沒有名醫、沒有資源，85后青年中醫憑何成功打造體系化疼痛專科團隊？

中 醫 行 業 的 良 心 和 大 腦

■口述 |劉錦龍 撰稿| 桔梗

過去，中醫師單打獨斗開展全科診療是常態，中醫專科化、團隊協作化的概念顯得尤為新鮮。但近幾年，中醫專科化趨勢愈發明顯，已從少數人的探索逐漸變成越來越多人的共識，但真正成體系、能持續運轉的專科團隊依舊寥寥可數。

而89年出生的青年中醫劉錦龍正是這條路上的先行者，他用近五年的時間，從最初孤身探索疼痛專科到一步步凝聚起一支年輕、穩定、快速成長的中醫專科團隊，并總結出了一套可落地、可迭代、可復制、可自我造血的團隊成長模式。

在他看來，專科團隊建設的成敗與“教練思維、流程思維、數字思維”三大維度息息相關。

教練思維：解決“人愿不愿意干、能不能干”的成長問題

“傳統中醫一直沿用的師徒制是否真的適合打造團隊？”劉錦龍拋出了一個犀利的問題。

他坦言，在現代中醫團隊管理的視角下，一些傳統的師徒相處模式存在明顯的局限。

如為人熟知的“師傅領進門，修行在個人”，若用團隊的標準來衡量，這種模式存在明顯弊端，因為師傅只是完成了“帶入門”的動作，并沒有持續關注、陪伴、助力徒弟的成長，這并非真正意義上的帶領團隊成長。

而“名師出高徒”這句話本身無可厚非，但在現實中，不少醫術精湛且在做學術傳承的名醫卻難有真正能獨當一面的接班人。這說明，醫術高明不等于會帶團隊，名醫未必能成為合格的團隊帶頭人。

又如“一日為師，終身為父”，師徒間的情感聯結深厚固然可貴，但若放于現代團隊管理的情景中卻容易遭遇困境。比如，一旦徒弟在團隊中不作為，師傅難用規則約束，又或徒弟對師傅不認可，想要調整方向，又會被道德與人情束縛，不利于團隊的正常運轉。

再如，“教會徒弟，餓死師傅”，師傅擔心徒弟學成之后離開甚至取代自己，于是在傳授技術時有所保留。這不僅限制了經驗的充分傳承，能力更無法規模化復制，自然無法形成真正有戰力的團隊。

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以教練思維為核，凝練真正的團隊

什么才是真正的團隊？只是把幾位醫生湊在一起，并不算團隊，只能算團伙。若大家目標不一、各有心思，自難形成合力。

劉錦龍一針見血地指出：“真正的團隊是目標和價值觀高度統一，聚焦在同一處齊發力的集體。”

那么，什么樣的人適合帶團隊？

大多人會認為門診量高、能養活團隊才有組建團隊的底氣，因此團隊帶頭人也應當由門診量高的“銷冠型”醫師擔任。

但這類醫生常自帶很強的個人魅力與個人IP特色，習慣了“個人英雄主義”，很容易把團隊變成個人能力的放大器，而團隊所有的資源、患者、流程設計等皆是為了提升其個人業績與診療效率。

這種團隊未來或許會越來越多，但卻存在一個致命的問題——難以復制。

劉錦龍表示，若要破此困局，團隊帶頭人需從“銷冠思維”轉向“教練思維”。

比如，在體育賽事中，教練不會上場奪金，只是幫助運動員奪冠，其成功不在于自身榮膺幾何，而在于培養了多少優秀的運動員。

同理，團隊帶頭人的成功不取決于自身門診量，而在于能培養出多少獨當一面的優秀醫生。

“未來的中醫專科團隊需要的是職業化、體系化的培養，而非師帶徒或商業化培訓。因此，帶頭人必須具備真正的教練思維，而教練思維解決的是人的意愿和能力問題，即愿不愿意干、能不能教會的問題。”他指出。

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培訓的關鍵是持續地重復

劉錦龍強調：“很多團隊都在做培訓，但能長期堅持的并不多。培訓的關鍵是重復，簡單、持續、甚至‘無腦’的重復，直至形成肌肉記憶。”

五年間，他們堅持開展了500場內部培訓，每周固定兩個上午、每次一個半小時進行培訓，除特殊情況外從未中斷。

從零開始，在持續的交流與打磨中，他們不斷優化迭代出一套屬于自己的培訓體系，其中大致歷經了八個階段：

（1）簡陋的“培訓”，讀課本時期

最初是簡陋的“讀課本”起步階段。剛組建團隊時，既沒有教材也沒有體系，整個團隊就從共讀一本專業書開始，每周兩次集中學習，堅持了近半年。

直到現在，劉錦龍都會給每位新加入的成員送上這本起點之書，這也成了團隊獨有的文化。

（2）制作課件

積累了一定的培訓經驗后，他開始自主制作課件，不斷沉淀和優化培訓內容，僅PPT與文檔資料就累計達到了8.68G。

（3）將單一技術擴展到崗位與服務培訓

深知只培訓技術不夠，他又將培訓從單一技術擴展到崗位與服務培訓，并建立了床周環境5A標準，小到毛巾折疊、物品擺放都統一了規范，并且五年如一執行。

（4）編寫疼痛專科的培訓教材

在技術與服務雙軌培訓成熟后，他開始編寫內部教材，讓整個培訓體系更加系統、可傳承，培訓體系框架也由此初步形成。

（5）考試檢查、競賽推動、老帶新

為了檢驗學習效果，他后續又引入了考核檢查、競賽推動與老帶新機制，以良性競爭促進成長。

（6）培訓教練，完善培訓團隊

在這一階段，他鼓勵團隊里包括醫生、康復治療師在內等所有人都給新人授課，實現教學相長，也是為后續培養更多內部“教練”打下基礎。

（7）研發線上課程

隨之，他又研發了線上課程系統，將課程錄制成線上內容，提高培訓效率。

（8）思想政治課，統一目標和價值觀

他高度重視思想與價值觀的統一，主要通過常態化的思想政治課來凝聚團隊共識。

經過幾年沉淀，他們已經沉淀出一個極為樸素的價值觀——在一個“像”看病的地方；做一個“像”看病的醫生。而這其實也源自患者真實的反饋，因為若民營醫館能做到這兩點，已是患者給予的極高認可。

流程思維：解決流程規范和標準的問題

很多機構都有文檔、手冊等形式的流程，但多難以落地執行，為何很多流程設計最后形同廢紙？劉錦龍指出幾個主要的原因。

一是錯把流程設計當成寫“書”，比如通篇皆是企業文化、流程意義等空話，缺乏實操性，劉錦龍坦言他們也曾走過同樣的彎路，后來他們不斷做減法，將原本厚厚的流程書精簡到核心流程內容僅用一頁紙便能說清。

二是錯在全是模糊的形容詞，缺乏具體標準，比如“患者體驗要好”、“環境要整潔”，因為每個人理解程度不同，最后多難統一執行。

三是錯在全是臆想和“自嗨”，脫離實際，自然難以推行。

四是錯在沒有檢查，缺乏持續的檢查與監督，檢查力即執行力，否則再好的流程也只是一紙空文。

“流程不是用來背誦和考試的，而是拿來用的。”在流程的設計上，劉錦龍感觸良深。

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流程設計須兼顧患者和團隊成員

因為難以直接復制不少傳統規模醫館的名醫模式，加上市面上不少流程設計課程缺乏真實的醫館運營經驗，參考價值有限。

因此在最初設計流程時，劉錦龍沒有照搬傳統醫館模式，而是主動跳出中醫圈，重點學習牙科、美容行業，同時也借鑒推拿、足浴、美發、餐飲等領域，這些行業高度標準化、可規模化，在服務規范、執行落地、體驗等方面都有非常成熟的體系，極具參考價值。

在摸索中，他深刻體會到流程設計必須兼顧患者和團隊成員兩端，既要讓患者體驗更好，也要讓團隊成員掌握及執行到位。但是不必追求一步到位，剛開始的流程設計一般難以達到完美，可先出1.0版本落地，再圍繞1.0版本持續做加減法。

如今，他們把患者全流程拆分為診前、診中、診后三大部分，再拆解成預約、接待、接診、治療、交代、跟蹤等環節，以此形成閉環。

比如，雖然預約流程看上去簡單，但執行難度較大，僅將預約流程圖張貼出來難有成效，患者的習慣需要時間培養。

劉錦龍團隊通過堅持“地推式”手把手的方式反復地教患者操作直至其完全掌握，這種細微的做法也帶來了預約率近99%的喜人成效。

“這種扎實落地的‘內營銷’比任何外部推廣都更有效，基于極致的服務，老患者會自發帶動新患者，由此形成穩定口碑。”劉錦龍說道。

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流程設計需抓住關鍵，在執行中優化

他強調，只有真正能落地執行的才能稱為流程，流程設計需要重視細節，但不能事無巨細全部羅列，否則無法落地執行，而流程設計的核心是抓住關鍵點，此外，圖解的呈現形式比純文字更高效。

以接診流程為例，他們將其拆解為問診、接診、總結、治療、診后五個獨立場景，各場景之間劃分清晰界限。這樣拆分的目的是為了便于針對性優化每個環節的流程，相較于冗長復雜、難以掌握的完整流程，對單個場景進行精細化優化的效果會更為顯著。

目前，他們的流程已經迭代至3.1 版本，遵循“大改升一代、小改漲 0.1”的原則，他們在迭代過程中持續做減法，剔除冗余內容，讓流程更簡潔、更易執行。

比如總結流程中，他們去掉了所有復雜話術，僅聚焦患者關心的核心問題：病癥情況、能否治療、治療方案、恢復周期，只要抓住核心原則，醫生可以根據自身性格與溝通方式靈活表達，不必千篇一律。

他指出，流程的優化必須在實際執行中完成，不能僅憑空想。若要優化流程，管理者需親身參與接診、治療到鋪床、清潔、整理環境等各個環節，才能真正理解問題所在，進而合理優化流程，而且若要將流程真正執行到位，除了反復練習，還要持續檢查。

數字思維：用數據校準方向，用結果檢驗成效

劉錦龍表示，他們團隊組建起初就明確了數字管理的重要性，將數據管理作為團隊運營的基石。

在他看來，數據是團隊管理的GPS，既能為團隊管理指明方向，更能客觀分析醫生存在的問題，讓標準、目標變得更清晰、可量化，避免憑感覺、拍腦袋做決策，因為主觀判斷常與實際情況存在偏差。

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結果不是關鍵，數字管理更需關注過程和原因

劉錦龍指出，總業績并非最重要的核心數據，業績只是最終結果，更應關注的是導致結果的過程和原因，以此實現持續優化，尤需重點關注以下幾大核心數據：

一是療程率。療程率反映了醫生的接診能力，比如疼痛診療中，除了部分簡單病癥可快速治愈外，多數慢性疼痛需要療程診療。若某位醫生的療程率偏低，側面也反映出其接診能力或存在不足，畢竟接診的癥狀不可能全是簡單的。

二是耗卡率。耗卡率主要反映的是醫生的診后交代能力，若醫生為患者開具療程，但患者僅接受一次治療就不再復診，即便可能已治愈，也說明未做好后續診療引導，影響患者的診療連續性。

三是老患者復購率。復購率反映的是患者對醫生的認可程度，是檢驗患者滿意度的關鍵指標。

四是老帶新率。老帶新率決定了醫生能否實現自我循環、自主造血，而非一直依賴團隊的資源傾斜，擁有穩定的老帶新率才能保證個人的可持續的成長，實現個人與團隊的雙向賦能。

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搭建數據管理體系

在數據管理的落地上，他們自主搭建了數據系統，堅持每日將門診量、初復診率、療程率、老帶新率、患者點中率等各類數據錄入，雖然此項工作很基礎但需持續重復。

同時，他們還堅持每日核查數據，及時修正漏錄、錯錄之處，核查后對數據進行封存上鎖，確保數據的真實性與不可篡改，避免影響決策。

而在分析數據時，他們將各類數據轉換成表格和趨勢圖，通過對比月讀、季度等不同周期的數據變化，讓問題與優勢更直觀，為團隊優化、醫生成長提供精準支撐。

結語

劉錦龍總結道，教練思維、培訓思維、數字思維這三者并非孤立的關系，而是層層遞進、相互賦能，形成完整閉環。通過教練思維培養人才，通過流程思維實現標準化，再通過數字思維驗證效果、發現問題，數字思維又反過來優化培訓和流程，這便是團隊打造的核心邏輯。

I 版權聲明

本文原創，口述/劉錦龍，撰稿/桔梗 ，版權歸權利人所有。

編輯｜桔梗 視覺｜花椒