透過兩場春季營銷會，看茅臺市場化的“C”攻略

茅臺全面向C，一次戰略主動權的重構。

文 | 言之

3月1日至2日，茅臺集團連續召開醬香酒公司、茅臺酒銷售公司春季市場工作會，茅臺集團黨委書記、董事長陳華出席會議并強調，市場化改革既是順應外部經濟環境、行業發展趨勢的必然選擇，也是茅臺實現自身長遠發展目標，邁向世界500強的關鍵路徑。

▲茅臺集團黨委書記、董事長陳華

其實，早在2026年貴州茅臺酒經銷商聯誼會上，企業就表示將“以消費者為中心、推進市場化轉型”作為茅臺酒2026年市場營銷工作的首要任務來抓。此次兩場會議再一次向市場傳遞了明確信號：茅臺將徹底告別傳統發展模式，全面擁抱市場化、擁抱消費者。

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再談茅臺酒、系列酒市場化改革

在3月2日的茅臺酒銷售公司工作會上，陳華明確指出，市場化不是一句口號，必須從思想到行動上真正落地。

對此，在茅臺酒營銷主線工作的部署上，陳華從思想轉變、服務升級、保障強化三個維度提出明確要求。

其中，轉變思想觀念是首要前提，要求銷售團隊徹底摒棄傳統固化思維，以市場化的視角重新審視渠道布局、價格機制與服務體系；強化服務能力是核心關鍵，將消費者滿意度作為檢驗工作成效的核心標尺；筑牢基礎保障是重要支撐，以組織建設、數字化賦能、風控體系構建為營銷工作保駕護航。另外，會議著重強調堅守廉潔底線、構建“親清”廠商合作關系，為市場化轉型營造風清氣正的良好環境。

與茅臺酒的整體市場化布局相比，茅臺醬香酒公司的轉型路徑更為具體聚焦，陳華指出，醬香酒板塊需以市場化轉型為核心路徑，打通觸達C端的“最后一公里”，持續擴容真實消費需求，筑牢長期發展根基。

圍繞上述核心目標，茅臺醬香酒構建了三大落地執行體系：其一，以消費者為中心統籌市場化轉型全局，一方面強化“2+N”產品矩陣的品牌傳播，深度講好品牌故事、產區價值與工藝傳承；另一方面優化價格運行機制，堅守價格市場化、平臺標桿化、利潤合理化原則，實現廠家、渠道商與消費者的多方共贏；同時豐富渠道形態，以直連C端為導向，推動線上線下渠道互補協同；并強化數字化賦能，構建“線上管觸達與效率、線下管轉化與服務”的協同模式，精準匹配供需關系，穩定量價生態。

其二，堅定推進場景、客群、服務“三個轉型”，積極培育消費新業態、新模式、新場景，推動營銷模式實現系統性升級。其三，凝聚內外發展合力，強化協同執行效能，提升專業運營能力，打造一支懂市場、精營銷、善服務的高素質團隊，以過硬作風與嚴明紀律保障轉型落地見效。

兩場會議的系統部署，標志著“以消費者為中心”成為貫穿茅臺營銷全鏈條的行動準則，要求所有工作最終都要落實到服務好終端消費者、創造真實消費價值上。

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一次戰略主動權的系統性重構

實際上，茅臺以“市場化改革”為軸心的深度調整，其戰略意圖遠不止于常規的銷售策略優化，而是一次對品牌戰略主動權的系統性重構。這一定位的轉變，體現在對行業、對自身、對未來三個層面的清晰認知。

在行業層面，茅臺正引領白酒行業從傳統的渠道博弈向價值服務回歸。過去依賴人口紅利、渠道擴張的規模增長模式難以為繼，誰能更精準地捕捉消費者需求、更高效地服務、綁定消費者，誰就能在激烈的市場競爭中占據主動。

在這樣的背景下，通過直接觸達消費者的策略，將增長的根基從渠道推力轉移到消費拉力上，引導競爭從無序的價格戰、資源戰，轉向有序的價值與服務競爭，為行業發展探索新路徑。

就自身發展而言，茅臺正實現從資源驅動向“能力驅動”的關鍵跨越。雖然企業在品牌與品質方面擁有無可比擬的資源優勢，但茅臺強調的市場化改革，核心在于打造超越資源依賴的、可復制的現代企業運營與管理能力。通過建立數字化運營、用戶數據洞察、敏捷供應鏈等系統化能力，茅臺正在從一家依靠產品的“資源型企業”，轉型為兼具運營、服務與創新能力的“能力型企業”。

面對未來，茅臺正以確定性戰略應對“不確定性”市場。在外部環境復雜多變的背景下，茅臺的市場化改革旨在構建更具韌性的發展模式。通過直達消費者獲取真實需求數據，茅臺能夠減少對渠道庫存周期的依賴，更精準地響應市場變化；通過穩定量價關系、優化渠道生態，平抑市場波動帶來的沖擊；通過品牌、產品與服務的多元化布局，滿足分層、多元的消費需求，從而提升整體抗風險能力。

值得強調的是，茅臺的“全面向C”并非摒棄渠道，而是對廠商關系的重構與升級。轉型后，經銷商不再是單純的賣貨方，而是成為品牌展示、消費體驗、售后服務的“前端觸點”，與廠家共同構成服務消費者的協同體系。這樣既保留了渠道的終端優勢，又強化了廠家的主導作用，讓整個營銷體系更高效、更靈活地響應消費者需求，實現了從渠道管理到生態共建的跨越。

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