回歸門(mén)店！這7個(gè)品牌如何把單店效益“榨”出來(lái)？

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近年來(lái)，餐飲行業(yè)一個(gè)明顯的趨勢(shì)：過(guò)去靠開(kāi)店數(shù)量換增長(zhǎng)的“規(guī)模游戲”已經(jīng)失靈了。

2025年，不少頭部品牌的門(mén)店總數(shù)不增反降，但與此同時(shí)，卻在同店銷售、客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率上找到了新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

一個(gè)值得關(guān)注的轉(zhuǎn)向是，當(dāng)行業(yè)告別粗放擴(kuò)張，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)正迅速回歸到單店效益這一原點(diǎn)。

如何讓現(xiàn)有的每一家店都更具生命力、創(chuàng)造更高的價(jià)值，成為所有品牌必須直面的課題。

在提升單店效益這條路上，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，但我們已經(jīng)看到一些品牌拿出了極具啟發(fā)性的解題思路。

有的通過(guò)空間重塑，把門(mén)店變成“景點(diǎn)”； 有的通過(guò)品類重構(gòu)，從一個(gè)爆款走向一桌好菜； 有的通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，把一家店的一天過(guò)出兩天的價(jià)值； 還有的則通過(guò)系統(tǒng)化的能力咬合，在看似不性感的毛利率下，跑出驚人的坪效。

這些成功背后，管理的本質(zhì)是基于算法和邏輯的科學(xué)，而非憑感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)的藝術(shù)。當(dāng)餐飲競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入下半場(chǎng)，單店效益的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上就是管理者系統(tǒng)思考能力的競(jìng)爭(zhēng)。

這篇文章，我們將觀察七個(gè)不同賽道的餐飲品牌，拆解它們?nèi)绾螄@“單店效益”這個(gè)核心，打出各自的特色牌，并嘗試探討一個(gè)本質(zhì)問(wèn)題：在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，單店增長(zhǎng)的密碼到底是什么？

01■

喜茶：用「一店一景」，

把門(mén)店從「檔口」變「景點(diǎn)」

喜茶在2025年經(jīng)歷了一場(chǎng)深刻的自我革命。

在經(jīng)歷了激進(jìn)擴(kuò)張和價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)的陣痛后，喜茶關(guān)閉部分門(mén)店，但換回來(lái)一個(gè)清醒的認(rèn)知：?jiǎn)蔚晷б娴牧魇В从谄放铺厣南♂尅?/p>

喜茶的方法，可以概括為「一店一景」戰(zhàn)略，核心是把門(mén)店做成消費(fèi)者“非來(lái)不可”的理由，而不僅僅是一個(gè)買(mǎi)茶的“檔口”。

1、打造“景點(diǎn)級(jí)”門(mén)店：喜茶江門(mén)創(chuàng)始門(mén)店給了最好的印證。

那是2012年聶云宸開(kāi)出第一家店的地方。每到假期，都會(huì)有大量消費(fèi)者和行業(yè)人專程去“朝圣”。

24年國(guó)慶，這家店創(chuàng)下喜茶全國(guó)門(mén)店總銷量與單店單日銷量雙榜第一。2025年五一，開(kāi)業(yè)12分鐘訂單破千杯，因?yàn)榱髁刻螅〕绦蛞惶煊|發(fā)了7次自動(dòng)關(guān)閉。

為什么一家開(kāi)了十幾年的老店還能這么火？因?yàn)樗辉偈且患移胀ǖ牟栾嫷辏且粋€(gè)“景點(diǎn)”。

消費(fèi)者來(lái)這里，不只是為了一杯茶，更是為了感受品牌的起點(diǎn)，完成一次情感連接。

順著這個(gè)思路，喜茶開(kāi)始在全國(guó)復(fù)制這種“景點(diǎn)邏輯”。去年1月，成都“疊院”店開(kāi)業(yè)，面積190平方米，遠(yuǎn)超之前40—50平方米的小店型。

同月，廣州沙面店在市級(jí)文物渣打銀行舊址開(kāi)業(yè)，設(shè)計(jì)裝修歷時(shí)一年，推出三款門(mén)店限定產(chǎn)品。

2、用多品類拉升客單價(jià)：上海Lab 2.0店是“景點(diǎn)邏輯”的升級(jí)版。

這家店集齊了烘焙、蛋糕、茶飲、冰淇淋四大板塊，菜單產(chǎn)品接近100款。消費(fèi)者在茶飲之外，很容易搭配購(gòu)買(mǎi)其他品類，客單價(jià)輕松突破40元。

這種“超級(jí)門(mén)店”的價(jià)值在于，它用更高的營(yíng)收和客單價(jià)，撐起了單店?duì)I收的天花板，讓喜茶重回“創(chuàng)新者”的位置。

3、用限定產(chǎn)品制造稀缺感。

上海Lab 2.0店還推出了一系列限定產(chǎn)品：“巖蘭·崇明米釀”，融合上海崇明特產(chǎn)米釀與皇冠梨汁；蛋糕“流心蛋”，用咸蛋黃和肉松復(fù)刻本幫菜“甜上口，咸收口”的韻味；還有海外多倫多同款限定“巖蘭3”，被網(wǎng)友戲稱“立省飛往多倫多的機(jī)票錢(qián)”。

這些限定產(chǎn)品的作用，不只是多賣(mài)幾杯茶，而是制造“非來(lái)不可”的理由。消費(fèi)者為了喝到別處喝不到的東西，愿意排隊(duì)、愿意發(fā)朋友圈、愿意主動(dòng)傳播。

喜茶的做法，本質(zhì)上是在用“空間”和“產(chǎn)品”構(gòu)建新的驅(qū)動(dòng)要素。如果套用“驅(qū)動(dòng)公式”的思維，單店?duì)I收 = 客流量 × 轉(zhuǎn)化率 × 客單價(jià)。

喜茶通過(guò)“景點(diǎn)化”拉升客流量，通過(guò)多品類和限定品拉升客單價(jià)，這正是從“分解目標(biāo)”走向“解析驅(qū)動(dòng)要素”的體現(xiàn)。

它不再簡(jiǎn)單地把總部目標(biāo)拆給門(mén)店，而是幫助每家店找到提升業(yè)績(jī)的具體杠桿。

這套打法的效果如何？關(guān)閉部分門(mén)店后，會(huì)員數(shù)反而逆勢(shì)增長(zhǎng)了5000萬(wàn)，復(fù)購(gòu)率創(chuàng)下歷史新高。

這說(shuō)明，當(dāng)門(mén)店重新變得“值得一去”，消費(fèi)者就會(huì)回來(lái)。單店效益的密碼，不在于開(kāi)了多少家店，而在于讓每一家店都有讓人專程跑一趟的價(jià)值。

02■

太二：從「一道菜」到「一桌菜」，

用「鮮活」重構(gòu)客群

太二最近干了件狠事——把用了十年的招牌摘了。“太二酸菜魚(yú)”變成“新太二·鮮料川菜”。這背后是同一個(gè)核心焦慮：?jiǎn)蔚暝鲩L(zhǎng)被困在“酸菜魚(yú)”這個(gè)單品天花板里。

太二的解題思路是：通過(guò)改名強(qiáng)行切賽道，用“鮮活”重新錨定價(jià)值，把一個(gè)客群擴(kuò)展到更多客群。

1、切賽道，打開(kāi)增長(zhǎng)空間。

酸菜魚(yú)本來(lái)就在川菜體系里，太二積累了十年“川味”認(rèn)知，這是天然優(yōu)勢(shì)。

川菜市場(chǎng)規(guī)模超1300億，門(mén)店15萬(wàn)家，但頭部品牌沒(méi)幾個(gè)，眉州東坡、麻六記規(guī)模都不及百家。

太二帶著連鎖運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)切進(jìn)去，等于進(jìn)了個(gè)有礦但沒(méi)人占的山頭。

2、秀食材，用“鮮活”建立新價(jià)值錨

太二不再只強(qiáng)調(diào)“酸菜比魚(yú)好吃”，而是全面重構(gòu)菜單，推出“活魚(yú)、活蝦、鮮牛、鮮雞、鮮豬”五大系列，菜品從一道擴(kuò)展到二十多道。

同時(shí)，門(mén)店撤掉明檔玻璃，讓廚師現(xiàn)炒全過(guò)程盡收眼底；門(mén)口擺出食材展示區(qū)，小黑板實(shí)時(shí)更新食材送達(dá)信息。

這一套組合拳，讓“鮮活”從一個(gè)口號(hào)變成了消費(fèi)者可感知、可信任的價(jià)值，為單店溢價(jià)提供了支撐。

3、綁客群，從年輕人擴(kuò)展到家庭

菜單里增加了“婆婆愛(ài)吃的菜”“兒童餐”，人均消費(fèi)維持在70-80元，推出高性價(jià)比的雙人套餐。

當(dāng)門(mén)店能從酸菜魚(yú)吃到炒菜，從年輕人吃到全家，單店所能覆蓋的消費(fèi)場(chǎng)景和客群就大大拓寬了。

太二的轉(zhuǎn)型，體現(xiàn)了“外包思維”——重新定義每個(gè)業(yè)務(wù)單元的價(jià)值。

太二把自己從“酸菜魚(yú)專門(mén)店”重新定義為“鮮料川菜餐廳”，就像一家外包公司重新審視自己的產(chǎn)品線和客戶群。

這種思維逼著它回答：我的客戶是誰(shuí)？我的產(chǎn)品是什么？我的交付標(biāo)準(zhǔn)是什么？當(dāng)答案從“一道菜”變成“一桌菜”，單店的價(jià)值空間自然被打開(kāi)。

這套打法有沒(méi)有用？2025年三季度，完成改造的太二門(mén)店在北京、上海等關(guān)鍵城市實(shí)現(xiàn)同店銷售同比正增長(zhǎng)。

代價(jià)是高昂的改造成本，但方向已經(jīng)明確：單店效益的增長(zhǎng)，不能再靠一道菜吃遍天，而是要靠一桌菜，留住更多人。

太二的打法，其實(shí)就是用“改名”強(qiáng)行切賽道，用“鮮活”重新錨定價(jià)值，用“一桌菜”替代“一道菜”。

它不是不愛(ài)酸菜魚(yú)了，而是意識(shí)到：一道菜可以撐起品牌的起點(diǎn)，但撐不起品牌的未來(lái)。

單店效益的密碼，就藏在那句話里：讓消費(fèi)者愿意為“鮮活”買(mǎi)單，讓門(mén)店能裝得下更多人、更多場(chǎng)景。

當(dāng)一家店能從酸菜魚(yú)吃到炒菜，從年輕人吃到全家，效益自然就回來(lái)了

03■

海底撈：把「千店一面」

變「千店千面」，從存量里挖增量

當(dāng)門(mén)店數(shù)達(dá)到1368家，客單價(jià)持續(xù)下滑，海底撈面臨的是一個(gè)更極致的難題：在不依賴開(kāi)店的前提下，如何從現(xiàn)有門(mén)店中“榨”出更多利潤(rùn)？

海底撈的答案是：把槍交給一線，讓門(mén)店自己“長(zhǎng)”出效益。從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)向“差異化”，用精細(xì)化的存量挖掘，替代粗放式的規(guī)模擴(kuò)張。

1、地域品類，用“本地味”換“本地心”：放權(quán)給區(qū)域經(jīng)理，讓門(mén)店自己調(diào)菜單。

北京上鮮切山羊肉，貴州推雷山酸湯鍋底，湖北加藕湯鍋底。全年200多款區(qū)域特色菜，用熟悉的味道，把本地客的復(fù)購(gòu)拉回來(lái)。

2、主題工坊，用“看得見(jiàn)的新鮮”做溢價(jià)

開(kāi)出牛肉、海鮮、菌菇等主題工坊店，用明檔現(xiàn)切、活鮮現(xiàn)挑的方式，把“新鮮”做成可體驗(yàn)的場(chǎng)景。

這種店型不僅提升了客單價(jià)，更強(qiáng)化了品牌的價(jià)值感，讓消費(fèi)者愿意為“看得見(jiàn)的品質(zhì)”買(mǎi)單。

3、場(chǎng)景裂變，用“分時(shí)段”把一天當(dāng)兩天用：夜宵主題店晚上變身Livehouse，賣(mài)烤串、賣(mài)酒水。

一張桌子一天輪兩撥人，把時(shí)間價(jià)值榨干。同時(shí)通過(guò)包間店、親子店等細(xì)分場(chǎng)景，滿足不同客群的需求，提升全時(shí)段利用率。

4、擺攤外溢，用“低成本”觸達(dá)新客：在武漢、青島等地的街頭，海底撈擺起了路邊攤，賣(mài)炸酥肉、冒腦花。

利用中央廚房的余量，不增加成本，就把品牌的觸角伸到了門(mén)店之外，實(shí)現(xiàn)了低成本的客流攔截和品牌曝光。

海底撈的“放權(quán)”背后，是對(duì)組織能力的深刻認(rèn)知。

管理學(xué)中有一個(gè)“冰山理論”：海面上看得見(jiàn)的10%是業(yè)績(jī)，海面下看不見(jiàn)的90%才是真正的組織能力。海底撈之所以敢放權(quán)，是因?yàn)樗呀?jīng)構(gòu)建了強(qiáng)大的管理機(jī)制——那水下90%的基座。

每個(gè)區(qū)域經(jīng)理、每個(gè)門(mén)店的自主創(chuàng)新，都基于清晰的流程標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)反饋，而不是個(gè)人英雄主義。這正是“理事在先，管人在后”的體現(xiàn)：先有機(jī)制，再談人的能動(dòng)性。

這套打法效果怎么樣？門(mén)店數(shù)少了，但同店銷售額漲了，翻臺(tái)率從3.0回到4.1，外賣(mài)收入、會(huì)員數(shù)均創(chuàng)新高。

海底撈證明了一個(gè)道理：當(dāng)門(mén)店數(shù)封頂，單店效益的挖掘就永無(wú)止境。關(guān)鍵在于，不再盯著開(kāi)多少家店，而是盯著每家店還能干點(diǎn)啥。

海底撈的這套打法，不是孤例。巴奴在武漢開(kāi)“城市主題店”，把酒館獨(dú)立出來(lái)試水“火鍋+小酒館”。湊湊在成都、深圳開(kāi)出“微醺主題店”，晚上賣(mài)酒、賣(mài)氛圍。

大家都在干同一件事：不靠開(kāi)新店攤大餅，而是把現(xiàn)有門(mén)店做深做透。

這叫“就近增長(zhǎng)”。在單店基礎(chǔ)上開(kāi)辟新區(qū)域，試新業(yè)務(wù)。成了就復(fù)制，不成損失小。供應(yīng)鏈能快速響應(yīng)，成本可控，風(fēng)險(xiǎn)可控。

回頭看海底撈這47億利潤(rùn)，不是靠開(kāi)店堆出來(lái)的，是靠“折騰”折騰出來(lái)的。

給一線放權(quán)，讓門(mén)店自己長(zhǎng)；加工坊，把“鮮”字做透；切場(chǎng)景，把一天當(dāng)兩天用；擺攤子，把觸角伸到街上去。

門(mén)店還是那些門(mén)店，但能裝的東西多了，能賺的錢(qián)也多了。單店效益的密碼，就藏在那句話里：不再盯著開(kāi)多少家店，而是盯著每家店還能干點(diǎn)啥。

04■

三佰杯：不靠單點(diǎn)，靠系統(tǒng)，

把44%的毛利率跑成護(hù)城河

在餐飲業(yè)普遍追求降本增效、毛利率低于50%就活不舒服的共識(shí)下，寧波風(fēng)味小酒館三佰杯給出了一個(gè)反常識(shí)的樣本：毛利率穩(wěn)定在44%，卻能開(kāi)一家火一家，預(yù)約號(hào)一度被炒到300塊一個(gè)。

三佰杯的秘密在于，它不靠任何一個(gè)單點(diǎn)取勝，而是靠一套系統(tǒng)作戰(zhàn)的能力，把單店的價(jià)值挖透。

1、產(chǎn)品策略：以高頻復(fù)購(gòu)替代單一爆款。

菜單SKU高達(dá)180-230個(gè)，讓消費(fèi)者一次吃不完，自然形成復(fù)購(gòu)。同時(shí)，大部分是家常菜，保證口味穩(wěn)定，降低踩雷風(fēng)險(xiǎn)。每日特色菜則創(chuàng)造了“日日鮮”的驚喜感。

2、食材策略：價(jià)值先行，價(jià)格自來(lái)。

創(chuàng)始人堅(jiān)持“從來(lái)不因?yàn)橄M(fèi)者吃不起，去選擇更差的東西”。從源頭用好貨，而不是先定價(jià)格再去匹配成本。

這種價(jià)值邏輯，讓消費(fèi)者覺(jué)得物有所值，愿意為品質(zhì)持續(xù)買(mǎi)單。

3、場(chǎng)景策略：用“人的鏈接”制造氛圍。

裝修粗糲樸素，廚房明檔開(kāi)放，從點(diǎn)菜開(kāi)始就營(yíng)造人人交流的機(jī)會(huì)。

這種輕快熱鬧的氛圍，讓一人食和多人聚會(huì)都能舒適融入，大大提升了門(mén)店的社交屬性和時(shí)段適應(yīng)性。

4、酒水策略：全品類覆蓋，精準(zhǔn)匹配場(chǎng)景。

從米酒、黃酒到威士忌、精釀，基本實(shí)現(xiàn)酒水全品類覆蓋，精準(zhǔn)匹配從獨(dú)酌到宴請(qǐng)的所有場(chǎng)景，有效拉高了客單價(jià)和單客貢獻(xiàn)。

三佰杯的實(shí)踐完美詮釋了“系統(tǒng)”的定義：“組成部分之間相互鎖定的關(guān)系”。產(chǎn)品、食材、場(chǎng)景、酒水四個(gè)維度不是孤立的，而是相互咬合、彼此增強(qiáng)的。

這種“相互鎖定”形成了難以復(fù)制的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。單點(diǎn)容易被復(fù)制，但系統(tǒng)很難被模仿。三佰杯的護(hù)城河，正是這套系統(tǒng)本身。

這套打法的效果是什么？三佰杯用高頻次、高周轉(zhuǎn)，把整體收益拉回了安全區(qū)。它的成功證明了，單店效益的密碼：不在于某一個(gè)環(huán)節(jié)做到極致，而在于產(chǎn)品、食材、場(chǎng)景、酒水四個(gè)維度咬合在一起，形成一個(gè)高黏性、高復(fù)購(gòu)的系統(tǒng)。

05■

海鮮集市火鍋：

用“供應(yīng)鏈+模式”把單店跑成正循環(huán)

福州近兩年火了一個(gè)火鍋品類——海鮮集市火鍋。

朱富貴開(kāi)創(chuàng)這模式，恒力城店單日接待1500桌，日營(yíng)業(yè)額破40萬(wàn)。寄海、川悅跟著跑，元旦跨年夜，寄海蘇寧店線上取號(hào)突破3000人。

這套打法能不能復(fù)制？答案藏在四個(gè)動(dòng)作里。

第一，選址反常規(guī)，租金降下來(lái)。

朱富貴專挑商場(chǎng)的非黃金鋪位——頂層、負(fù)一樓，租金便宜一大截。同時(shí)開(kāi)1000平米以上大店，把客流吃住。

裝修走大排檔風(fēng)，簡(jiǎn)裝省錢(qián)，反而更有煙火氣。租金成本壓下來(lái)，就有空間把價(jià)格打下來(lái)。

第二，定價(jià)透明化，信任建起來(lái)。

按盤(pán)子計(jì)價(jià)：綠盤(pán)5塊、黃盤(pán)10塊、紅盤(pán)15塊、鐵盤(pán)22塊。吃什么自己拿，多少錢(qián)自己算。

這種透明模式，把海鮮從“高端宴請(qǐng)”“價(jià)格刺客”變成人均100左右的大眾消費(fèi)，能吃到鮑魚(yú)、生蠔、黑虎蝦。消費(fèi)者決策成本低了，進(jìn)店意愿高了。

第三，模式參與感，復(fù)購(gòu)拉起來(lái)。

提著菜籃子逛海鮮池，活蝦蹦跶，鮑魚(yú)蠕動(dòng)，店員現(xiàn)場(chǎng)處理、現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)殺，從“被動(dòng)點(diǎn)單”變成主動(dòng)構(gòu)建自己的餐桌。

這種參與感不是服務(wù)能替代的，消費(fèi)者覺(jué)得自己在“做主”，而不是被安排。

第四，供應(yīng)鏈扎根，成本控下來(lái)。

馬尾有亞洲最大海鮮市場(chǎng)，朱富貴們80%的食材從這采購(gòu)。福建3700多公里海岸線，他們?cè)较计譂O港設(shè)直供點(diǎn)。

源頭直采+數(shù)字化管控，形成正向循環(huán)：高客流→高周轉(zhuǎn)→鮮食材→復(fù)購(gòu)高。

這套打法效果怎么樣？朱富貴恒力城店單日1500桌，萬(wàn)象九宜城店元旦夜排隊(duì)號(hào)到2300多。從福州開(kāi)到廈門(mén)、泉州，再到溫州、杭州，都能火。

鮮集市火鍋的成功，本質(zhì)上是建立了一個(gè)“正向循環(huán)”的系統(tǒng)：通過(guò)供應(yīng)鏈扎根，品牌能預(yù)判成本波動(dòng)；通過(guò)高客流和高周轉(zhuǎn)，它能預(yù)判損耗和復(fù)購(gòu)。

這套系統(tǒng)就像一個(gè)“管理儀表盤(pán)”，讓經(jīng)營(yíng)者實(shí)時(shí)看到車(chē)速、油量，從而提前調(diào)整。而那些模仿者只學(xué)了樣子，沒(méi)學(xué)到系統(tǒng)，自然跑不通。

單店效益的密碼，就藏在那句話里：不是學(xué)樣子，是學(xué)系統(tǒng)。

06■

COMMUNE：

用“復(fù)合業(yè)態(tài)”把一天過(guò)出三天的價(jià)值

COMMUNE是一家已經(jīng)提交IPO上市的“自選餐吧”——白天是西餐廳，下午是咖啡館，晚上是酒吧。

這種復(fù)合業(yè)態(tài)，解決的是一道難題：餐飲門(mén)店的非高峰時(shí)段，怎么利用起來(lái)？

COMMUNE的解法是：用一個(gè)空間，裝進(jìn)三個(gè)時(shí)段的需求。

第一，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)支撐全時(shí)段：菜單覆蓋西餐、小食、咖啡、精釀、雞尾酒。

早餐有咖啡面包，午餐有披薩意面，下午有下午茶，晚上有酒市。不同時(shí)段主推不同產(chǎn)品，讓消費(fèi)者“什么時(shí)候來(lái)都有東西吃”。

第二，空間設(shè)計(jì)適配多場(chǎng)景：店內(nèi)設(shè)有自助酒柜區(qū)、吧臺(tái)區(qū)、用餐區(qū)、外擺區(qū)。

一個(gè)人能來(lái)喝酒，一群人能來(lái)聚餐，情侶能來(lái)約會(huì)，商務(wù)能來(lái)談事。空間不做硬性切割，但動(dòng)線設(shè)計(jì)讓不同需求的客人互不干擾。

第三，自選模式降低人力成本：酒水自選、掃碼點(diǎn)餐、自助取餐，COMMUNE把人力成本壓得很低。

2023年數(shù)據(jù)顯示，COMMUNE的人力成本占比控制在18%左右，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。人效高了，單店盈利模型就更穩(wěn)。

COMMUNE全國(guó)門(mén)店超100家，單店日均營(yíng)業(yè)額能做到5-8萬(wàn)，一線城市核心店更高。有店長(zhǎng)分享：“晚上9點(diǎn)后是高峰期，有時(shí)候一晚上的酒水營(yíng)收，能頂白天的全天。”

2024年，COMMUNE入選“中國(guó)餐飲品牌力百?gòu)?qiáng)”，復(fù)合業(yè)態(tài)被驗(yàn)證為跑得通的模式。

COMMUNE的啟示是：?jiǎn)蔚晷б娴拿艽a，藏在“時(shí)段利用率”里。一個(gè)空間如果能裝下三個(gè)時(shí)段的需求，它的坪效天花板就比單一業(yè)態(tài)高得多。

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蘭湘子：用“極致效率”

把湘菜做成快餐的翻臺(tái)

蘭湘子是湘菜賽道的一匹黑馬。2019年成立，2025年全國(guó)門(mén)店突破400家，全部直營(yíng)合伙。它的核心打法可以概括為：用快餐的翻臺(tái)率，做正餐的生意。

它是怎么做到的？

第一，菜單極簡(jiǎn)，出品極快。

蘭湘子菜單只有20多道菜，主打“湘菜小炒”。后廚標(biāo)準(zhǔn)化程度極高，出餐時(shí)間控制在15分鐘以內(nèi)。

有消費(fèi)者反饋：“坐下剛點(diǎn)完菜，沒(méi)刷幾條抖音，菜就上齊了。”

第二，承諾上菜時(shí)間，倒逼效率。

蘭湘子有個(gè)“25分鐘上齊菜，超時(shí)免單”的承諾。這套機(jī)制倒逼門(mén)店優(yōu)化動(dòng)線、提升出餐效率，同時(shí)也給了消費(fèi)者一個(gè)進(jìn)店的理由——快。

翻臺(tái)率能做到5-6次，接近快餐水平。

第三，選址策略，吃透商圈流量。

蘭湘子門(mén)店集中在購(gòu)物中心和寫(xiě)字樓商圈，瞄準(zhǔn)工作餐和家庭客。人均50-60元，性價(jià)比高，復(fù)購(gòu)率自然上去。

2024年，蘭湘子單店日均翻臺(tái)5.5次，年?duì)I收突破20億。有門(mén)店分享“午餐時(shí)段基本滿座，晚餐也要排隊(duì)。這種翻臺(tái)率，做正餐能跑出快餐的效率。”

蘭湘子的啟示是：?jiǎn)蔚晷б娴暮诵闹笜?biāo)，不只是客單價(jià)，更是“時(shí)間效率”。能把一頓正餐的時(shí)間壓縮到快餐的水平，單店的營(yíng)收天花板就能被捅破。

當(dāng)然，蘭湘子的效率背后，也是“理事在先”的極致體現(xiàn)。蘭湘子把出餐時(shí)間、菜品數(shù)量、動(dòng)線設(shè)計(jì)都變成了可量化的標(biāo)準(zhǔn)，然后用“超時(shí)免單”的機(jī)制倒逼執(zhí)行。

這種清晰的標(biāo)準(zhǔn)給員工帶來(lái)了“清晰即力量”的安全感——每個(gè)人都知道自己該干什么、干到什么程度、干好了能得到什么。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)透明，人的能動(dòng)性自然被激發(fā)。

08■

單店效益的競(jìng)爭(zhēng)，

正在從“規(guī)模競(jìng)賽”轉(zhuǎn)向“價(jià)值創(chuàng)造”

通過(guò)對(duì)這七個(gè)品牌的觀察，我們?cè)噲D回答那個(gè)核心問(wèn)題：?jiǎn)蔚暝鲩L(zhǎng)的密碼到底是什么？

它顯然不再是“多開(kāi)店”這個(gè)簡(jiǎn)單粗暴的答案。這七種方法，指向同一個(gè)核心：單店效益的競(jìng)爭(zhēng)，正在從“規(guī)模競(jìng)賽”轉(zhuǎn)向“價(jià)值創(chuàng)造”。

而價(jià)值創(chuàng)造的背后，是管理者系統(tǒng)思考能力的升級(jí)。那些成功的品牌，無(wú)一不是用系統(tǒng)思考重新審視了自己的生意——他們不再憑感覺(jué)拍腦袋，而是用算法和邏輯找到驅(qū)動(dòng)要素；他們不再各自為政，而是用統(tǒng)一的管理語(yǔ)言實(shí)現(xiàn)組織共振；他們不再頭痛醫(yī)頭，而是用機(jī)制構(gòu)建水下90%的組織能力。

然而，這個(gè)轉(zhuǎn)向也帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。當(dāng)喜茶將門(mén)店“景點(diǎn)化”，它如何平衡高昂的設(shè)計(jì)投入與回報(bào)？當(dāng)太二從“一道菜”變成“一桌菜”，它的供應(yīng)鏈和后廚效率能否持續(xù)跟上？

當(dāng)海底撈全面放權(quán)，它的品牌一致性和品控如何保障？當(dāng)三佰杯的系統(tǒng)被模仿，它的護(hù)城河還能維持多久？當(dāng)海鮮集市火鍋跨區(qū)域擴(kuò)張，它的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)是否會(huì)稀釋？當(dāng)COMMUNE和蘭湘子加速?gòu)?fù)制，它們的效率和體驗(yàn)?zāi)芊癫槐幌♂專?/strong>

“價(jià)值創(chuàng)造”是打開(kāi)存量市場(chǎng)的鑰匙，但并非萬(wàn)能鑰匙。關(guān)鍵在于，品牌需要找到自身對(duì)“單店價(jià)值”獨(dú)有的闡釋方式，并在規(guī)模化與個(gè)性化、創(chuàng)新與效率、速度與穩(wěn)健之間找到那個(gè)微妙的平衡點(diǎn)。

升級(jí)思考到系統(tǒng)，降維應(yīng)用到任何部門(mén)。有些人因?yàn)橄嘈牛钥匆?jiàn)；有些人必須看見(jiàn)，才能相信。管理者要做前者。高度決定深度，思路決定出路，格局決定結(jié)局，使命決定壽命。

具體的做法會(huì)因品牌而異。隨著餐飲競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入“下半場(chǎng)”，我們期待看到更多品牌在單店效益這個(gè)命題上，給出更精彩的解題思路。

而這一切的起點(diǎn)，或許就是管理者對(duì)自己思維方式的升級(jí)——從經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)，走向系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

3月30日-4月1日，餐飲O2O研學(xué)營(yíng)走進(jìn)武漢，探訪三出山、OEAT、NEED、周黑鴨、海倫司、蔡林記、肥肥蝦莊、爺爺不泡茶…帶你領(lǐng)略武漢消費(fèi)新勢(shì)力，深度探究漂亮飯的火爆秘籍。

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