出海30年，中國家電為何大而不強？

文: 竹銘，編輯：相青，出品：增長工場

全世界的家電貨架上，一半是中國制造，卻沒幾個中國品牌的名字——這是中國家電出海三十多年最真實的尷尬。

根據(jù)中國機電商會數(shù)據(jù)，2025年上半年中國白色家電產(chǎn)品累計出口額為687.8億美元，同比增長6.2%。但是天風證券的一組數(shù)據(jù)，讓人五味雜陳：

中國家電的全球制造份額早已突破45%，也就是說，全球幾乎每兩臺家電里就有一臺是中國制造。但另一邊，自主品牌的零售份額卻始終徘徊在20%以下。

這25個百分點的差距，既藏著中國家電企業(yè)替人代工的辛苦錢，也戳中了“大而不強”的痛點。

中國家電靠著代工和收購，硬生生闖成了全球制造的“隱形冠軍”，規(guī)模越做越大，利潤卻始終卡在產(chǎn)業(yè)鏈的底端。

從“產(chǎn)品出海”到“品牌出海”，這道必答題躲不開也繞不過。

一、老路，為什么走不下去了？

中國家電出海能走到今天的規(guī)模，離不開代工和收購。但時代變了，這條路的紅利越來越少。

早些年，代工對中國家電企業(yè)來說，絕對是門躺賺的好生意。那時候中國勞動力成本低，供應鏈完善，外國品牌帶著訂單找上門，企業(yè)只要按標準生產(chǎn)就行，不用操心品牌推廣，不用搭建銷售渠道，訂單穩(wěn)定，回款有保障。

不少企業(yè)的海外業(yè)務(wù)，七八成甚至更高都依賴代工，美的、格蘭仕等企業(yè)早期的海外擴張，幾乎都是靠代工打底。

但這生意定價權(quán)完全掌握在海外品牌手里，中國企業(yè)只是產(chǎn)業(yè)鏈上可替換的一環(huán)，你能做的，東南亞、印度的工廠遲早也能做。

更危險的是，長期代工養(yǎng)成了“路徑依賴”，企業(yè)習慣了“按單生產(chǎn)”，卻遲遲建不起自己的品牌通道。

Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，即便是白電巨頭美的，其自有品牌在海外的份額也僅3%左右。當中國勞動力成本上漲，東南亞等地的工廠以更低的價格搶單，那些依賴代工的企業(yè)，訂單流失幾乎是必然。

既然自己建品牌太慢，一些企業(yè)就想著“抄近道”——收購海外老牌家電企業(yè)。

海爾收購GE家電、美的收購東芝家電、長虹收購法國湯姆遜等等，一時間“買買買”成了中國家電企業(yè)海外擴張的潮流。但事實證明，資本能買來市場份額，卻不一定能買來品牌影響力和運營效率。

海爾收購GE家電后，雖然快速切入了美國中高端市場，規(guī)模確實漲了，但海外營業(yè)利潤率長期在5%左右徘徊，遠低于國內(nèi)市場，也沒能通過收購讓自身母品牌在海外打響名氣。

歐睿數(shù)據(jù)顯示，在海外大部分市場，美的和海爾的份額都比較難超過10%。黑色家電方面，雖然海信和TCL的份額都在10%左右，但頭部仍被三星和LG占據(jù)。

這些案例都說明，收購只是拿到了一個“殼”，不同市場的消費習慣、運營邏輯、品牌文化差異巨大，整合的難度遠超想象，想要通過收購實現(xiàn)品牌升級，遠比想象中更復雜。

而中國家電出海最核心的本錢——成本和規(guī)模優(yōu)勢，如今也在慢慢縮水。過去，物美價廉是中國家電的金字招牌，靠著極致的成本控制，我們能以比國際品牌更低的價格搶占市場。

但現(xiàn)在，這張王牌的效果在減弱。

一方面，東南亞、印度等地的制造業(yè)崛起，勞動力成本比中國更低，不少中低端制造訂單已經(jīng)開始轉(zhuǎn)移。國金證券最近的報告就明確指出，冰箱對美出口因“東南亞產(chǎn)能替代”，預計將持續(xù)下行。

另一方面，歐美等國頻頻豎起貿(mào)易壁壘，反傾銷、反補貼調(diào)查不斷，針對的就是中國家電“物美價廉”的競爭模式。

前有東南亞的成本圍剿，后有歐美的政策封鎖，中國家電出海的老路走得越來越艱難。

二、品牌升維，必須翻越的大山

為什么說，打造品牌是一條重要的新路？

產(chǎn)業(yè)界有個非常知名的“微笑曲線”理論，研發(fā)和銷售站在價值鏈的頂端，拿走了大部分利潤，而處于中間的制造環(huán)節(jié)，只能分到微薄的加工費。

可這向上攀爬的過程，遠比想象中更艱難。品牌認知固化的枷鎖和溢價能力的缺失，成了橫在中國家電企業(yè)出海面前的兩道坎。

在一些海外消費者的心智里，中國制造和“低價、實用”綁定，想要撕掉這張標簽，建立“高端、可靠、有價值”的品牌形象，并沒有那么容易。

格力在海外的情況，就體現(xiàn)出品牌溢價缺失的困境。2025年上半年，格力外銷毛利率僅 18.06%，而內(nèi)銷毛利率高達34.56%，近乎一倍的差距，背后正是品牌價值的鴻溝。

在國內(nèi)市場，格力靠著幾十年積累的“掌握核心科技”的口碑占據(jù)中高端市場，消費者愿意為這份品牌信任支付溢價，哪怕價格比同類產(chǎn)品高一些，也愿意選擇格力。

但到了歐美成熟市場，情況完全變了。

當?shù)叵M者選購家電時，首先想到的是大金、三星、博世這些深耕多年的國際品牌，這些品牌經(jīng)過幾十年甚至上百年的沉淀，早已把“品質(zhì)可靠、技術(shù)領(lǐng)先”的認知刻進了消費者心里。

而格力在海外市場的品牌傳播，大多還停留在“性價比高”的層面，缺乏能打動高端消費者的價值主張，自然難以獲得品牌溢價。

更讓人頭疼的是，部分中國企業(yè)的惡性競爭，進一步加劇了“中國品牌=低價”的刻板印象。2025年，格力高管就曾公開抨擊，有中國同行在海外以低至3%的凈利潤率銷售空調(diào)，意圖通過價格戰(zhàn)“卷死”對手。

如果說格力的難題是中低端標簽難撕掉，那美的在海外的難題，就是高端認知難建立。

這些年，美的傾力打造高端子品牌COLMO，在國內(nèi)市場靠著前沿技術(shù)、精致設(shè)計和智慧生態(tài)，已經(jīng)收獲了不少高端消費者的認可。

但放到全球市場，COLMO 想要與西門子、博世等德系品牌站在同一梯隊，還差著不止一個身位。

更關(guān)鍵的是，在海外品牌建設(shè)需要全方位的適配，而中國企業(yè)往往在本地化創(chuàng)新上掉鏈子。

2025年，美的在北美市場發(fā)起大規(guī)模召回，原因是其創(chuàng)新型U型窗式空調(diào)在北美高濕環(huán)境下出現(xiàn)風輪發(fā)霉問題。這看似是一次簡單的質(zhì)量事故，實則暴露了中國品牌在海外的一個關(guān)鍵短板：產(chǎn)品創(chuàng)新沒有深度適配本地需求。

品牌認知的建立，從來不是一蹴而就的事。想要翻越這座山，既需要打破固有偏見的勇氣，更需要實打?qū)嵉募夹g(shù)、差異化的布局和沉下心來的耐心。

三、如何破局？

領(lǐng)先技術(shù)、差異布局、長期心態(tài)，這三門功課看似獨立，實則相輔相成：領(lǐng)先技術(shù)是核心競爭力，差異布局是落地路徑，長期心態(tài)是持續(xù)動力。

先說說技術(shù)。在品牌整體弱勢的背景下，想要撕開市場口子，最靠譜的就是靠技術(shù)建立代差優(yōu)勢。

比如，在海外高端電視市場，索尼、三星長期占據(jù)主導，傳統(tǒng)液晶電視、OLED電視的賽道早已擁擠不堪。海信則憑借激光電視的研發(fā)，自主攻克了核心技術(shù)，其推出的激光電視不僅在畫質(zhì)、尺寸上有優(yōu)勢，還解決了傳統(tǒng)電視的護眼痛點。

根據(jù)Omdia的報告，2025年上半年，海信激光電視的全球出貨量份額高達 70.0%，穩(wěn)居世界第一。現(xiàn)在提到激光電視，很多海外消費者首先想到的就是海信，這種“品類即品牌” 的認知，比花上億廣告費更管用。

這也印證了一個道理：制造能掙辛苦錢，技術(shù)才能掙長久錢，只有在核心技術(shù)上掌握話語權(quán)，品牌才有立足的根基。

再說差異化布局。全球市場不是鐵板一塊，歐美成熟市場和東南亞新興市場的需求、競爭格局完全不同，想要用一套打法走遍天下，注定會碰壁。

在歐美成熟市場，消費者更看重品牌價值、生態(tài)體驗和售后服務(wù)，價格敏感度相對較低。中國家電企業(yè)的目標不該是盲目追求銷量第一，而是要穩(wěn)扎穩(wěn)打。

競爭焦點要從“價格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“價值戰(zhàn)”，比如卡薩帝在歐美市場主打“智慧家居生態(tài)”，通過冰箱、洗衣機、空調(diào)的互聯(lián)互通，吸引注重生活品質(zhì)的消費者。這種差異化的價值主張，比單純的低價更有吸引力。

而在東南亞、中東等新興市場，情況完全不同。這些市場的消費者價格敏感度高，需求更貼合本地場景，比如東南亞多雨潮濕，需要防潮電器；中東電壓不穩(wěn)定，需要寬電壓產(chǎn)品。

中國家電企業(yè)的優(yōu)勢在于供應鏈和制造能力，所以品牌策略應該是份額導向，先通過高性價比的產(chǎn)品打開市場，積累用戶口碑，再逐步提升品牌認知。

比如TCL針對越南多雷雨的氣候，研發(fā)了防雷擊、信號接收能力更強的彩電，一推出就受到當?shù)叵M者的歡迎。2025年，TCL在越南電視市場的份額已經(jīng)進入前三，離不開這種“先融入、再升級”的品牌布局。

除了技術(shù)和布局，最關(guān)鍵的是心態(tài)。品牌出海本質(zhì)上是“二次創(chuàng)業(yè)”，而且是在別人的地盤上創(chuàng)業(yè)，想要賺快錢、走捷徑，根本行不通。

過去，中國家電企業(yè)習慣了規(guī)模至上，追求高增速、高份額，但品牌建設(shè)恰恰需要慢下來。

這里可以借鑒日本大金工業(yè)的經(jīng)驗：大金聚焦空調(diào)主業(yè)，幾十年如一日地做全球擴張，不追求多元化，不急于求成，慢慢搭建全球研發(fā)體系、品牌傳播網(wǎng)絡(luò)和用戶服務(wù)體系，如今海外收入占比已經(jīng)超過85%，還建立起了持久的品牌溢價。

中國家電出海20年，如今陷在“強制造、弱品牌”的尷尬里。代工老路難行，品牌才是價值鏈頂端的通行證，這是從掙辛苦錢到賺紅利的必經(jīng)之路。