獨家丨海辰王鵬程：很多人不理解我們6年能干到全球第二

來源：中國企業家雜志

一家成立僅僅6年的公司，用戰略打贏了一場快仗。

文｜《中國企業家》見習記者 苗詩雨

記者 馬吉英
見習編輯｜張昊編輯｜馬吉英

頭圖來源｜受訪者

2025年12月27日，在《中國企業家》見到海辰儲能（以下簡稱“海辰”）聯合創始人、總裁王鵬程時，當天正是這家儲能賽道明星公司的6歲生日。

就在8月，海辰對外宣布累計出貨量突破100GWh（吉瓦時），多個三方數據顯示，它在2025年上半年已穩定進入全球行業排名前二。從2023年開始，它基本處于“一年上升一位”的節奏。

“快”是貼在它身上最牢固的標簽。從結果上看，它幾乎沒走彎路，提前押中了每一次拐點：從儲能爆發前一年完成大擴產，到大容量產品的推出，再到后來的國際化，以及在極窄的時間窗口完成了在美國市場的產能布局……能從一眾大型鋰電池公司中突圍出來，在外界看來，它的很多策略看上去“賭性”十足。

本就站在聚光燈下，加上王鵬程和公司董事長吳祖鈺少有公開露面，各種爭議環繞著它——資金鏈、低價競爭、上市受阻、與寧德時代的訴訟“戰爭”……

王鵬程辦公室布置簡潔，一張茶臺、一張會議桌，和一張辦公桌，便是全部的陳設。見面那天是周六，他行程滿滿當當。一早就到了辦公室，采訪結束后，中午的客戶洽談會還在等著他，這是他的日常節奏。

“我必須客觀地講，最大的信息差在于海辰發展太快了，我們這個行業沒見過這種路徑的公司。大家總是用一個20年企業才能達到的規模來衡量海辰，卻忽略了它只是一個成立6年，處在快速成長期的企業。”王鵬程說。

攝影：苗詩雨

2019年成立海辰時，吳祖鈺33歲，王鵬程38歲，他們所有思考的原點只有一個：留給海辰的時間窗口是有限的，必須快速達到某一個關鍵節點。兩個年輕人對未來的憧憬充滿理想主義——通過儲能改變新能源的成本結構，從而徹底顛覆現有的能源格局。

從這個層面講，快似乎是唯一路徑，但也有可能成為“原罪”。

“對于我們來說，快只是一個結果。我們的動機不是追求快，而是實現戰略目標，然后反向要求我們必須往這個方向去迭代。”王鵬程認為，海辰自身的迭代是在設想范圍內，只是因為行業發展太快了。

最初階段，他和吳祖鈺自信于戰略眼光——總是能找到符合“第一性原理”的落地方案，也總是打勝仗。他們一直以來都是以戰略目標來反向牽引組織配合，“創業團隊沒有什么十足的把握，只要方向是對的，哪怕有六成把握，就得先往前走，邊走邊調整，沒有什么‘準備好了再往前走’的說法。”

但從2023年之后，當海辰已經“膨脹”為一家萬人規模公司時，王鵬程才真正認知到什么是“組織”。有一次，他和一家大型國企董事長交流，一瞬間感覺被擊穿了，頓覺自己最大的盲區不是戰略，而是對組織的理解。

“如果你的組織能力不能夠匹配戰略需求，你會崩塌。講白一點，海辰今天的組織不迭代，或許可以做兩三百億的生意，但做1000億是不可能的。”

這不僅僅是成本層面的失控，王鵬程覺得最要命的是組織迭代節奏變慢，反向影響了戰略實現的節奏。迭代節奏是他對海辰核心競爭力的高度概括，很多投資人會問他，創業之前沒做過特別大的企業，為什么海辰干得不錯？他說這家公司最大的特點不是起點有多高，而是迭代速度夠快。對他來說，就是不停地認知、輸入、踐行，再認知、再踐行，一直循環。

采訪當天，他精準地從堆滿文件的辦公桌上拎出一沓文件，那是他近期最重要的工作——組織架構調整方案。過去兩年，海辰每年在組織架構層面都會有一次大調整，他親自盯，從準備到調整完畢要耗時三四個月。

他和吳祖鈺之間的默契匯成為組織共振。起初更多是一種基于信任關系的分工和補位，吳聚焦戰略規劃及經營決策，他關注運營和國內市場；吳是個理想主義者，而他更現實主義，吳的很多天馬行空的想法，到他這里變成了條分縷析的戰略綱領。

越往后走，這種關系就越來越嵌入公司的底層邏輯。兩人沒有復雜的分工細則，而是“隨時約”，每周碰面溝通，對齊節奏，互相提醒風險。

過去幾年，王鵬程覺得自己更感性、平靜和從容了，“以前扔一塊石頭到水里，水花會濺起來，現在可能就像扔到大海里，不太會濺得起來。”這當然跟海辰的發展狀態相關。當跨越了一個經營周期之后，他已經可以在不“剎車”的情況下，更平滑地解決問題。

“之前我們基本定義了每個節點，但規模的確在預期之外。而未來5年，隨著經營越來越精細化，規模基本上也會在預期范圍之內了。”王鵬程說。

01“混沌”開局

王鵬程毫不避諱把海辰“速度”歸因到戰略選擇上，“表現形式是戰略節點都卡對了，但回到根本，是我們在這個行業的認知超過了他們。如果在他們的認知范疇內競爭，我們永遠沒有機會，因為資源稟賦不同。”

2019年，當電芯企業涌入動力電池賽道時，他和吳祖鈺其實沒太多理由選擇儲能。動力電池應用場景清晰，技術路線明確，而儲能是一個重資金、重研發、重產能的賽道，行業共識是沒有100億元資金儲備就不要碰。

來源：受訪者

這并不是“拍腦袋”，他們當時的判斷是：動力電池是新能源的入口，但不是終點。真正打開世界對能源便捷、普惠的本質需求，實現“能源平權”——能源極易獲得，極其便宜，就一定要普及“源網荷儲（電源、電網、負荷、儲能）”，而發展最慢的儲能就是完成閉環的“大缺口”。

內部算過一筆賬：當時風力發電成本大概0.27元/度，火力發電成本大概0.3元/度，如果儲能電池的度電成本能控制在0.3元，這個市場沒有不爆發的理由。

他們的判斷看起來有些“異想天開”。彼時儲能行業處在混沌期，主流技術路線尚不明確，行業也沒有可借鑒的成熟模板，技術性和經濟性都飽受爭議。

可他們并不在乎這些爭議，而是對產品都做了進一步的定義，包括選擇磷酸鐵鋰路線、大型方形電芯，以及對儲能核心方向的描述——高安全、高能效、長壽命、極致成本。創業初期，王鵬程去廈門投標，PPT上就寫著這些。

看上去就像是開了“天眼”，一個初創團隊起初就選對了幾乎所有主要的演進路線，勢必意味著超乎想象的速度。他說當時是基于“第一性原理”，“大多數人習慣從‘我有什么技術’出發，我們的邏輯是倒過來的——客戶到底需要什么。”

但這牽扯到太多關乎生死的重大選擇，很多還是“反行業”邏輯。以磷酸鐵鋰路線為例，2019年在動力電池市場，三元鋰路線市場占比超過65%，磷酸鐵鋰的占比只有30%左右，而2025年完全反轉，磷酸鐵鋰超過了80%。王鵬程說他們認為磷酸鐵鋰有天然的安全優勢和長壽命，也不是稀有金屬，這跟海辰的產品定義完全匹配。

還有安全性，它被放在了海辰最優先的位置。但當時并沒有太多企業如此關注這一維度，因為一兆瓦時儲能電站已經算很大了，很難預測到現在的儲能電站可以到吉瓦時級別。一定程度上講，這是個“巨型炸彈”，安全要求比任何維度都重要。

包括海辰之后一直在主導產品標準的“擴容”——從280Ah（安時）、314Ah，到587Ah、1175Ah，再到1300Ah。這其實引發了不少爭議，產品只能靠“變大”來解決嗎？但他們在產品上的初衷是解決“綜合經濟性”問題，這意味著更高的轉換效率、更長的循環壽命，最終目的是降低產品全生命周期的度電成本。

“這一系列決策環環相扣，構成了我們最初的戰略基石。”事后復盤起來，王鵬程對整個戰略制定過程很是興奮，但彼時他應該沒預料到很多反向的戰略選擇，使得海辰在外界眼中成了那個喜歡挑事的“異端分子”。

海辰的路徑并不容易。在海辰儲能國際業務總裁張覓智看來，戰略的成功伴隨著偶然性，而戰略的落地能力才是基本功，“我以前認為方向就是戰略的全部，現在意識到戰略是兩個東西，一個是方向，去哪里很重要；第二個是節奏，以什么方式去哪里也很重要。什么時候進入市場，以什么樣的方式進入，都要基于對自身資源能力的評估和優化，背后全是基本功。”

02“像麥子一樣扎根”

一對不受行業束縛的年輕創業組合，理想主義地設計了自己的商業模式，這并不算稀奇。只是，吳祖鈺和王鵬程一開始就孤注一擲。

2021年，儲能市場沒有很強的應用場景，海辰甚至還沒有出貨。而他們咬牙進行了四輪融資，砸錢擴產建工廠。兩人為此背負了巨大壓力，因為所有擴產規劃都要簽署個人擔保。

“一個客戶都沒有，就砸進去10個億建工廠。換成你，你敢砸嗎？”吳祖鈺在一次內部會議上提到，“第一條生產線還沒有出來，我們就開建了第一棟工廠，第一棟工廠還沒有建出來，我們就開始建第二棟工廠。”

來源：受訪者

王鵬程則認為，如果不在那時擴產，達不到一個基本的產能標準，海辰連大客戶的門檻都進不去。

他們很快就“賭”贏了第一次，2022年，儲能行業進入訂單落地階段，2023年則徹底爆發，新增裝機量成倍增長。

而就在國內市場供不應求之時，他們在2022年又決定進軍海外，事后看來，這給海辰避開國內市場“內卷”準備了足夠的提前量。但在當時，這個戰略決策對應的是一個巨大進攻目標，并不是為了防守。

“我們判斷2024年儲能行業會迎來龍頭的快速迭代，前三家是龍頭，前五家有機會，后面的機會就不大了，所以海辰必須干到全球前三，沒有退路。”王鵬程說。

海辰在海外的第一站還選擇了美國，這在行業前所未有。復雜的地緣政治問題，讓多數新能源企業首選在東南亞設廠。身邊所有人都在勸他們，美國市場風險太高了。

但吳祖鈺和王鵬程有一個戰略認知：水一定要從喜馬拉雅山頂流下來，絕對不能倒抽上去。“所以我們堅決打美國市場，把認知建在高點，讓它順勢而為。我們從美國走向歐洲，從歐洲走到大洋洲，再到中東、非洲和亞太，順序是倒過來的。”王鵬程回憶，第一次去美國參展，吳祖鈺只帶著6個人，英語都不流利，現場找了2位留學生當臨時工。

而且，在啟動美國市場后不久，當地的建廠計劃就開始啟動。這依然是一次巨大的挑戰，而最終結果是海辰成了唯一一家在美國本土有產能的中國鋰電池儲能公司。

它幸運地在一個極窄的窗口期進入到美國市場，并通過一系列本土化運作迅速站穩腳跟，王鵬程說他們預判到了美國市場后來的政策邏輯。

“美國儲能的市場化程度很高，門檻也很高，需要面對的也都是一流對手。我們為此調整了自身定位，不再將自己視為電芯供應商，而是解決方案的提供者。解決方案包含諸多元素，除了產品，還包括技術解決方案、物流解決方案，甚至財務付款解決方案。”張覓智說。

沒過多久，儲能行業就在美國迎來爆發。從2022年到2024年，海辰來自美國和歐洲等地的收入分別為3.3萬元、1.01億元、37億元。2024年，海外營收在總營收中的占比已達到28.6%。

“最長的彎路，也許就是最近的征途。”王鵬程說，“如果我們給自己的定位是‘跟隨者’，那基于競爭去看別家的行為是成立的。但如果我們的定位是‘引領者’，就一定是基于‘到底未來要去哪里’來看問題，這有本質區別。”

海外市場的打開，在他看來，意味著徹底打開了商業模式的空間。內部共識是“無內不穩，無外不強”——國內市場是“底盤”，這包括技術要素、實際經營，穩住這些，海辰就有機會在國際市場上拿到大結果。

“2026年的出貨量預計在900GWh，到2030年，出貨量應該會超過2500GWh。而到2050年，我們測算的市場需求大概是15萬GWh，現在只是一個零頭。”王鵬程說。

他眼中的儲能，要有能力“擊穿”整個世界的能源系統，“如果我們的認知還停留在和同行競爭，那就太淺了，沒有看到能源未來的格局。我們的角度永遠是跟傳統能源PK。”

海辰提出的“一毛錢（度電成本）”是個具象化的目標。如果“光伏/風力發電成本+電網傳輸成本+儲能成本”，低于火電成本，“那一刻，全球的能源格局就會變成以新能源為底層邏輯，傳統能源的角色是配合新能源，以防止最極端、最不可控的情況。”王鵬程說。

海辰越大，他就越篤定當初在制定企業文化時提出的“麥子精神”。在福建這個以水稻為主的東南沿海省份，麥子其實是個陌生物種。在展廳中，這部分的展示被放在最核心的位置，也總是能引起參訪者的好奇。

麥子有堅韌不拔的生命力，能在寒冷或惡劣的環境中生長；它向下扎根，向上成長，在對的方向上深深扎根下去，才換來了今天的結果；它柔和謙卑，越飽滿，頭就越低。

“一個企業最危險的，就是老板站在半空中看問題。我們一直在警醒自己，要站在地平線看問題、行業、自己。”

王鵬程認為，他們對自己的定位就是一家創業者公司，創業者心態的底層邏輯是始終在思考能為別人創造什么價值，“而一旦認為自己是一家有規模、有高度的公司，你的視角會不自覺地以自我為中心，這是一個很重要的區別。”