系列解讀之十五 | 董 寧 | 破局行業(yè)痛點 聚力戲劇振興

【編者按】《戲劇振興三年行動計劃（2026-2028 年）》（以下簡稱《計劃》）為未來三年中國戲劇事業(yè)的繁榮發(fā)展制定了清晰的路線圖，明確了實施路徑。戲劇院團作為創(chuàng)作演出與人才培養(yǎng)的核心載體，其改革成效與管理水平，直接關(guān)系《計劃》落地見效與行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。此前，本刊公眾號 “系列解讀” 專欄已圍繞計劃核心要點推出多篇解讀文章，引發(fā)行業(yè)廣泛關(guān)注。即日起，該專欄將聚焦院團改革發(fā)展與管理建設(shè)，邀請全國各地院團長、創(chuàng)作者與專家分享實踐經(jīng)驗、探討破題路徑，以期交流行業(yè)共識、凝聚發(fā)展合力，為推動戲劇事業(yè)高質(zhì)量發(fā)展賦能增效。

破局行業(yè)痛點 聚力戲劇振興

董 寧

北京演藝集團黨委書記、董事長

近日，中宣部等5部門聯(lián)合印發(fā)《戲劇振興三年行動計劃（2026—2028年）》，從7個方面提出了24條具體措施，為新時代戲劇事業(yè)傳承發(fā)展提供了系統(tǒng)性政策指引。作為多年在戲劇行業(yè)一線的從業(yè)者，一名國有文化企業(yè)管理者，《行動計劃》的發(fā)布讓我深感振奮。這份綱領(lǐng)性文件以守正創(chuàng)新為核心、以出作品出人才為目標(biāo)，精準(zhǔn)回應(yīng)了戲劇行業(yè)發(fā)展的核心訴求，為我們國有轉(zhuǎn)企改制院團深化改革、振興戲劇指明了清晰路徑。《行動計劃》凝聚起人心和目光，引發(fā)業(yè)內(nèi)同行廣泛熱議，這充分表明戲劇行業(yè)對這樣一個綱領(lǐng)性的政策文件渴望已久。7大部分24條具體措施條分縷析，切中當(dāng)下戲劇行業(yè)生態(tài)建設(shè)的痛點、難點和堵點，給戲劇行業(yè)發(fā)展下了一場及時雨。

北京演藝集團一直是文化體制改革的實踐者、參與者、親歷者。16年來，集團帶領(lǐng)九家轉(zhuǎn)企改制院團奮斗在改革創(chuàng)新的前線、創(chuàng)作演出的一線。2025年9月，集團又一次面臨重大改革，在北京市新一輪國企改革中整合并入首都文化科技集團，由宣傳文化系統(tǒng)全面進入國資監(jiān)管體系，我們的改革實踐正是國有文化企業(yè)深化改革的縮影，也讓我們更深刻體會到，戲劇振興必須與院團改革同頻、與政策導(dǎo)向同向。2026年是“十五五”規(guī)劃開局之年，在進一步深化改革的大背景之下，面對新的考核指揮棒，作為國有文化企業(yè)、轉(zhuǎn)企改制院團，如何發(fā)揮文化企業(yè)特點、保有文藝院團規(guī)律、答好“戲劇振興”之題，我們雖然面對諸多問題與困惑，但也未停下思考與實踐的腳步。

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對照《行動計劃》提出的行業(yè)生態(tài)改善、創(chuàng)作質(zhì)量提升、人才隊伍建設(shè)等目標(biāo)，我們在實踐中也遇到了與行業(yè)共性問題相契合的現(xiàn)實困惑，具體體現(xiàn)在5個方面：

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一是評價體系多元化帶來的理念沖突。隨著戲劇觀眾群體不斷改變與細分，多元需求直接催生了多元化的創(chuàng)作與評價體系。傳統(tǒng)單一評價標(biāo)準(zhǔn)被打破，藝術(shù)追求、市場反饋、觀眾口碑等維度并行，使得精品評判標(biāo)準(zhǔn)日趨多元。在實踐中，精品評判標(biāo)準(zhǔn)尚未形成共識，唯獎?wù)摗⑽ㄆ狈空摰葐我换⒐瘜?dǎo)向依然存在，與注重藝術(shù)本體、時代價值、觀眾共鳴的多元評價理念形成碰撞。這也與《行動計劃》中“提升作品評價效能、打破單一化導(dǎo)向”的要求相呼應(yīng)，如何建立兼顧藝術(shù)價值、市場效益、時代價值的科學(xué)評價體系，成為行業(yè)亟待破解的共性問題。

舞劇《主角》

舞劇《五星出東方》

二是企業(yè)院團身份與多重任務(wù)難調(diào)和。轉(zhuǎn)企改制院團兼具雙重屬性，既承載著市場主體屬性，還承載著國有文化單位的公共文化服務(wù)屬性，既要履行主旋律題材藝術(shù)創(chuàng)作、公益服務(wù)等文化使命，又需完成經(jīng)營創(chuàng)收、利潤效益等經(jīng)濟指標(biāo)，既要堅守“思想精深、藝術(shù)精湛、制作精良”的創(chuàng)作標(biāo)準(zhǔn)，也面對著嚴(yán)格執(zhí)行成本管控和投入產(chǎn)出要求。而真正能夠達到“雙效統(tǒng)一”的作品鳳毛麟角，精品創(chuàng)作與市場效益的雙效統(tǒng)一在一定程度上存在沖突。而《行動計劃》明確提出“推動轉(zhuǎn)企改制院團強化經(jīng)營管理創(chuàng)新、實現(xiàn)雙效統(tǒng)一”，這就要求我們在政策指導(dǎo)下，探索更適配的院團運行機制，破解屬性沖突難題。

北京曲劇《少年天子》

音樂劇《風(fēng)聲》

三是短期目標(biāo)與長期發(fā)展難兼顧。企業(yè)院團雖在經(jīng)營機制上相對靈活，實踐拓展空間更大，但面對的生存發(fā)展壓力更強。企業(yè)院團在經(jīng)營指標(biāo)、績效考核的壓力下疲于奔命，為完成當(dāng)年任務(wù)而只能著眼于細、碎、小的劇目創(chuàng)排工作，大多只能顧及眼前目標(biāo)的達成，對院團發(fā)展缺乏長線思維和長遠布局。

兒童劇《高原上的黑眼睛》

四是時代發(fā)展與傳承創(chuàng)新的問題。時代高速發(fā)展給藝術(shù)形式偏于傳統(tǒng)的院團特別是戲曲院團帶來生存發(fā)展、創(chuàng)作演出、觀眾培養(yǎng)等諸多方面難題。部分院團演出理念和模式仍顯陳舊保守，劇目難以有效創(chuàng)新、更新、翻新，創(chuàng)作與演出間無法形成良性循環(huán)。

河北梆子《遠去的白馬》

五是人才流失與梯隊建設(shè)問題。企業(yè)院團一方面失去了人才吸引力（事業(yè)身份），人才引進難度大，另一方面不得不算的經(jīng)濟賬帶來的業(yè)績考核壓力使原有人才逐步流失（如創(chuàng)作室），同時又缺乏充足資金進行人才培養(yǎng)，人才流入與流出失衡，形成明顯逆差，各院團不同程度存在人才斷檔和梯隊斷鏈的問題。從長期看，對藝術(shù)傳承、院團發(fā)展的影響不可謂不大。這與《行動計劃》“實施優(yōu)秀青年戲劇人才成長計劃、優(yōu)化人才流動機制”的部署高度契合，也凸顯了國有院團在人才引育留用方面，亟需政策支持與機制創(chuàng)新雙發(fā)力。

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評劇《咫尺千里》

《行動計劃》的出臺，是讓我們行動起來，貫徹落實下去，成為《行動計劃》的踐行者與受益者。作為國有文化企業(yè)，我們將以《行動計劃》為總遵循，把改革實踐與政策要求深度融合，北京演藝集團始終堅持雙效統(tǒng)一，堅持出人出戲出效益，為戲劇振興盡一份力，為戲劇生態(tài)的繁榮發(fā)展做出更多的貢獻。

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責(zé)編 羅松

制作 尹明鈺

主管 中國文學(xué)藝術(shù)界聯(lián)合會

主辦 中國戲劇家協(xié)會