能把年會爆改成演唱會的公司，又多了一家

2月4日晚，蘇州奧體中心體育場坐滿了追覓的員工。

這場公司年會堪稱頂級演出。張信哲、毛不易、韓紅、蕭敬騰、陳慧琳、李克勤輪番登臺，撒貝寧和龔韻熹擔任主持。連蘇州地鐵也為這場活動延長了運營時間。場外，追覓的員工在社交媒體上曬出門票；場內，無人機編隊升空，云南彌勒市五山鄉中心小學的合唱團與駐華使館童聲合唱團同臺演出。抽獎環節里，追覓送出了近千件自家產品，涵蓋掃地機、洗地機、大家電、廚電等品類。

這場演出被命名為“敢夢敢為·追覓之夜”，而“敢夢”與“敢為”正是追覓的精神內核。一直以來，追覓對于“人”的投入是最高的——此前，這家公司已因“給每一名員工每人發放1克黃金”和“獎勵10名績優員工南極旅游”等方式花式上過熱搜。

對于外界來說，這場演唱會提供了一個觀察切口。它既是對過往增長的慶祝，也是一場關于“人”的組織實驗——追覓正在測試，通過高濃度的物質投入與情緒價值供給，能否在1.8萬人的規模下維持創業公司的技術突破能力。

萬人規格演唱會里的雇主品牌含金量╱ 01
投資組織韌性，提供一種值得“追覓”的人生╱02

萬人規格演唱會里的雇主品牌含金量

把年會辦成演唱會，在追覓內部被定義為“態度”而非單純福利。

追覓對外宣稱，這種形式變革象征著“企業能級的提升”，但更深層的邏輯，還是指向人才密度管理。

追覓有一個判斷：人的狀態決定技術的上限。在技術密集型行業，研發人員的情緒負荷與創新能力直接相關。因此，追覓試圖通過精神價值（演唱會）、重獎激勵與家庭保障，構建一種“沒有后顧之憂”的創造環境。

具體投入是肉眼可見的。

2025年5月至7月，追覓投入上億元推進“重獎激勵”，單月發放獎金最高達4000萬元，至少3個團隊斬獲百萬獎金，多名員工個人拿到六位數獎勵；
2025年年終獎，追覓給全員發放1克黃金，按當時金價計算約2600萬元；
2026年1月，10名績優員工被獎勵南極之旅，抵達南極極點，并于2月初順利返回。

在保障層面，追覓推出了“家庭健康保障計劃”，企業全額買單，覆蓋全體員工及直系親屬，連安保、保潔等后勤崗位也平等享受。員工、配偶及子女配置重疾險，涵蓋重大疾病住院及特殊門診醫療費用報銷各100萬元；父母則專屬投保防癌險，提供最高100萬元惡性腫瘤醫療費用報銷。

但這些物質保障被追覓定義為“底線”，而非“賣點”。

“你在這個崗位上，能不能不斷變強？”這是追覓招聘與培養邏輯里最在意和強調的點之一。

在2025年的秋季招聘報道中，《職場Bonus》通過探廠觀察了解到，追覓的招聘原則帶有鮮明的技術精英主義色彩：在全球范圍內選擇高端優質人才，用全球高端人才管理當地團隊，用當地人解決本地化問題。追覓是清華大學學生職業發展中心的合作伙伴，公司最早孵化自清華大學校內科技平臺“天空工場”，掃地機最早的算法奠基即來自清華團隊。僅2024年至今，追覓舉辦了22場清華人才交流會，2026屆校招計劃招募1000名應屆生。

在組織內部，追覓推行“創始人模式”，要求每一個新入職者都是具有“創始人精神”的“1號員工”，鼓勵跨職責思考，杜絕“不在自己職責范圍內就別來找我”的推諉。在公司內部，領導們通常不被叫“XX總”，不設獨立辦公室，甚至要求對外也盡量避免稱“總”。追覓掃地機事業部總裁孟佳在接受《職場Bonus》采訪時提到，公司采用“四象限理論”管理創新，第一、二象限對標當下主流競爭者，第三、四象限掃描“小而美”的創新玩家，快速驗證后嫁接到中高端產品線。也正是這種人才機制，推動追覓在不同的賽道中實現了快速發展。

● “敢夢敢為·追覓之夜”演唱會現場

投資組織韌性，提供一種值得“追覓”的人生

演唱會當晚，追覓通過無人機表演“無意間”展示了其技術肌肉。

這背后是追覓“以技術換量”的長期主義戰略——在全球申請超萬項專利，業務覆蓋120多個國家和地區，全球實體門店超過6500家，累計服務家庭超4200萬戶。旗下掃地機器人在30個國家市場占有率位居第一，洗地機在近20個國家和地區排名第一，部分市場市占率突破70%。

從智能清潔到新能源汽車，從技術儲備到組織管理，追覓正在經歷一場從家電制造商向全場景科技生態企業的躍遷。

這種躍遷對組織提出了更高要求，傳統的科層制管理必然面臨效率損耗。追覓的應對策略是反向操作：投資組織韌性，通過高濃度的物質回報與情緒價值供給，將龐大的組織保持在小團隊的創業狀態。

俞浩在內部會議上曾解釋這種“開放”的組織哲學：“戰略從來都是陽謀，我在保密和開放之間，選擇了開放?！弊芬挼脑露葧h倡導全員參加，將公司戰略、數據向盡可能多的人透明，目的是讓一線員工理解“為什么做”，再轉化為“怎么做”。這種信息平權減少了組織內部的溝通損耗，也讓分布在不同國家的團隊能夠自主決策。

在追覓看來，企業要成為“世界頂級”，核心不在于單個產品的市占率，而在于能否構建一個讓“最聰明的大腦”愿意長期停留的組織生態。黃金、南極旅游、家庭重疾險這些物質投入，本質上是在購買人才的“長期主義”——讓人才沒有后顧之憂，愿意投入五年、十年去攻克技術難題。

這種投資也體現在對“非技術人才”的同等對待上。追覓的“家庭健康保障計劃”覆蓋安保、保潔等后勤崗位。在追覓的邏輯里，組織的韌性不僅來自頂尖工程師，也來自每一個崗位的專業度。

技術復利的本質是人才復利。追覓要實現從家電到汽車、從單一品類到百萬億美金生態的跨越，必須確保組織能夠持續吸引、留住并激發全球最優質的人才。

“要么不做，要么就做世界第一”的口號，從追覓成立的第一天就刻在了這家公司的基因里。演唱會的燈光熄滅，這種愿景帶來的張力依然存在，關于對組織的投資將持續產生復利。至少在2月4日晚，當上萬員工舉起熒光棒時，追覓科技向外界展示了一種可能性：在中國硬科技公司里，人仍然可以是目的，而非手段；一家公司在維持萬人組織活力的同時，也能完成從家電到全場景生態的技術跨越。

正如那場演唱會的主題“敢夢敢為”——夢想是屬于“追覓”的，也是屬于每一個“追覓人”的。

撰文|陳桐

排版|房庭玉