效率“手術刀”與商業“孤勇者”奧樂齊如何在中國重塑零售邏輯？

極致零售研究院（SRI）分享：
奧樂齊的成功并非源于低價的奇跡，而是一場以商品為本、以供應鏈為刃，將“效率”刻入每一寸商業肌理的系統性革命。

作者 |極致零售研究院（SRI）零售與消費品組

在上海的街頭巷尾，一種名為“奧樂齊（ALDI）”的紅色標志正在以一種極具壓迫感的節奏擴張。

如果你走進一家典型的奧樂齊門店，會發現它與傳統大賣場截然不同：沒有震耳欲聾的促銷廣播，沒有層疊如山的堆頭，甚至沒有滿臉堆笑的導購員。這里只有極簡的陳列、明亮的燈光，以及那些價格低得讓同行發指、卻極具質感的自有品牌商品。

在零售業集體陷入“轉型焦慮”、紛紛倒向折扣化的今天，奧樂齊被視為這一浪潮的鼻祖。但正如近期《奧樂齊破局：中國零售效率革命與硬折扣實踐報告》所揭示的：低價只是表象，極致的系統性效率才是其難以逾越的壁壘。

節選部分內容

這不僅是一場價格戰，更是一場關于零售本質的“效率革命”。

01/價格屠夫的內核

低價是“系統壓榨”后的自然結果

很多人誤以為低價意味著犧牲品質，或者像互聯網大廠那樣單純依靠資本補貼。但奧樂齊證明了：低價可以是一種系統性剔除冗余后的必然產物。它的低價不是“求”來的，而是“算”出來的。

1. SKU的“斷舍離”：以少勝多的數學藝術

這背后是一道極其冷酷的數學題：當一家超市有2萬個SKU時，其單品采購量是極其分散的；而奧樂齊將全店流量集中在1500個核心單品上，意味著其單品采購規模是傳統超市的10倍以上。

這種“以少勝多”的邏輯，賦予了奧樂齊在面對供應商時絕對的談判議價權。對于供應商而言，給奧樂齊供貨意味著極高的生產穩定性——你不需要應付20種規格的包裝，只需要開足馬力生產那一種。

2. 自有品牌（Private Label）的霸權：制造型零售商的覺醒

在奧樂齊，自有品牌占比超過90%。這意味著它不僅是一個渠道商，更是一個強大的產品經理。

• 消滅品牌溢價：砍掉品牌方的廣告費、渠道費和多級分銷利潤。你買到的不僅僅是便宜的牛奶，而是剔除了“營銷水分”的純凈商品。
• 反向定義供應鏈：奧樂齊深入供應鏈最前端，從原材料選擇、包裝材質、到物流路徑全程介入。通過去掉一切不必要的裝飾和功能，將每一分錢的冗余都擠干。
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3. 精益運營的“手術刀”

奧樂齊將門店運營成本壓縮到了行業難以想象的極致：

原包裝陳列：很多商品直接連著紙箱放在貨架上，店員只需割開紙箱上蓋，這一個動作每年能節省海量的人工整理時間。

• 極簡用工：500-1000平米的門店僅配置3-4名員工。人力成本占比僅約4%，而中國本土超市的平均水平往往在10%-16%之間。
• 數字化管控：利用Celonis等過程挖掘工具，奧樂齊能精確捕捉到每一個訂單流轉的時間損耗。這種數字化不是為了炫技，而是為了讓機器精準地找到哪里還能再省下一分錢。

02/本土化整形

德國戰車如何學會“說上海話”？

跨國零售巨頭入華，最怕的是“生搬硬套”。家樂福的離場、麥德龍的轉身，都映射出洋品牌的傲慢與偏離。奧樂齊最聰明的地方在于，它在堅持硬折扣內核的同時，完成了一次教科書級的“本土化整形”。

1. 品牌定位：從“窮人超市”到“中產精致食堂”

在歐洲，奧樂齊起家于戰后物資匱乏時期，是低收入群體的首選。但在中國，奧樂齊精準切中了上海及新一線城市的中產階級。它不再死磕“便宜”，而是強調“質價比”。

• 選址策略：密集滲透中高端社區，定位于“家門口的菜籃子”。
• 品類優化：針對中國家庭，奧樂齊將德國習慣的1.5L大桶牛奶改為950ml，更符合中國家庭冰箱的存儲習慣和單次飲用量。同時開發了大量中式熱餐預制菜，甚至根據上海消費者的口味調整了烘焙產品的甜度。

2. 擁抱全渠道：比本土平臺更快的數字化響應

奧樂齊在中國并沒有死守實體店那一畝三分地，而是迅速建立了“全渠道協同”。

其自營小程序下單平均27分鐘即可到店取貨，這一數據遠超行業45分鐘的平均水平。這種數字化不是為了流量，而是為了提高庫存周轉率。在奧樂齊的邏輯里，商品在貨架上多待一小時，都是成本。

3. 生鮮供應鏈的“200公里半徑”

中國消費者的胃是由生鮮決定的。為了確保“中式新鮮度”，奧樂齊中國80%以上的供應商為本地伙伴。通過華東區域配送中心，生鮮產品從產地到門店縮短至24小時內，物流損耗比行業平均降低了30%以上。

03/深度拆解

奧樂齊、盒馬與胖東來的供應鏈之差

當我們把奧樂齊放在中國零售的坐標系中，會發現它與盒馬、胖東來共同構成了中國零售進化的三種終極形態。

1. 供應鏈模式本質差異對比

2. 奧樂齊的“選妃”邏輯：只要“影子英雄”

奧樂齊對供應商的要求近乎苛刻，但邏輯極簡。它不看供應商名氣大不大，只看你愿不愿意做其背后的“影子”。

• “大牌同源”策略：以奧樂齊中國的乳品品牌“悠白”為例，其篩選標準有三個硬指標：規模、物理距離、工業體系。它優先選擇如現代牧業等大牌同源的優質牧場，以確保品質對標頭部品牌，但在包裝上抹去供應商痕跡。
• “三不”原則：供應商必須接受奧樂齊的駐廠審計。它不接受品牌溢價、不接受多級分銷渠道費、不接受復雜的市場推廣費。
• 確定性紅利：雖然供應商篩選通過率不足10%，但一旦入選，奧樂齊會提供超長期的固定訂單。這種“確定性”是供應商愿意極限降本的根本動力。
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• 03/硬折扣帶來的深層啟示
  
• 中國零售業不需要“花招”
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奧樂齊的成功像一面鏡子，照出了中國傳統零售業多年來的弊病：過分依賴進場費模型、過度追求表面繁榮、忽視商品本質。

1. 折扣是“能力”，而非“手段”

當前國內許多零售商在搞“折扣化改革”，方法往往是簡單的砍價、甚至強迫供應商降價。這只是短期營銷，不是硬折扣。

奧樂齊告訴我們：真正的折扣是系統效率的產出。 如果你沒有極致的SKU控制能力，沒有強大的自有品牌研發能力，沒有數字化的庫存管理，你的低價就是不可持續的自殘，最終會反噬品質。

2. 回歸商品本質的“長期主義”

零售的本質是商品，而非流量。

奧樂齊的“笨功夫”在于，它愿意花數年時間去打磨一款自有品牌牛奶的包裝和口感。當你的商品本身具有極強的黏性，廣告費自然就省下來了。這種“商品驅動”的邏輯，正是目前陷入流量困局的本土零售商最需要的清醒劑。

3. 效率是唯一的生命線

在毛利不斷被攤薄的今天，只有極致的效率才能換取生存空間。奧樂齊使用過程挖掘工具分析海量交易數據，實時優化訂貨與配送，這說明：即便在最接地氣的零售業，數字化的深度也將決定競爭的終局。

結語：

中國零售業的“成人禮”

奧樂齊在中國市場的深耕，實際上是為中國零售業補上了一堂關于“效率革命”的必修課。

對于本土企業而言，盲目模仿奧樂齊的裝修和選址毫無意義。真正的學習，應該是學習它對效率近乎偏執的追求，以及對供應鏈深度的挖掘。我們需要思考的是：如何在不犧牲員工福利、不壓榨供應商生存空間的前提下，通過流程再造，把那寶貴的10%成本省下來回饋給消費者？

當中國零售商能夠從賺取“通道費”轉向賺取“供應鏈優化費”時，這場真正的革命才算真正開始。奧樂齊不是一個不可逾越的神話，它更像是一個孤獨的先行者，用冷酷的數字告訴我們：零售業沒有捷徑，唯有極致效率。

深度思考：

奧樂齊的擴張是否會倒逼中國本土供應商進行一輪大洗牌？

當“大牌”不再是溢價的護城河，工廠品牌是否會迎來真正的黃金時代？

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