龍頭易主、跨界遇冷：古越龍山的轉型困局與突圍迷思

作為承載千年黃酒文化的老牌龍頭，古越龍山曾長期占據行業第一的寶座。然而2025年以來，這家國企巨頭接連遭遇業績滑坡、龍頭地位旁落的多重打擊。盡管通過與華潤啤酒聯名推出“越小啤”、打造高端產品“只此青玉”等動作加速轉型，但年輕化遇冷、全國化受阻、盈利承壓等深層問題仍未破解，其轉型之路布滿荊棘。

業績全面滑坡，龍頭地位黯然旁落
2025年成為古越龍山的“分水嶺”，業績滑坡呈現全方位失守態勢。前三季度財報顯示，公司實現營收11.86億元，同比下降8.11%；扣非歸母凈利潤0.87億元，同比大幅下滑34.07%，經營成色顯著不足。尤為刺眼的是第三季度單季表現，營收同比降幅擴大至27%，創近年新低，與會稽山同期21.09%的營收增速形成鮮明反差。

市值與行業地位的崩塌更為直觀。截至2025年10月29日，古越龍山總市值僅為87.05億元，而會稽山市值已達103.47億元，后者在營收、扣非凈利潤、市值三大核心指標上全面超越，終結了古越龍山的長期龍頭地位。區域市場的失守進一步加劇危機，前三季度公司在浙江、上海等核心區域收入分別下滑10.25%和7.47%，而會稽山在浙江大區營收增長17.89%，上海地區增速達10.26%，逐步蠶食其傳統根據地。

盈利質量的惡化更顯嚴峻。公司歸母凈利潤1.35億元的同比微增0.17%，主要依賴非經常性損益支撐，扣除后主營業務盈利能力大幅削弱。人力成本高企成為重要拖累，截至2024年末，古越龍山員工數量達2229人，較會稽山多出519人，2025年前三季度支付職工薪酬2.6億元，較后者高出4900萬元，人效差距進一步拉大了盈利鴻溝。
戰略執行滯后，高端化與年輕化雙雙遇阻
在行業集體向高端化、年輕化轉型的浪潮中，古越龍山的戰略布局顯得滯后且乏力。高端化方面，公司雖布局國釀1959等高端產品，2024年中高檔酒收入占比達73.36%，但提價策略未能奏效。2025年前三季度，中高檔酒收入同比下滑7.49%至8.38億元，提價后銷量未達預期，反映出市場對其高端價值認可度不足。
即便推出號稱承載時間與工藝價值的高端產品“只此青玉”，強調二十年陳基酒、非遺工藝與降血脂小肽等核心賣點，也未能成為現象級單品。這款定價高昂的產品雖屢獲行業獎項，但脫離大眾消費場景，難以轉化為實際銷量，未能有效拉升品牌溢價能力。
年輕化轉型同樣陷入“雷聲大、雨點小”的困境。2025年與華潤啤酒聯名推出的“越小啤”，作為其年輕化、全國化的核心舉措，市場表現不盡如人意。該產品未設置獨立銷售鏈接，與雪花啤酒捆綁銷售，京東平臺評論數寥寥，嘗鮮屬性遠大于復購價值。華創證券研報指出，黃酒年輕化新品普遍存在口味培育不足、復購率偏低的問題，“越小啤”也未能例外。
相較于會稽山在抖音等平臺通過頭部達人聯動明星實現氣泡黃酒GMV爆發式增長，古越龍山的營銷投入明顯不足。2025年前三季度，其銷售費用僅1.67億元，不足會稽山3.34億元的一半，營銷力度的差距直接導致年輕化破圈效果大打折扣。
渠道改革遲緩，全國化進程步履維艱
渠道體系的僵化與改革滯后，成為古越龍山全國化擴張的最大障礙。傳統批發代理渠道收入同比下降8.71%至8.75億元，直銷收入也下滑4.62%，線下渠道動銷乏力的問題突出。經銷商拓展更是停滯不前，前三季度僅凈增2家經銷商，外圍市場如河南、河北等地拓展成效有限，與會稽山凈增91家經銷商的擴張速度形成天壤之別。
即便借助華潤啤酒的渠道資源推進“越小啤”全國化，也未能突破地域限制。該產品雖計劃逐步拓展至全國，但初期僅在杭州、上海等華潤雪花重點市場鋪貨，泛華東地區依賴招商實現初步覆蓋，動銷偏慢，北方市場滲透率依舊極低。開源證券研報明確指出，消費者對黃酒“地域酒”“烹飪酒”的認知固化，全國化仍處于早期階段，古越龍山尚未找到破解之道。
體制機制的束縛進一步制約了渠道創新。作為國企，古越龍山經營風格偏向“小步快跑”，戰略決策鏈條較長，難以適應快消市場的快速迭代節奏。而會稽山作為民企，經營風格大開大合，在線上新興渠道布局、經銷商體系改革等方面反應迅速，這一差異直接體現在兩家企業的市場表現與增長動能上。
行業競爭加劇，轉型突圍難度重重
古越龍山的困境并非個例，而是黃酒行業整體邊緣化與競爭加劇的縮影。2024年黃酒行業銷售額約200億元，在酒類市場占比不足2%，且面臨白酒低度化、果酒崛起等品類的擠壓。行業內部，會稽山憑借靈活的經營策略與激進的市場投入持續搶占份額，金楓酒業等企業也在布局年輕化產品，市場競爭日趨激烈。
產品結構畸形的行業通病更讓古越龍山雪上加霜。黃酒市場長期呈現“兩極分化”格局，要么是20元以下的大眾款，要么是上千元的高端產品，百元價格帶缺乏超級單品支撐。古越龍山雖試圖通過“只此青玉”填補高端空白，用“越小啤”切入大眾年輕市場，但未能打通中間價格帶，難以形成可持續的盈利矩陣，經銷商推廣動力不足。
消費場景的稀缺進一步限制了增長空間。黃酒消費仍集中于吃螃蟹等特定場景，缺乏白酒那樣的社交、禮品消費屬性，難以形成復利效應。古越龍山雖嘗試通過聯名產品拓展露營、微醺等新場景，但未能形成規模化消費氛圍，短期內難以改變行業生態。
微弱亮點與突圍希望
盡管挑戰重重，古越龍山仍具備一定的轉型基礎。公司擁有基尼斯認證的世界最大黃酒酒庫，1100多萬壇原酒構成的時間寶庫的稀缺性無可替代，為高端化提供了核心支撐。“只此青玉”所體現的工藝傳承、科學賦能與文化價值，也為品牌價值重塑奠定了基礎。
與華潤啤酒的戰略合作雖短期成效不彰，但長期來看仍有協同空間。華潤啤酒的全國終端網絡、年輕化運營經驗若能與古越龍山的黃酒底蘊深度融合，或能為全國化與年輕化打開新路徑。此外，公司產業園建設完成后，有望在管理效率與人效提升方面實現優化，降低運營成本。
從行業趨勢來看，白酒深度調整期為黃酒帶來了結構性機遇。消費者理性消費、悅己消費興起，黃酒低度、健康的特性契合部分需求，若能抓住這一機遇培育核心消費群體，或能實現突圍。
古越龍山的轉型之路，本質上是傳統國企在市場化浪潮中適應與變革的縮影。龍頭地位的旁落、戰略執行的滯后、渠道體系的僵化，都是其必須破解的難題。若不能加快體制機制改革，強化產品創新與渠道革新的協同，僅靠跨界聯名等單點突破，恐難以扭轉頹勢。這家千年黃酒巨頭能否重拾輝煌，關鍵在于能否打破固有思維，在堅守文化底蘊的同時，真正擁抱市場變化，走出一條適合自身的突圍之路。