七年前,哈啰高級(jí)副總裁江濤在公司內(nèi)部提出進(jìn)軍順風(fēng)車(chē)業(yè)務(wù)時(shí),遭到了管理層與股東的一致反對(duì)。
七年后,這項(xiàng)當(dāng)初被普遍看衰的業(yè)務(wù),上線首年實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利。江濤在接受《鳳凰WEEKLY財(cái)經(jīng)》及其他媒體采訪時(shí),多次將哈啰順風(fēng)車(chē)比作出行領(lǐng)域的拼多多,“拼多多出現(xiàn)時(shí),很多人可能沒(méi)有關(guān)注,等到它發(fā)展到很大規(guī)模,大家才關(guān)注到。創(chuàng)新,往往發(fā)生在邊緣和非主流的人群中。”
江濤透露,截至2025年,哈啰盤(pán)點(diǎn)線上順風(fēng)車(chē)相關(guān)業(yè)務(wù)及發(fā)展情況后發(fā)現(xiàn),整個(gè)行業(yè)的年市場(chǎng)規(guī)模(不包括非數(shù)字化、線下、公司互助)GTV超過(guò)600億人民幣。
據(jù)其對(duì)過(guò)去三年行業(yè)增速的判斷,最快2027年,最晚2028年,行業(yè)交易總規(guī)模將突破1000億人民幣。
在江濤看來(lái),哈啰重新定義了順風(fēng)車(chē)市場(chǎng),“我們2019年進(jìn)入行業(yè),在此之前,順風(fēng)車(chē)80%的交易場(chǎng)景集中在市內(nèi),與出租車(chē)、網(wǎng)約車(chē)同屬市內(nèi)出行市場(chǎng),主要滿足通勤、就醫(yī)、就學(xué)等需求。哈啰入局后,行業(yè)訂單結(jié)構(gòu)發(fā)生顯著變化,目前60%—70%的交易為跨城、城際出行,而非市內(nèi)出行。”
江濤表示,剔除金融業(yè)務(wù)后,哈啰順風(fēng)車(chē)交易額已占公司總交易額一半以上,且該業(yè)務(wù)自開(kāi)展以來(lái)始終保持盈利。
值得注意的是,哈啰順風(fēng)車(chē)并未采用封閉運(yùn)營(yíng)模式,而是面向各類具備出行需求的流量平臺(tái)開(kāi)放自身運(yùn)力與服務(wù)。哈啰是順風(fēng)車(chē)行業(yè)首家推行平臺(tái)開(kāi)放的企業(yè),亦是當(dāng)前開(kāi)放平臺(tái)業(yè)務(wù)中規(guī)模領(lǐng)先的公司。
“我們已與全行業(yè)各類出行相關(guān)主體建立合作關(guān)系,哈啰也是唯一可在國(guó)內(nèi)主流出行平臺(tái)全面觸達(dá)的順風(fēng)車(chē)服務(wù)提供商。無(wú)論是微信、支付寶等綜合生態(tài),還是騰訊出行、美團(tuán)出行、攜程、同程等垂直出行平臺(tái),乃至花小豬、滴滴等同業(yè)平臺(tái),均有哈啰順風(fēng)車(chē)的服務(wù)接入。”江濤說(shuō),以騰訊出行與其順風(fēng)車(chē)業(yè)務(wù)為例,每年可為騰訊出行帶來(lái)10多億的交易體量,上億的收入和利潤(rùn)。
也有觀點(diǎn)認(rèn)為,哈啰在給平臺(tái)打工。
在江濤看來(lái),公司與騰訊的合作建立在雙向自愿、互利共贏的基礎(chǔ)上,雙方均可實(shí)現(xiàn)自身商業(yè)訴求,“我們?yōu)楹献髌脚_(tái)創(chuàng)造可觀交易規(guī)模的同時(shí),也從中獲得相應(yīng)收益;若僅依靠自身實(shí)現(xiàn)同等規(guī)模發(fā)展,需承擔(dān)更高成本。因此,公司與騰訊保持著良好的合作關(guān)系,合作本質(zhì)是互惠互利。”
當(dāng)前外賣(mài)行業(yè)補(bǔ)貼競(jìng)爭(zhēng)激烈,針對(duì)若有資本憑借大額補(bǔ)貼進(jìn)入順風(fēng)車(chē)市場(chǎng)、是否會(huì)影響哈啰規(guī)模效應(yīng),江濤稱,“不同平臺(tái)對(duì)補(bǔ)貼與價(jià)格戰(zhàn)的反應(yīng)不一樣。網(wǎng)約車(chē)、外賣(mài)、電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等業(yè)務(wù)具備高頻、低客單價(jià)特征,對(duì)補(bǔ)貼較為敏感,補(bǔ)貼力度加大即可快速拉動(dòng)訂單量。此類消費(fèi)決策隨機(jī)性較強(qiáng),易受價(jià)格激勵(lì)影響。”
江濤認(rèn)為,順風(fēng)車(chē)等業(yè)務(wù)出行需求計(jì)劃性強(qiáng)、消費(fèi)頻次較低、客單價(jià)相對(duì)更高,即便存在補(bǔ)貼,也難以顯著改變用戶既定出行決策,補(bǔ)貼對(duì)業(yè)務(wù)的拉動(dòng)作用遠(yuǎn)小于外賣(mài)等行業(yè)。
江濤指出,業(yè)內(nèi)部分友商早期曾采用補(bǔ)貼打法,實(shí)踐后均意識(shí)到該模式效果有限。因此,對(duì)于依靠資金與補(bǔ)貼進(jìn)入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者,公司并不擔(dān)心;此類行為不僅難以形成有效沖擊,反而有助于培育用戶市場(chǎng)、普及用戶認(rèn)知。用戶核心關(guān)注點(diǎn)在于平臺(tái)實(shí)用性、匹配效率與使用體驗(yàn),而非單純補(bǔ)貼。
他強(qiáng)調(diào),公司真正重視的,是同樣堅(jiān)持創(chuàng)新、深耕基礎(chǔ)能力、持續(xù)優(yōu)化用戶服務(wù)的優(yōu)質(zhì)同行。相較依賴資金投入的粗放式競(jìng)爭(zhēng),持續(xù)創(chuàng)新與解決用戶需求才是核心壁壘,也是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中難度最高的環(huán)節(jié)。
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