春糖對話 ④ | 巨頭接連下場，即飲咖啡混戰(zhàn)2026，中小品牌拿什么迎擊？

本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨何昕琳編審丨橘子??????????????????????????????????

當連鎖咖啡門店的價格戰(zhàn)成為常態(tài)，咖啡行業(yè)的戰(zhàn)火正悄然蔓延至另一個賽道。農(nóng)夫山泉、東鵬特飲、瑞幸等巨頭相繼入局瓶裝即飲咖啡，而以隅田川為代表、從線上沖調(diào)品類起家的咖啡品牌，也已將核心資源全面轉(zhuǎn)向即飲賽道。

這場由多方勢力引發(fā)的即飲咖啡熱潮，究竟是咖啡消費習(xí)慣成熟后水到渠成的“風(fēng)口”，還是線下內(nèi)卷加劇、傳統(tǒng)飲料增長見頂后的“溢出效應(yīng)”？ 春糖期間，內(nèi)參君與隅田川創(chuàng)始人林浩進行了對話，通過一線玩家的視角，我們看到了什么……

賽道升溫非偶然

在行業(yè)認知里，隅田川是國內(nèi)掛耳咖啡、常溫咖啡液賽道的開拓者，是該細分品類的頭部品牌。不過，2025年，該品牌已全面布局即飲咖啡。

與此同時，巨頭與新玩家紛紛押注即飲咖啡。在林浩看來，這并非偶然。

首先，是對品類屬性的重新定位。在隅田川創(chuàng)始人林浩看來，咖啡被視為繼酒、水、奶、茶之后的“最后一個中心賽道”。所謂“中心賽道”，意味著它具備成為全民性、日常化高頻消費品類的潛力。畢竟，只有當一個品類被確認具備“高頻”屬性時，才有可能吸引多數(shù)擁有龐大渠道網(wǎng)絡(luò)的巨頭入場。

而這也是隅田川轉(zhuǎn)型的核心原因。林浩表示，沖調(diào)咖啡賽道的天花板已清晰可見，而國內(nèi)咖啡消費已進入日常化剛需階段，在他看來，即飲形態(tài)正是咖啡擊穿消費頻次天花板的關(guān)鍵載體。

“即飲咖啡最大的價值，是把咖啡從咖啡館的‘場景消費’，轉(zhuǎn)變成了無處不在的‘日常消費’。過去十年，國內(nèi)咖啡市場完成了第二波用戶教育，當年被精品咖啡館、預(yù)包裝咖啡品牌帶著喝咖啡的年輕人，現(xiàn)在已經(jīng)把咖啡變成了生活里的剛需，最核心的需求就變成了‘隨時隨地能喝到’，而即飲咖啡，是唯一能滿足這個需求的產(chǎn)品形態(tài)。”林浩強調(diào)。

其次，是對增量市場的共識判斷。盡管現(xiàn)磨咖啡已在一、二線城市，甚至下沉市場完成廣泛普及，但從人均消費杯數(shù)看，中國市場仍有巨大空間。“中國年人均咖啡消費杯數(shù)現(xiàn)在只有30杯左右，日韓市場能達到三四百杯，哪怕只是增長到50杯，整個市場規(guī)模都會直接翻倍，這個增量空間是巨大的。”林浩表示。

未來的增量從何而來？林浩認為，核心在于對更廣闊人群和更廣泛的場景觸及。即飲咖啡以其便攜、即開即飲和更親民的價格，被視為觸達下沉市場、辦公室囤貨、戶外即時需求等增量場景的最優(yōu)解。

基于以上認知，隅田川將其核心資源轉(zhuǎn)向了1升裝大規(guī)格即飲美式咖啡。就此，林浩進一步解釋道，這一選擇瞄準了兩類人群：一類是已有超過十年咖齡、追求極致便利的存量用戶；另一類是尚未被咖啡館充分覆蓋的下沉市場增量用戶。1升裝、12.9元的定價，輔以可選的冰杯，其商業(yè)邏輯是用預(yù)包裝的成本，無限逼近“現(xiàn)制”的體驗，滿足高頻飲用需求。

一起把蛋糕做大

面對農(nóng)夫山泉、東鵬等擁有絕對渠道優(yōu)勢的巨頭，以及瑞幸這種兼具品牌和流量優(yōu)勢的跨界者，市場格局似乎已定。但身處戰(zhàn)局的林浩，卻提出了一個相反的觀點：在這一輪競爭中，中小品牌的機會反而更大。

其邏輯在于，當賽道進入成熟競爭階段，勝負關(guān)鍵可能并非單純的渠道規(guī)模。巨頭固然有碾壓式的分銷能力，但其決策鏈條長、試錯成本高，在產(chǎn)品創(chuàng)新和與文化趨勢的對接上往往不夠敏捷。咖啡作為一種兼具功能性與文化屬性的飲品，其產(chǎn)品迭代速度和文化連接深度正變得愈發(fā)重要。

“大公司不一定贏。”林浩在談及與巨頭的競爭時如此表示。他認為，國際巨頭或傳統(tǒng)飲料巨頭的優(yōu)勢在于渠道，但挑戰(zhàn)在于對咖啡文化本身的理解和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。這給了靈活的中小品牌空間。

隅田川的應(yīng)對策略，也跳出了傳統(tǒng)即飲咖啡“糖、奶、咖啡因” 的簡單配比邏輯，轉(zhuǎn)向全場景的解決方案輸出。

除了在產(chǎn)品端用極致性價比覆蓋高頻日常場景外，品牌同時通過聯(lián)名《海賊王》等頭部IP、開發(fā)“蔬果美式”等年輕化口味，在功能價值之外建立情感連接。線下場景中，隅田川也在探索模塊化、無人化、可移動的 “新咖飲空間”，試圖適配社區(qū)、園區(qū)、景區(qū)等多元場景，甚至與中式早餐結(jié)合，打造本土化的咖啡消費生態(tài)。

但從另一個角度看，“輸贏”在林浩心中并不重要。林浩的態(tài)度十分明確：咖啡賽道的核心，從來不是內(nèi)卷搶蛋糕，而是全行業(yè)一起把蛋糕做大。

在他看來，行業(yè)巨頭集體入局，本質(zhì)上是在共同完成咖啡的市場教育，把行業(yè)的盤子越做越大，哪怕未來品牌只占到整個賽道0.5%的份額，都能實現(xiàn)健康的生存與發(fā)展。“咖啡是個性化極強的品類，永遠不會出現(xiàn)一家通吃的格局，消費者永遠需要有個性、有創(chuàng)新的品牌。”林浩強調(diào)。

如林浩所言，現(xiàn)如今，中國咖啡市場進入了一個更復(fù)雜、更分層的階段。現(xiàn)磨、沖調(diào)、即飲三大形態(tài)將長期并存，并相互滲透。

這場即飲賽道的混戰(zhàn)，最終會不會形成一家獨大的格局，尚未可知。但可以確定的是，任何希望穿越周期的品牌，都必須回答一個問題：除了“便宜”和“方便”，你為消費者提供的獨特價值究竟是什么？這場關(guān)乎產(chǎn)品、場景與品牌價值的戰(zhàn)爭，也才剛剛拉開序幕。