裁員2.2萬！制藥巨頭也扛不住了？

近日，Fierce Pharma發布年度報告，2025年，營收在200億美元以上的17家大型制藥公司合計裁員超過2.2萬人，其中只有5家在去年實現了員工總數的增長。除安進外，其余16家企業的人均營收都實現了同比增長。

有人壯士斷腕，有人穩如磐石

2022年，在這17家公司中，僅有3家進行了裁員。而如今，面對2025年到2030年間高達3000億美元的處方藥收入專利懸崖，不少企業不得不通過削減成本來維持利潤。從輝瑞到默克，多家公司都有為期數年的重組計劃，且這一趨勢可能還要持續一段時間。

不過，如果把時間軸拉長，這輪裁員的幅度其實還算溫和。盡管近期各家公司都在剝離資產、削減開支，但從2021年到2025年，這17家企業的員工凈減少總數只有1.2萬人。之所以凈減幅不大主要是因為GLP-1領域的兩大巨頭禮來和諾和諾德為了支撐糖尿病和肥胖癥業務在此期間大規模招兵買馬，兩家合計增加了超過3.6萬個崗位。相比2021年，諾和諾德2025年的全職員工數量猛增43.9%，達到近6.88萬人；禮來的員工總數也增長了42.9%，達到約5萬人。

來源：Fierce Pharma

自2021年以來，每年都保持員工總數增長的企業只有三家：禮來、阿斯利康和安進。不過，禮來去年約（3000人，6.4%）的增量卻不及同行中擴招力度最大的公司安進（3500人，12.5%）。但安進快速擴張的同時也導致人均營收下滑了2%，成為唯一一家在這個指標上出現負增長的企業。禮來則在替爾泊肽商業成功的帶動下實現了人均營收36%的驚人增長，在幾家大型制藥公司中拔得頭籌。阿斯利康過去五年也保持著穩步增長，員工總數從2021年的8.31萬人增加到2025年的9.61萬人，去年凈增1800個崗位，增幅為1.9%。

對于一直在快速擴張的諾和諾德來說，自2021年起，它的年度員工增速就持續領跑同行。但去年這條上升曲線突然掉頭向下。由于GLP-1產品銷量不及預期，加上同行的競爭壓力越來越大，諾和諾德2025年的裁員率高達9.8%，成為這17家企業中裁員比例最高的公司。2024年，諾和諾德新增了近1.3萬名全職員工，年底員工總數達到約7.63萬人，其中有一部分來自收購Catalent，為其帶來了近3200名員工。然而去年又裁掉了約7500個職位，這種大起大落讓諾和諾德成為17家公司中員工規模最不穩定的一個。

相比之下，羅氏在2021年至2025年間的員工數量波動最小，最明顯的一次變化是2022年增長了2.7%。公司雖然早前經歷了阿瓦斯汀、赫賽汀和美羅華三大重磅腫瘤藥在2010年代末期遭遇生物類似藥沖擊的艱難階段，但依然平穩度過了難關。

來源：Fierce Pharma

不僅要“瘦身”，還要“增肌”

2020年，輝瑞把普強成熟藥物業務拆分出來，與邁藍合并成立了暉致，這讓輝瑞的員工規模一下子減少了9800人，當時的總員工數為7.85萬人。

2021年至2025年間，諾華、葛蘭素史克、強生和賽諾菲也都有過類似的資產剝離，導致公司員工總數大幅下降。葛蘭素史克2022年拆分赫力昂，減少了近2.07萬個崗位，比例高達23%。強生在2022年增員1.1萬人（增幅7.8%）之后，因拆分消費者健康業務Kenvue，員工數銳減2.08萬人，降幅13.6%。2023年，諾華拆分仿制藥部門山德士，員工總數一下子減少了約2.56萬人，降幅達25.2%。

賽諾菲去年出售了非處方藥業務Opella的控股權，減員超過8000人，比例達9.7%。這次資產剝離也直接提升了賽諾菲的人均營收：2025年，這一指標跳漲21.8%，在大型制藥公司中增幅排名第三，僅次于禮來的36.2%和諾和諾德的24.7%。

此外，諾華和賽諾菲是唯二兩家在2021年至2025年間每年都在裁員的公司。在去年因Opella引發的大規模裁員之前，賽諾菲每年都在削減3000到4000名員工。而諾華2022年山德士的拆分與一次大規模組織變革同時發生。如果剔除山德士帶來的影響，諾華持續運營的業務在2023年仍比2022年減少了3620個崗位（降幅4.5%），隨后在2024年和2025年又分別精簡了0.2%和0.8%。得益于產品銷售增長和成本控制，諾華在2025年就實現了40%的核心營業利潤率目標，比原計劃提前了兩年。

盡管大家都在裁員，但總體來看，美國制藥公司的人均營收仍高于其他國家同行。

吉利德2025年的人均營收高達173萬美元，是這些大型制藥公司中生產效率最高的。不過，這個數字低于該公司2021年創下的195萬美元，因為那一年吉利德還享受著新冠相關產品帶來的紅利。此外，百時美施貴寶以148萬美元排在第二位，緊隨其后的是禮來（130萬美元）、安進（117萬美元）和艾伯維（107萬美元）。在其他國家公司中，諾華以人均約75.3萬美元的營收領跑，緊隨其后的是羅氏（71.7萬美元）。其次是賽諾菲（70.4萬美元）和諾和諾德（67.9萬美元）。

給我們什么啟示？

1.專利懸崖的應對必須前置，不能等到危機爆發時才倉促行動。無論是默克為Keytruda提前三年啟動大規模成本削減，還是百時美施貴寶、輝瑞在核心產品面臨沖擊前進行結構性重組，都表明留給企業調整的窗口期極為有限。這意味著不能僅僅依靠單一爆款產品帶來的增長慣性，而應在產品生命周期進入成熟期之前，就提前布局下一代管線、拓展新適應癥或啟動組織優化，否則當集采降價或同類競品集中涌入帶來的“類專利懸崖”真正降臨時，將陷入被動應對的困境。

2.降本增效已不再是階段性口號，而是決定企業能否平穩穿越周期的核心能力。在17家巨頭合計裁員超過2.2萬人的情況下，除安進外所有公司的人均營收均實現增長，這說明裁員的本質并非簡單的規模收縮，而是通過優化組織結構來提升人效。過去幾年中國醫藥行業經歷了急速擴張，部分企業存在人員冗余、組織臃腫的問題，在資本環境收緊和醫保控費的雙重壓力下，單純依靠擴大團隊規模來驅動增長的粗放模式已難以為繼，如何通過數字化手段、流程精簡和結構性調整來提高人均產出，將成為藥企必須直面的課題。

3.資產剝離與戰略聚焦正在成為跨國藥企優化資源配置的重要手段。諾華拆分山德士、強生拆分Kenvue、賽諾菲出售Opella控股權，這些操作雖然在短期內導致員工數量大幅下降，但讓母公司得以擺脫非核心業務的拖累，將資源高度集中于高壁壘的創新藥領域，財務指標反而因此得到改善。對于業務線龐雜的企業而言，在資源有限的情況下，“做減法”比“鋪攤子”更為務實，將成熟的仿制藥、普藥或商業化前景不明確的非核心業務進行剝離或對外授權，集中力量攻克核心創新管線，或許比試圖在所有領域全面開花更能提升資本效率和研發成功率。

4.結構性機遇與組織能力之間必須保持動態平衡。禮來和諾和諾德因GLP-1產品的爆發實現了人員與營收的雙重飛躍，但當競爭加劇、銷售不及預期時，諾和諾德迅速從擴張轉向大幅裁員，成為17家公司中裁員比例最高的企業。這提醒藥企，在面對ADC、GLP-1等重大市場機遇時，必須具備快速擴大產能和組織規模的能力以抓住窗口期，但同時也要警惕“單點依賴”的風險，過度押注單一產品線可能使公司在競爭格局突變時面臨劇烈的組織震蕩，產品組合的多元化和風險分散應當成為戰略設計中的必要考量。

5.跨國藥企的大規模組織動蕩也在客觀上為中國藥企提供了人才引進和資產收購的窗口期。輝瑞、諾華、百時美施貴寶等巨頭在過去幾年經歷了持續裁員和組織重構，釋放出大量具有全球視野和成熟管理經驗的高端人才，尤其是在研發、注冊和商業化領域。與此同時，當跨國巨頭為了應對專利懸崖而剝離非核心資產時，可能會以相對合理的價格出售優質管線或成熟產品。對于具備一定實力的藥企而言，這既是優化人才結構、引入領軍人物的重要時機，也是通過許可引進或資產收購來豐富產品線、彌補自身短板的現實路徑。

6.在組織的穩定性與靈活性之間，羅氏與諾和諾德的對比凸顯了組織韌性的長期價值。羅氏在經歷阿瓦斯汀、赫賽汀等重磅產品遭遇生物類似藥沖擊時，員工規模始終保持相對平穩，成為17家公司中波動最小的企業，展現了強大的組織韌性。而諾和諾德則因劇烈的擴張與收縮成為波動最大的公司。這提醒藥企，在追求高增長的同時，也需要建立能夠抵御周期波動的組織能力，頻繁的大規模重組雖然在短期內可能改善財務表現，但可能損傷研發連續性和組織文化，如何在保持戰略靈活性的同時維持核心團隊的穩定，是設計組織架構時需要審慎權衡的問題。

時至今日，行業正在從規模導向轉向價值導向。在存量競爭和高質量發展的新階段，依靠單一爆款或龐大銷售團隊就能高枕無憂的時代已經結束。藥企既要有能力抓住革命性風口的增長機遇，也要有在必要時刻果斷瘦身、聚焦核心、精打細算的勇氣和執行力，只有在擴張與收縮之間找到屬于自己的平衡點，才能在日益激烈的全球競爭中保持長久的生命力。

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