到了她的肩上。“當時編輯部要兼顧日歷的出版和營銷，無法全身心投入研學項目，我之前組織過To B的研學活動和讀書會，熟悉流程且對接過小紅書平臺，便成了項目總執行人，張鵬社長是項目負責人。”

因為研學項目是由《非遺里的中國》火爆引發的創意，所以這個研學業務是先有了事情，再去找人。南師大社通過內部公開報名、承諾項目結算后發放獎金等方式吸納人員，算是南師大社項目制的雛形。“當時，參與人員均為在本職工作之余有精力、有興趣的員工。他們大多深耕文化行業，熱衷于從事內容相關工作，在完成本職工作后，利用空閑時間投身研學業務。”

不過晏娟也坦承，初始階段并非一帆風順，員工對這種新型工作方式尚未適應，部門協調難度較大。“不少員工雖有參與意愿，但對項目后期收益心存疑慮；更關鍵的是，部門主任普遍存在顧慮，無論是業務部門還是職能部門，都擔心員工投入非部門工作會耽誤本職進度。”正因如此，項目初期的資源協調、團隊搭建等諸多事宜，都需要張鵬出面統籌推動。但這次項目的成功，不僅為出版社帶來了可觀的經濟效益，更驗證了項目制模式的可行性，為后續績效制度的完善奠定了基礎。

事實上，南師大社當初面臨的難題，也是傳統出版機構融合發展過程中躲不過的問題。在多數出版機構看來，新業務尚處于探索階段，業務量難以評估，人力成本無法精準核算，因此不敢輕易在人員編制上有大動作。常見的做法是成立小型新部門，由2~3人牽頭，后續根據業務開展情況調動傳統崗位人員。而南師大社則跳出“部門設置”的固有思維，以項目為核心整合資源，既規避了新部門設立帶來的固定成本壓力，又最大化盤活了現有人力資源。

績效變革打破“按崗取酬”

事實上，南師大社的薪酬體系不光需要在研學業務上做出相應改變，全社發展都面臨這個問題。“在出版機構爭相轉型升級的關鍵節點上，南師大社傳統績效體系已難以適應新發展需求，舊有績效體系下存在員工積極性不足、創新動力薄弱、出版效率低下等問題，改革迫在眉睫。”張鵬說。

為此，南師大社通過招標方式，找到一家專業咨詢公司，經過深入溝通，最終確定以項目制為主體，推進績效改革。薪酬理念從“按崗取酬”轉向“按勞取酬”，強調以工作量、工作質量和成果效益為依據，真正實現“多勞多得、少勞少得”；評價維度從單一走向多元，在原有指標基礎上納入選題創新、編校質量、團隊協作等多方面表現，讓每份為出版社發展添磚加瓦的努力都能得到認可與獎勵；分配機制實行“三次分配獨立并行”，分別對應基礎績效、量化績效和項目績效，強化貢獻導向。

張鵬具體介紹說：“對于所有原有崗位的本職工作，考核指標仍以傳統維度為主——編輯崗重點考核文字工作量、選題數量，以及圖書帶來的經濟效益、社會效益和獲獎情況；營銷崗則保留回款、退貨率等核心指標。這部分收益也就是基礎績效。但在此基礎上，員工參與非本職崗位的項目任務，可憑借項目貢獻獲得額外收益。”這種模式既保障了傳統業務的穩定性，又為員工參與新業務提供了動力。

在項目收益分配方面，南師大社也有一套嚴謹流程。以研學項目為例，項目會由一個員工牽頭，但項目收益分配會覆蓋多個參與人員。具體而言，財務部會提前為項目立項，項目結束后測算出實際利潤；出版社會按全社利潤目標提取一定比例的項目收益，剩余利潤劃歸項目；項目責任人再根據每個員工的貢獻度分配獎金。“分配結果并非責任人‘一言堂’，還需要開會討論，由社領導判斷是否可行，盡可能確保公平公正。”張鵬補充道，雖然個別項目仍會因考慮不周出現意見分歧，但整體而言，這套分配機制已得到員工廣泛認可。“參與跨部門項目的員工普遍對文化內容抱有熱情，參與項目不僅能增加收入，更能接觸到不同領域的工作，提升自身能力。對很多人而言，獎金高低只是一方面，學習到其他領域的內容，增加競爭力，同時自己的工作還能被看到，這種成就感和認可度比金額更重要，尤其是對于‘90后’‘00后’新生代員工。”

這樣一來，項目負責人這個角色就變得很重要。目前南師大社項目負責人的產生分為兩種情況：一是社領導談下的大型項目，由社領導集體決定負責人。比如南師大社辦公室正在推進的“基礎教育云平臺”項目，就是社領導交辦給辦公室的，由部門工作人員負責對接和操辦。二是員工（主要是編輯）的自主選題項目，誰談下項目，誰便是項目負責人。這種靈活的負責人產生機制，既保障了大型項目的統籌性，又激發了員工發掘小型項目的積極性。

項目制的推行，不僅為新業務的發展提供了模式，也讓傳統圖書業務受益——每本新書都可視為一個項目，而在這個項目中也要實施跨部門合作。

以編輯和營銷工作為例，以前圖書項目大多局限于部門內部，編輯負責策劃、營銷負責銷售，考核指標相互割裂——編輯希望提高單本書利潤，不愿降低銷售折扣；營銷希望以低價提升銷量，增加回款，雙方常存在矛盾。推行項目制后，每本書會設定責任營銷人員，其不僅享受原有回款考核的績效，還能參與圖書利潤分成；編輯也會結合營銷效果調整策劃思路，形成“利益共享、責任共擔”的協作模式。

更具突破性的是，職能部門員工也能通過項目制獲得額外收益。“今年有一些財務人員因為協助編輯整理發票、溝通開票及到款情況，在圖書項目中拿到了獎金。”晏娟舉例說，編輯往往不熟悉財務新規，處理報銷等事務耗時較多，財務人員主動提供幫助，既節省了編輯時間，也為自己爭取了額外獎勵。“甚至今年有一些職能部門的員工因為沒有拿到來自圖書項目的獎金，主動來找我溝通。他們也表示，今后在工作中將更加積極主動。其實這部分獎金并不高，但也從側面反映出項目制已激發員工的主動參與意識，推動出版社整體流程效率提升。儲運部在發貨環節更用心，總編辦在事務推進中及時告知，各個部門的協同性都明顯增強。”

從“等活干”變為“搶活干”

高校出版社的核心使命在于學術傳播，然而傳統企業化財務指標主導的績效體系，往往與學術出版的長周期特性相悖，易催生重短期收益、輕長期價值的導向。南師大社以“項目制+三次分配”為核心的績效改革，實現了全員動能激活與業務融合升級。

南師大社新薪酬體系的核心亮點，是針對不同業務類型構建差異化考核機制，打破“唯短期效益”的評價局限。對于創新型、長周期項目，出版社建立專項激勵規則，近年鼓勵編輯嘗試平臺型選題，即便相關選題尚未成為“爆款”，也會依據創新價值與市場培育意義單獨發放獎金，而非單純考核經濟效益；針對“基礎教育云平臺”這類前期收益不確定的項目，創新性地交由考核指標更靈活的職能部門承接，既規避了業務部門的業績壓力，又為職能部門提供了參與創新、獲取額外收益的機會，實現資源合理配置。

在自媒體等新興業務領域，考核標準更為細致多元，員工發布的視頻達到10萬+觀看量將獲得專項獎勵，就連朋友圈推廣等品牌宣傳行為也被納入考量，讓員工清晰感知到無論是顯性的經濟效益，還是隱性的品牌價值，每一份付出都能得到認可。

盡管改革仍存在獎金分配分歧、跨部門協調待優化等問題，但已實現“激活全員動能、推動業務融合”的核心目標，多項業務數據實現跨越式增長。

張鵬介紹，2025年，南師大社傳統圖書業務通過項目制跨部門協作，效率與效益同步提升，全年簽約學術出版合同與出版資助金額較2024年雙雙翻番；研學實踐、智慧教育、教師培訓、知識服務等創新業務整體上漲近50%，其中研學業務從無到有，兩年內收入突破5000萬元。更為顯著的變化是全員心態的轉變，職能部門從“等活干”變為“搶活干”——財務人員協助項目開票、發貨員提前調撥物資等跨部門補位行為均能獲得績效獎勵，首次實現“行政線也能多貢獻”，這一機制成功撬動“短期經濟”與“長期價值”的雙重提升。

面對改革中現存的痛點，南師大社已明確后續優化方向，致力于將績效體系打造成創新發展的“永動機”：

1.針對跨部門績效分配偶發“扯皮”，計劃上線“項目貢獻度線上打卡+區塊鏈留痕”系統，以數據化方式減少主觀判斷。

2.針對長周期學術出版與爆款短視頻的考核權重仍難量化，2026年計劃引入“里程碑節點獎勵+延期支付”模式，將學術書培育期拆分為選題、結項、獲獎三個階段兌現獎勵，兼顧培育耐心與現金流平衡。

3.針對“前期零收益”項目僅靠職能部門兜底解決的情況，要設立“創新孵化池”資金，由社里按預算預付成本，項目成功后利潤雙倍返還池內，失敗則由社里核銷，打消試錯顧慮。

4.規范項目負責人選拔機制，將“誰談下誰拍板”的隨機性升級為“賽馬庫”制度，建立負責人積分排行榜，與培訓資源、外部導師機會掛鉤，讓優質人才持續承接重大項目。

5.拓展績效覆蓋范圍，2026年將外部專家、云導師納入考核體系，讓社外合作者能按小時計酬、按成果分紅，構建“內外一條鏈”的云績效模式。

“簡言之，績效改革已走完‘從0到1’的破冰，明年重點是把‘從1到100’的刻度做細、把風險池做足、把數字工具做硬，讓績效體系真正成為南師大社沖向‘破圈’創新收入的永動機。”張鵬說。

*本文圖片由南師大社提供

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