營收、利潤雙降，理想定調今年沖擊48萬輛

編輯導語：如何在新的增長支柱完全成長起來之前，穩住現有業務的基本盤，避免掉隊，將是決定其轉型成敗的關鍵所在。

理想汽車作為國內盈利能力領先的新勢力車企，如今正面臨“營、利雙降”的挑戰。3月12日發布的2025年財報顯示，公司全年營收1123.12億元，同比下滑22.3%；凈利潤僅錄得11.39億元，同比驟降85.8%。盡管仍保持盈利，但盈利水平已大幅收縮。

利潤下滑的核心原因在于交付量萎縮。2025年理想汽車全年交付40.63萬輛，同比下跌18.81%，成為頭部新勢力中唯一出現銷量負增長的企業。

雪上加霜的是，近期多位跟隨企業多年的核心研發管理層相繼離職，引發行業廣泛關注。多重壓力下，當前理想汽車的發展態勢備受考驗。在財報發布同期，創始人李想通過近一個半小時的公開溝通，為2026年發展定調并回應市場關切。

2026沖擊48萬輛

面對2026年競爭加劇的中高端市場（預計新車數量激增而整體增量有限），李想展現出審慎的信心。公司設定了全年銷量同比增長20%以上（即48萬輛以上）的目標，相較于2025年初設定的40%高增長目標，此次目標更為務實。

為實現這一穩健增長，理想汽車祭出“3+2”核心策略組合拳。首要任務是革新銷售體系。李想反思過去曾誤用經銷商思維管理直營體系，為此自去年8月起耗時近7個月系統重塑管理架構，涵蓋高質量拓店、精細化運營、優化店長激勵與一線培訓機制，旨在夯實長期競爭力。總裁馬東輝進一步明確，2026年渠道重心在于“質優于量”：新增門店將優選頭部商場及優質汽車城借勢引流；低線布局趨穩后，隨純電車型發力重點加密高線城市網絡。針對關店傳聞，他澄清僅是汰換少數選址不當、流量下滑的低效門店，屬正常優化。此外，推行的門店合伙人計劃賦予店長更大經營自主權與利潤分享權，輔以財務與數字化工具賦能，充分激活一線活力。

產品層面則雙管齊下。 第二大策略是確保以新款L9為核心的L系列換代成功。這款旗艦SUV計劃于二季度發布，憑借全面升級的動力系統（含增程3.0）、智能駕駛、底盤技術（如標配800V/5C超充、全球首發AI智能機油保養系統）以及頂配版搭載的全線控底盤、主動懸架和自研馬赫100芯片等硬核科技，目標重塑體驗優勢，奪回細分市場領導地位。李想強調，L9換代的成功與否直接關乎整個L系列的上限突破，內部對其寄予厚望（據報道目標年銷10萬輛）。

第三大策略是推動純電產品站穩中高端市場。 李想指出，現有i6、i8車型表現積極：i6供應瓶頸緩解后月交付能力將達2萬輛；i8憑借用戶口碑（NPS增長超20%）帶動訂單在3月較1月激增180%。下半年即將推出的全新i9車型，將進一步豐富純電產品矩陣，為持續增長注入動力。

用AI重新定義組織與產品

在李想的藍圖中，AI是與產品、渠道并列的戰略核心。2025年，理想汽車管理層做出了一項極具魄力的決策——不再將自己局限于汽車制造商的身份，而是全面轉型為具身智能企業。

“面對競爭加劇的新能源汽車市場，我們致力于拉高技術護城河，完成從智能電動汽車向具身智能企業的轉向，以確立下一個階段的競爭優勢。”李想說。

促成這一調整的契機，還源于全面學習華為“折戟”后做出的反思，理想對研發體系進行了徹底重塑：以具身智能企業的邏輯重新劃分團隊，形成基座模型、軟件本體、硬件本體三大板塊。其中，基座模型團隊聚焦智能輔助駕駛的模型能力與OTA迭代支持，軟件本體團隊專攻量產交付落地，芯片與模型的研發則實現協同設計，從源頭破解“大腦（算法）與手腳（硬件）不匹配”的割裂難題。

銷售體系的變革同樣深刻。原有的五大戰區架構被調整為中央直管23個省區，層級壓縮帶來決策效率的顯著提升；今年3月啟動的“門店合伙人計劃”更進一步，將經營自主權下沉至一線。

轉型難免伴隨短期陣痛，但理想對AI的投入決心卻通過真金白銀落到實處。2025年，其全年研發投入達113億元，創歷史新高，其中AI相關投入占比過半。高投入也結出了硬核成果：自研馬赫100芯片將于今年二季度正式裝車，作為中國首個采用數據流原生架構的車規級芯片，其在運行VLA大模型時的有效算力達到英偉達Thor-U的三倍，且功耗更低、效率更優；同期首發的VLA司機大模型，配合馬赫100芯片，正推動智能輔助駕駛能力向新的高度突破。

展望2026年，李想明確表示將繼續堅定投入AI領域。作為一個長周期投入，同時技術路線仍然充滿不確定性的新領域，AI意味著“燒錢”且無法在很短期內看到回報。如果說AI公司還可以靠賣Token快速變現，那么造汽車就真的是一場馬拉松了。

而這也引發了業內人士的關注與疑慮。他們認為，盡管AI描繪了宏大的未來圖景，但其短期內的實際落地路徑和商業回報仍存在不確定性。

眼下，理想汽車正處在關鍵的轉型關口：曾經驅動增長的舊有引擎動力正在減弱，而代表未來的新引擎雖已啟動，卻尚未積蓄足夠的力量成為支撐全局的主力。這段新舊動能轉換的過渡期，正考驗著理想的持續發展能力。如何在新的增長支柱完全成長起來之前，穩住現有業務的基本盤，避免掉隊，將是決定其轉型成敗的關鍵所在。