靠羅永浩代言的瑞幸咖啡能擺脫平價(jià)標(biāo)簽嗎？

“我就要這杯超大杯！”

最近，瑞幸咖啡的全新宣傳片刷屏社交網(wǎng)絡(luò)。畫面中，羅永浩復(fù)刻了2011 年微電影《幸福 59 厘米之小馬》里“中杯大杯特大杯”的經(jīng)典名場(chǎng)面，只不過(guò)這一次，他的身份從“糾結(jié)的消費(fèi)者”變成了瑞幸“超大杯推薦官”。

詼諧的劇情、情懷滿滿的聯(lián)動(dòng)，讓這支宣傳片上線3天播放量破億，瑞幸多款超大杯飲品銷量環(huán)比激增200%。

這波營(yíng)銷看似是一次成功的情懷跨界，實(shí)則暗藏瑞幸的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型野心。

作為中國(guó)咖啡市場(chǎng)的“開店狂魔”，瑞幸用6年時(shí)間開出超3萬(wàn)家門店，2025年全年銷量突破15億杯，成為名副其實(shí)“賣得多”的國(guó)民咖啡品牌。

但“規(guī)模第一”的背后，是客單價(jià)長(zhǎng)期徘徊在16元左右、利潤(rùn)微薄、高端市場(chǎng)份額不足5% 的現(xiàn)實(shí)困境。

如今牽手以“較真”、“高品質(zhì)”標(biāo)簽著稱的羅永浩，瑞幸顯然想借勢(shì)擺脫“平價(jià)咖啡”的刻板印象，向“賣得好”的高端化賽道沖刺。

但在星巴克牢牢占據(jù)高端市場(chǎng)、Manner、Seesaw等精品咖啡品牌圍堵、庫(kù)迪等品牌持續(xù)低價(jià)攪局的當(dāng)下，瑞幸僅憑一場(chǎng)情懷營(yíng)銷，真能實(shí)現(xiàn)從“規(guī)模為王”到“價(jià)值制勝”的跨越嗎？

3萬(wàn)家門店撐起銷量，高端化始終停留在表面

瑞幸能成為國(guó)民咖啡品牌，靠的是“規(guī)?；瘮U(kuò)張+極致性價(jià)比”的組合拳，這一策略在過(guò)去幾年成效顯著，但也為其高端化轉(zhuǎn)型埋下了隱患。

高銷量、大門店背后，是利潤(rùn)微薄、品牌形象固化、產(chǎn)品同質(zhì)化的多重短板，想要從 “賣得多” 轉(zhuǎn)向 “賣得好”，瑞幸首先要打破自己建立的規(guī)模神話。

規(guī)模擴(kuò)張的成績(jī)堪稱行業(yè)奇跡。截至2025年底，瑞幸門店數(shù)量達(dá)到31048家，覆蓋全國(guó)所有省級(jí)行政區(qū)，其中下沉市場(chǎng)門店占比超40%，成為中國(guó)門店數(shù)量最多的咖啡品牌。

2025年全年，瑞幸實(shí)現(xiàn)營(yíng)收492.88億元，同比增長(zhǎng)43%，銷量突破15億杯，日均銷量超410萬(wàn)杯，遠(yuǎn)超星巴克中國(guó)的5億杯年銷量。

這種規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)帶來(lái)了供應(yīng)鏈成本的降低，讓瑞幸能以10-15元的低價(jià)售賣美式、拿鐵等基礎(chǔ)款咖啡，快速搶占大眾市場(chǎng)。

第三方數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)Frost & Sullivan指出，“瑞幸通過(guò)規(guī)模化采購(gòu)、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，將單杯咖啡的成本控制在行業(yè)較低水平，這種成本優(yōu)勢(shì)支撐了其性價(jià)比策略，也讓其在價(jià)格戰(zhàn)中占據(jù)主動(dòng)”。

但高銷量并未轉(zhuǎn)化為高利潤(rùn)。2025年第四季度，瑞幸 Non-GAAP凈利潤(rùn)6.99 億元，同比暴跌39%，全年凈利潤(rùn)增速遠(yuǎn)低于營(yíng)收增速。

核心原因在于，瑞幸的利潤(rùn)高度依賴規(guī)模效應(yīng)與成本控制，而非產(chǎn)品溢價(jià)。其16元左右的客單價(jià)，僅為星巴克的一半，甚至低于Manner等精品咖啡品牌。

為了維持銷量，瑞幸常年依賴優(yōu)惠券、買一送一、9.9元特價(jià)等營(yíng)銷活動(dòng)，導(dǎo)致用戶對(duì)價(jià)格高度敏感，一旦優(yōu)惠力度減弱，復(fù)購(gòu)率便會(huì)下滑。

2025年數(shù)據(jù)顯示，瑞幸無(wú)優(yōu)惠復(fù)購(gòu)率僅為28%，遠(yuǎn)低于星巴克的65%。中金公司在研報(bào)中指出，“瑞幸的盈利模式高度依賴規(guī)模擴(kuò)張與成本壓縮，缺乏產(chǎn)品溢價(jià)能力，這使其在原材料價(jià)格上漲、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，利潤(rùn)容易受到?jīng)_擊”。

品牌形象固化與產(chǎn)品同質(zhì)化，更是高端化轉(zhuǎn)型的最大障礙。在消費(fèi)者認(rèn)知中，瑞幸始終與 “平價(jià)”、“便捷”、“快消”綁定，高端化嘗試多次折戟。

此前推出的“小黑杯”SOE精品咖啡系列，雖定價(jià)20-30元，卻因缺乏獨(dú)特賣點(diǎn)、門店場(chǎng)景支撐不足，最終銷量平平；與奢侈品牌的聯(lián)名款，也多停留在包裝創(chuàng)新，未能改變品牌的平價(jià)基因。

反觀星巴克，憑借第三空間、品牌文化、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，牢牢占據(jù)高端咖啡市場(chǎng)60%以上的份額；Manner、Seesaw則通過(guò)精品咖啡豆、專業(yè)制作工藝，吸引了追求品質(zhì)的年輕消費(fèi)者。

瑞幸的產(chǎn)品雖迭代頻繁，但多為風(fēng)味創(chuàng)新，在咖啡豆品質(zhì)、制作工藝、場(chǎng)景體驗(yàn)等核心高端要素上缺乏突破，難以打動(dòng)愿意為品質(zhì)付費(fèi)的用戶。

羅永浩情懷營(yíng)銷破圈？品質(zhì)與體驗(yàn)才是硬門檻

瑞幸選擇羅永浩作為“超大杯推薦官”，無(wú)疑是一次精準(zhǔn)的營(yíng)銷卡位。

羅永浩的“較真”人設(shè)與瑞幸想要傳遞的“高品質(zhì)”理念高度契合，情懷營(yíng)銷也成功引發(fā)了市場(chǎng)關(guān)注，但這只是瑞幸高端化轉(zhuǎn)型的第一步。

想要真正實(shí)現(xiàn)“賣得好”，瑞幸還需在產(chǎn)品品質(zhì)、場(chǎng)景體驗(yàn)、品牌價(jià)值等方面持續(xù)發(fā)力，否則這場(chǎng)營(yíng)銷終究只是曇花一現(xiàn)。

這次合作的營(yíng)銷效果立竿見影。羅永浩的“中杯大杯特大杯”復(fù)刻宣傳片，不僅喚醒了一代人的情懷記憶，更讓瑞幸的超大杯系列成功破圈。

數(shù)據(jù)顯示，宣傳片上線后，瑞幸超大杯飲品銷量環(huán)比增長(zhǎng)200%，“瑞幸、羅永浩、超大杯” 相關(guān)話題閱讀量破10 億，多款超大杯飲品登上外賣平臺(tái)熱銷榜。

更重要的是，這次合作吸引了不少原本對(duì)瑞幸“平價(jià)”標(biāo)簽不感冒的中高端消費(fèi)者嘗試購(gòu)買，據(jù)瑞幸內(nèi)部數(shù)據(jù)，活動(dòng)期間，客單價(jià)25元以上的訂單占比提升至18%，較此前提高了6 個(gè)百分點(diǎn)。

第三方營(yíng)銷專家評(píng)價(jià)道，“羅永浩的背書為瑞幸?guī)?lái)了品牌形象的正向溢價(jià)，讓消費(fèi)者開始重新審視瑞幸的產(chǎn)品價(jià)值，這是瑞幸高端化轉(zhuǎn)型的重要突破口”。

但營(yíng)銷帶來(lái)的熱度難以持續(xù)，高端化轉(zhuǎn)型仍面臨多重挑戰(zhàn)。首先是產(chǎn)品品質(zhì)的信任建立。羅永浩的“較真”人設(shè)雖能短期為瑞幸背書，但長(zhǎng)期來(lái)看，消費(fèi)者的信任仍依賴產(chǎn)品本身。

瑞幸需要在咖啡豆選材、制作工藝、品控標(biāo)準(zhǔn)等方面拿出實(shí)打?qū)嵉纳?jí)，而非僅靠營(yíng)銷包裝。

目前，瑞幸的超大杯系列主要通過(guò)增加奶量、添加配料提升客單價(jià)，核心的咖啡豆品質(zhì)與基礎(chǔ)款并無(wú)本質(zhì)區(qū)別，這種“偽高端”難以留住真正的品質(zhì)型消費(fèi)者。

其次是場(chǎng)景體驗(yàn)的缺失。高端咖啡消費(fèi)不僅是產(chǎn)品消費(fèi)，更是場(chǎng)景與服務(wù)消費(fèi)。星巴克的第三空間、Manner的社區(qū)氛圍，都是其高端形象的重要支撐，而瑞幸 90% 以上的門店為自提 +外賣的快取店，缺乏堂食場(chǎng)景與服務(wù)體驗(yàn)，難以滿足高端消費(fèi)者的社交與休閑需求。

最后是競(jìng)品的圍堵。星巴克近期推出“早餐套餐”、“工作日特惠”等活動(dòng)，主動(dòng)下沉搶奪市場(chǎng)；Manner、Seesaw則加速擴(kuò)張，在一二線城市核心商圈布局門店；庫(kù)迪等品牌則持續(xù)推出9.9元低價(jià)咖啡，擠壓瑞幸的性價(jià)比基本盤。

瑞幸想要在高端化與性價(jià)比之間找到平衡，難度極大。

資本市場(chǎng)對(duì)瑞幸的高端化轉(zhuǎn)型也持謹(jǐn)慎態(tài)度。

華泰證券研報(bào)指出，“羅永浩的代言短期提升了瑞幸的品牌聲量與高端產(chǎn)品銷量，但長(zhǎng)期來(lái)看，其高端化轉(zhuǎn)型仍面臨產(chǎn)品同質(zhì)化、場(chǎng)景缺失、競(jìng)品擠壓等多重問(wèn)題，若不能快速補(bǔ)齊品質(zhì)與體驗(yàn)短板，高端化可能僅停留在營(yíng)銷層面，難以對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)”。

從“賣得多”到“賣得好”，瑞幸需要的不只是營(yíng)銷

瑞幸想要真正實(shí)現(xiàn)從“賣得多”到“賣得好”的轉(zhuǎn)型，不能僅靠一場(chǎng)情懷營(yíng)銷，而需要在產(chǎn)品、場(chǎng)景、品牌三個(gè)維度進(jìn)行系統(tǒng)性升級(jí)。

只有構(gòu)建起 “高品質(zhì)產(chǎn)品+優(yōu)質(zhì)場(chǎng)景+高端品牌形象”的三位一體體系，瑞幸才能在高端化賽道站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)從規(guī)模到價(jià)值的跨越。

產(chǎn)品升級(jí)是核心。瑞幸需要擺脫“低價(jià) + 配料堆砌”的產(chǎn)品邏輯，真正在核心品質(zhì)上實(shí)現(xiàn)突破。

可以借鑒精品咖啡品牌的經(jīng)驗(yàn)，推出高品質(zhì)咖啡豆系列，明確產(chǎn)地、烘焙度等信息，滿足消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的追求；在制作工藝上，引入更專業(yè)的萃取技術(shù)，提升咖啡口感；同時(shí)，減少過(guò)度依賴糖漿、奶蓋的調(diào)味飲品，增加純咖啡、手沖咖啡等高端品類的占比。

此外，瑞幸可以利用數(shù)字化優(yōu)勢(shì)，推出個(gè)性化定制服務(wù)，讓消費(fèi)者根據(jù)自己的口味偏好調(diào)整咖啡豆、萃取時(shí)間、奶量等參數(shù)，提升產(chǎn)品的附加值。

有第三方行業(yè)分析師表示，“高端咖啡消費(fèi)者最看重的是咖啡豆品質(zhì)與口感，瑞幸若能在這方面持續(xù)投入，打造幾款標(biāo)志性的高端產(chǎn)品，就能逐步建立品質(zhì)口碑”。

場(chǎng)景與服務(wù)升級(jí)是支撐。高端咖啡消費(fèi)離不開場(chǎng)景體驗(yàn)，瑞幸需要改變 “快取店為主” 的門店布局，適當(dāng)增加高端堂食門店的比例。

可以借鑒星巴克的第三空間模式，在一二線城市核心商圈、寫字樓布局高端門店，提供舒適的堂食環(huán)境、專業(yè)的咖啡師服務(wù)，滿足消費(fèi)者的社交與休閑需求；同時(shí)，優(yōu)化外賣包裝與配送服務(wù)，提升高端產(chǎn)品的配送體驗(yàn)，避免因配送導(dǎo)致品質(zhì)下降。

此外，瑞幸可以通過(guò)會(huì)員體系升級(jí)，為高端用戶提供專屬權(quán)益，如優(yōu)先配送、專屬客服、線下品鑒活動(dòng)等，提升用戶粘性。

品牌價(jià)值重塑是關(guān)鍵。瑞幸需要擺脫“平價(jià)咖啡”的刻板印象，通過(guò)持續(xù)的品牌傳播與價(jià)值輸出，傳遞“高品質(zhì)”、“年輕化”、“有態(tài)度”的品牌形象。除了與羅永浩這樣的KOL合作，還可以通過(guò)與藝術(shù)、文化 IP 聯(lián)名，舉辦咖啡品鑒會(huì)，發(fā)布咖啡文化內(nèi)容等方式，提升品牌的文化內(nèi)涵與高端氣質(zhì)。

同時(shí)，瑞幸需要保持品牌傳播的一致性，避免在高端化與性價(jià)比之間搖擺，讓消費(fèi)者形成清晰、穩(wěn)定的品牌認(rèn)知。

對(duì)于瑞幸而言，高端化轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)役，不可能一蹴而就。但只要能堅(jiān)持以產(chǎn)品品質(zhì)為核心，持續(xù)優(yōu)化場(chǎng)景與服務(wù)，穩(wěn)步重塑品牌價(jià)值，就有可能在高端咖啡市場(chǎng)占據(jù)一席之地。

正如羅永浩在宣傳片中所說(shuō)，“好東西就該被認(rèn)可”，瑞幸想要“賣得好”，最終還是要靠實(shí)打?qū)嵉钠焚|(zhì)與價(jià)值。

營(yíng)銷是敲門磚，價(jià)值才是通行證

羅永浩與瑞幸的跨界合作，無(wú)疑是一次成功的營(yíng)銷事件，它讓瑞幸的高端化轉(zhuǎn)型獲得了足夠的關(guān)注度，也讓更多消費(fèi)者看到了瑞幸擺脫平價(jià)標(biāo)簽的決心。

但這場(chǎng)營(yíng)銷只是瑞幸高端化轉(zhuǎn)型的“敲門磚”，想要真正實(shí)現(xiàn)從“賣得多”到“賣得好” 的跨越，還需要在產(chǎn)品品質(zhì)、場(chǎng)景體驗(yàn)、品牌價(jià)值等方面進(jìn)行系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性的投入。

瑞幸的規(guī)模神話值得肯定，它讓咖啡走進(jìn)了大眾生活，推動(dòng)了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的普及。但在存量競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的當(dāng)下，僅靠規(guī)模與性價(jià)比難以支撐長(zhǎng)期發(fā)展，高端化轉(zhuǎn)型是瑞幸突破增長(zhǎng)瓶頸、提升盈利能力的必然選擇。

不過(guò)，高端化不是簡(jiǎn)單的提價(jià)與營(yíng)銷，而是對(duì)產(chǎn)品、場(chǎng)景、服務(wù)、品牌的全方位升級(jí)，需要瑞幸放下規(guī)模執(zhí)念，沉下心打磨品質(zhì)，構(gòu)建真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在星巴克、Manner等品牌的圍堵下，瑞幸的高端化之路注定布滿荊棘。但憑借龐大的門店網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，瑞幸也具備轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)條件。

如果能將規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為品質(zhì)升級(jí)的支撐，將營(yíng)銷熱度轉(zhuǎn)化為品牌價(jià)值的沉淀，瑞幸或許能在高端咖啡市場(chǎng)找到自己的位置。

最終，咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，終究是品質(zhì)與價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)。瑞幸想要 “賣得好”，不能只靠羅永浩的背書，更要靠消費(fèi)者的口碑。

只有當(dāng)消費(fèi)者真正認(rèn)可瑞幸的產(chǎn)品品質(zhì)與品牌價(jià)值，愿意為其支付溢價(jià)時(shí)，瑞幸的高端化轉(zhuǎn)型才算真正成功。否則，這場(chǎng)情懷營(yíng)銷，終究只是一場(chǎng)熱鬧的流量狂歡。

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