老干媽真的不能換帥嗎？| 虎嘯觀察

2019年，老干媽創始人陶華碧宣布重回一線執掌江山，6年后，根據25年底貴州省企業聯合會發布的數據顯示，在其回歸后，老干媽的營收從2021年的低谷期，上升到2024年的53.91億元，接近2020年54.03億元的歷史最高水平。

從表面上看，這是一個很華麗的故事，創始人歸來，一切回到欣欣向榮。但問題不是這么簡單，老干媽的動蕩，源自于對什么“該變”以及什么“該不變”的抉擇。

2014年，操勞半生的陶華碧逐漸退居幕后，將企業交由兩個兒子管理。大兒子李貴山負責銷售體系，二兒子李妙行主抓生產端。

彼時的老干媽，已是復合辣味調味品領域的絕對頭部品牌，產品覆蓋全國90%以上商超，深度嵌入大多數家庭的餐桌。

在這樣一個階段，接班者面對的挑戰是共性的：當企業早已完成從0到1，那么在1到100的階段，如何體現新帥的管理價值。

于是降本成為了兩位接班人開的第一刀，很快，老干媽的核心原料貴州辣椒，被替換為成本更低的河南辣椒。

多數消費者未必說得清貴州辣椒與河南辣椒在種植條件、理化指標上的具體差異，但消費者的味覺記憶卻給出了很鮮明的答案：大家都覺得老干媽沒有以往版本好吃了。

對于食品行業而言，這是最危險的一種信號。

老干媽雖然有很多差異化的產品，但其始終高度集中于兩種原料：辣椒與豆豉。其中，貴州辣椒，尤其是遵義辣椒，構成了其產品體系的風味中樞。

這種風味，源自平均海拔約1100米的山地環境、丘陵河谷形成的天然隔離、適宜的溫光水組合，加之晝夜溫差大的氣候條件，使辣椒在成熟過程中能夠積累更復雜的風味物質。陶華碧早年反復研究不同地域的辣味差異——湖南剁椒以鮮辣見長，川渝辣椒側重麻辣，而貴州辣椒的優勢正在于 “辣而不烈、香而不燥”，這讓她精準抓住了油辣椒的核心邏輯：關鍵不在 “烈”，而在 “潤”，油脂對辣度的中和，使風味更加綿長，也更適配南北方的味覺結構。正是這種對口感結構的理解與運用，讓老干媽成為全國性的餐桌選擇。

因此，換原料的“變”，其實改變了老干媽最核心的護城河。

在原料調整后風波發生后，2016年起，老干媽的營收規模開始出現停滯甚至回落，與此同時，辣醬賽道的參與者卻在增多，消費者有了更廣闊的選擇空間，山雨欲來。

于是在19年，陶華碧重新回到一線。她的調整矛頭沒有任何懸念：河南辣椒被全面叫停，貴州優質辣椒重新成為唯一選擇，即便這意味著成本顯著上升。

在一個依賴重復消費的行業里，消費者對產品預期很關鍵，一旦這種預期被破壞，價格、渠道、營銷都很難補上這個缺口。就像一個梗：當一位顧客頻繁來你家餐館吃飯，你不要搞別的營銷手段，就老老實實做好飯。

陶華碧對原料的極致堅守，本質上就是在“老老實實做好飯”，你很少能看到老干媽搞一些花哨的噱頭和營銷套路，靠的是穩定的品質守住消費者的基本預期，而這種預期的背后，恰恰藏著老干媽的品牌邏輯。

如果將企業分為“認知驅動型”和“習慣驅動型”兩類，老干媽顯然屬于后者，而在這種結構中，品牌最重要的是穩固自身的產品力。

這也是為什么，老干媽在直播帶貨興起時，它短暫試水之后很快就收縮。因其作為強復購、相對低單價的品類，它的核心用戶決策邏輯是剛需+習慣，特別是對老干媽而言，線下渠道已實現全國 90% 以上商超覆蓋，消費者隨手可得，線上流量轉化不僅增量有限，還需要投入高額運營成本。所以線上投入產出比的失衡，使其迅速回歸品質維穩，及線下渠道與供應鏈優化的核心上來。

2022年，在原料成本上升的背景下，老干媽對部分產品進行5%—15%的溫和調整，這建立在風味恢復如初的前提之上，結果是市場接受度高于預期，價格并未成為阻力。

所謂“不變”，是品牌核心不被稀釋，好產品，永遠不缺消費者。

不過，老干媽只是低調，其實它的增長邊界早已經延展出國。近年來，一些產品已銷往全球160多個國家和地區，海外市場成為重要的增量來源。

這一定程度上依賴留學生群體的口碑傳播+高性價比+原味輸出。其次，在國內售價8—10元的產品，在歐美市場約3—5美元，對當地消費者而言仍具競爭力。此中最核心的，是老干媽并未為迎合海外口味而改變配方，反而讓“熟悉的老味道”成為異國市場的新鮮體驗。這種擴張方式，與其長期堅持的邏輯高度一致：讓產品本身去說服消費者。

回到最初的問題：老干媽真的不能換帥嗎？答案并不在于換或不換，而在于換帥是否意味著對核心的動搖。在某些行業里，調整方向或許可以反復試錯；而在另一些行業里，核心價值一旦松動，基本就要被拍死在沙灘上。即并非所有企業，都適合用同一種進化邏輯去管理。對許多中國成熟消費品牌而言，真正的挑戰是如何在變化的營銷環境中，守住那些最不該被改變的部分。

至于未來如何接班，如何在代際更迭中保持這種果決，老干媽仍然需要在后面幾年做出回答，但至少那瓶辣椒，必須還是那個味道。

◎ 撰寫：朱思翰、責編：劉照龍、主編：楊猛。

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