馬年新春限定款第一票，華凌空調(diào)交給了大家，“聽勸”再升級

新眸原創(chuàng)·作者 | 鹿堯

樂高有一套很出名的玩法，叫LEGO Ideas。

粉絲把設計圖傳上網(wǎng)，攢夠一萬張投票，樂高就評估投產(chǎn)，設計師還能拿到銷售分成。星巴克也干過類似的事，用戶提交創(chuàng)意，投票篩選，真就讓馥芮白成為經(jīng)典。耐克更早，你可以在官網(wǎng)上自己配色，如果被采納為限量款，也會獲得獎金。

這些品牌做了一件事：把“你買什么”的決定權(quán)，分出去一半，變成“我們一起決定生產(chǎn)什么”。

這是被驗證過的、效率極高的商業(yè)模型。

最近看到華凌空調(diào)的新動作，腦子里立刻跳出這個詞。

去年10月剛上的華凌神機二代Ultra空調(diào)，賣了100萬套，用戶滿意度99.6%，千元掛機搭載著萬元中央空調(diào)級的技術(shù)，顏值&質(zhì)價比雙雙在線。

今年，華凌空調(diào)在新春節(jié)日前夕，又提出了四款馬年新春限定設計方案，拿出這款機型，提出四款馬年新春限定設計方案，向大眾發(fā)起“眾籌”活動：票數(shù)第一的方案推進量產(chǎn)，并在投票結(jié)束后1個月內(nèi)開始上市。

對于華凌空調(diào)和市場來說，這是“聽勸”的再升級——用戶共創(chuàng)。

工業(yè)品大規(guī)模生產(chǎn)的邏輯，向來是品牌定稿、用戶買單。華凌空調(diào)這兩年，將它倒過來，熱衷于聽取用戶意見：消費者參與共創(chuàng)&決策，品牌執(zhí)行。

空調(diào)行業(yè)的增長邏輯正在變化。十年前拼的是誰耐用，二十年不壞是美德。現(xiàn)在比的是另一件事：誰有本事讓用戶覺得“該換了”。一張心儀的面板、一個本命年的好意頭、一次“我也參與了決策”的滿足感，都能成為下單的理由。

從這個角度看，華凌空調(diào)這波操作一點都不偷懶。

01

把“眾籌”當活動，就浪費了

先聊一個細節(jié)：為什么是馬年？

家電圈有個不成文的習慣，生肖限定更喜歡龍、虎，龍是祥瑞，虎是鎮(zhèn)宅。華凌空調(diào)偏偏挑了馬年。今年過年在網(wǎng)上搜家電，大概率找不到幾臺馬年限定主題的空調(diào)。

更微妙的是，馬在年輕人語境里，這兩年悄悄翻紅了。“馬上有喜”“一馬當先”“馬到功成”，這些詞，被本命年的95后、職場上升期的00后重新?lián)炱饋怼？照{(diào)掛在家里，不只是制冷制熱，它是一年四季抬頭可見的物件。

一只奔騰的馬，是家居擺件，也是心理暗示。

華凌這次扔出來四款設計：

“玉駒”是白玉底、金線馬，白如凝脂，溫潤似玉，寓意平安雅致；

“赤驍”是橘紅鎏金，駿馬配花枝，熱烈大氣，寓意鴻運奔騰、馬年吉祥；

“躍光”用抽象線條捕捉馬的運動神韻，紅金撞色，融合傳統(tǒng)與現(xiàn)代；

還有“織翼”，翼馬與云雷紋交織，虛實線條像呼吸的韻律，在規(guī)律中編制出輕盈的動感。

從上到下，依次為玉駒、赤驍、躍光、織翼

四款設計，色彩對比強烈，紋樣都有來處，寓意落在不同人的心坎上：有人要平安順遂，有人要鴻運奔騰，有人要突破常規(guī)，有人要輕盈動感。

華凌空調(diào)把投票入口開著，讓你自己選：「投票入口」

但真正值得拆的，不是“為什么選馬”，而是“為什么敢這么玩”。

神機二代Ultra去年10月上市，100萬銷量打底，99.6%滿意度背書，華凌空調(diào)為這樣的成績，打了好幾場硬仗。

第一仗是技術(shù)下放。全球首款雙出風連續(xù)噴氣增焓掛機，把原本萬元級中央空調(diào)才有的東西，塞進千元機器里。

第二仗是極限測試。漠河，-35℃，極寒測試中驗證性能，外機凍透了，開機，熱氣往外冒，直接對標日系高端品牌核心技術(shù)壁壘。

第三仗是拆機。不同批次的機器現(xiàn)場拆，銅管長度、壓縮機排量，自己報自己驗。確認批次有波動，然后確認二代機型將實現(xiàn)三大升級：極簡外觀設計、人機交互優(yōu)化、冷媒環(huán)技術(shù)標配，承諾二代全系雙排銅管，管長增加100%，散熱面積提升。

所以你看，馬年限定款“只換面板”，不是研發(fā)偷懶，是產(chǎn)品夠硬之后，才有資格只動表皮。如果是一臺口碑崩盤的機型，換一百張面板也救不回來。

更重要的是：眾籌投票，是“確定性需求”。

02

“聽勸”的進化

華凌空調(diào)的“聽勸”，不是一天煉成的。

軟件行業(yè)早習慣了，功能好不好，灰度測試，數(shù)據(jù)說話。硬件行業(yè)卻一直活在“先生產(chǎn)、再銷售”的舊敘事里。對于家電品牌來說，猜用戶喜歡什么，靠調(diào)研公司、靠大數(shù)據(jù)、靠產(chǎn)品經(jīng)理拍腦袋。猜對了是運氣，猜錯了是庫存。

華凌空調(diào)想換一個劇本：用戶選擇，我們生產(chǎn)。

用戶投的每一票，都是一次需求確認。最后產(chǎn)出的那款，并不是華凌空調(diào)內(nèi)定的，是用戶自己參與選擇的。這可以說是是C2M的一次低成本試水。成了，不僅基于用戶反饋解決了市場需求問題，從而暢銷，甚至思路跑通后，以后的生肖限定、聯(lián)名款、藝術(shù)家系列，都可以這么玩。

翻翻華凌空調(diào)之前的“聽勸”記錄：每周華凌英子直播間收集數(shù)百條真實反饋；面對城中村用戶，發(fā)起針對“租房高能耗空調(diào)——電費刺客”的掀桌硬剛計劃，為租戶以及剛步入社會打拼的年輕人發(fā)聲。；并通過AI搜集海量的電商評論，識別出"空調(diào)內(nèi)機異響"高頻痛點，進而改良內(nèi)機硬件接觸點，降低異響。

而華凌空調(diào)做的，就是不斷的汲取來自用戶的反饋，并不停的“改良”，這本質(zhì)是制造業(yè)的"用戶共研"革命，通過將消費者納入研發(fā)過程，實現(xiàn)產(chǎn)品迭代速度的提升。

但就這次“馬年限定”的眾籌活動來看，華凌空調(diào)把選項給用戶投票，票數(shù)第一的，才量產(chǎn)。

「投票入口」

換句話說，不僅僅是用戶提bug，研發(fā)修bug。是產(chǎn)品還沒出生，用戶已經(jīng)參與了它的構(gòu)建。這是產(chǎn)品經(jīng)理思維，從0到1的共謀。

這背后有個很微妙的心理賬。一個人花錢買空調(diào)，他是消費者。交易完成，關(guān)系基本結(jié)束。一個人投了票，選了“我覺得玉駒好看”，一個月后空調(diào)送到家，開箱，正正就是他選的那款。

這時候他不只是消費者。他是產(chǎn)品決策參與者，是審美認證官，是“這款是我挑的”股東。

心理學管這叫沉沒成本。

你去看那些成功品牌，底層邏輯都是通的。

LEGO Ideas上線十幾年，誕生了幾十款粉絲設計的爆款，每一款都比常規(guī)系列賣得更久。星巴克的My Starbucks Idea運營多年，用戶提案、投票、落地，收集了十多萬條建議，落地的產(chǎn)品超過數(shù)百個。耐克、寶馬的定制平臺和用戶共創(chuàng)工坊至今還在運轉(zhuǎn)。

它們的共同點不是“技術(shù)多強”，而是愿意承認：品牌不一定知道什么是用戶最想要的，但用戶知道。

華凌空調(diào)正在做同樣的事。

外界都認識到，家電行業(yè)卷到了深水區(qū)，出貨量是每個參與者年年越發(fā)感到頭疼的問題。

銅價高位橫盤，一臺1.5匹掛機，銅的成本占比超過兩成。許多品牌被迫調(diào)價，前幾年還能在促銷節(jié)點見到千元出頭的機型，如今早已不見蹤影。

價格戰(zhàn)打不動了。

行業(yè)主流轉(zhuǎn)向另一條路：用更陡的技術(shù)參數(shù)，把產(chǎn)品拉到更高的價格帶。±0.1℃溫控、AI自適應體感、全空間感知——每家都在實驗室里死磕那零點幾度的溫差。

這是存量競爭的常規(guī)劇本，要么咬牙扛成本，要么向上卷技術(shù)。

而高端化似乎必定等同于高溢價，但華凌空調(diào)走的是另一條路：它甚至披露"凈利潤不超過1%"的定價策略，強調(diào)"裝得起更要用得好"的普惠理念。用絕對的實力，倒逼行業(yè)重新定價。

這是用戶共創(chuàng)模式對傳統(tǒng)技術(shù)壁壘的瓦解，也是企業(yè)戰(zhàn)略從“產(chǎn)品驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“用戶驅(qū)動”的落地。

當然，能這么玩的前提是，華凌神機二代系列的硬件底子夠強，這是“聽勸2.0”藏在背后的底氣。

03

聽勸的本質(zhì)

是用戶共創(chuàng)的價值

萬一沒人參與呢？這是許多消費品公司進行與用戶共創(chuàng)中，內(nèi)部一定會被挑戰(zhàn)的問題。

傳統(tǒng)品牌的應急預案通常是：灌水。運營部門連夜注冊賬號，設計部門自己人投自己人，最后發(fā)一張紅彤彤的戰(zhàn)報。

華凌空調(diào)這次可沒留這手。因為它賭的是另一件事：年輕人對“決策權(quán)”的渴望，比想象中更饑渴。

你去看華凌神機二代Ultra相關(guān)的評論區(qū)，百萬銷量背后是海量真實評價。有博主直接到工廠進化，有大量用戶直接提意見、畫示意圖建議導風板角度，也有人因為自己提的bug在下個版本被修復，專門回來追評。

馬年限定款眾籌投票，四張設計稿、一個投票頁、用戶選哪張就做哪張。這次不是技術(shù)路線，甚至可以說是關(guān)系路線。

但仔細想，神機二代Ultra的市場表現(xiàn)，讓他們有這個底氣：

雙11期間同時殺入抖音大家電榜&京東秒殺榜TOP3，智能空調(diào)人氣榜包攬前二；天貓2匹壁掛空調(diào)熱賣榜占據(jù)三席，形成對傳統(tǒng)品牌的"降維打擊"，2025年銷售額突破百億，預告2026年將升級實時反饋系統(tǒng)。

這套玩法的底層邏輯其實很清晰：

以前，一臺空調(diào)裝上去，三代人吹同一陣風，這是工業(yè)時代的榮耀。空調(diào)長什么樣，產(chǎn)品經(jīng)理拍板，工業(yè)設計師落筆，模具廠開模，流水線復制。用戶只能在貨架上做選擇題。

當行業(yè)在“產(chǎn)品維度”獨自內(nèi)卷時，用戶共創(chuàng)的價值，會給品牌更清晰的發(fā)展指導。

當年輕人愿意因為一個新年圖案、一匹奔騰的馬、一張自己投票選出來的面板，換掉一臺普通空調(diào)。空調(diào)就不再僅僅是單純的白色家電了。

它也可以是家電類目里的快消品，是情緒擺件，是審美表達的載體。

從參數(shù)導向轉(zhuǎn)為體驗導向，從功能滿足升維到情緒共鳴，更重要的是，悄然撕掉了"低價低質(zhì)"的標簽。

當年輕人愿意為了心儀的設計排隊搶購時，華凌空調(diào)找到了屬于自己的破局之道：在技術(shù)更民主的時代，真正的創(chuàng)新是把選擇權(quán)交還給用戶。