假如外賣大戰不打了

作者 | 林克

2026年3月25日，《經濟日報》刊發評論員文章《外賣大戰該結束了》后，隨即引發全網轉發與關注。

官媒文章的出圈，似乎讓這場持續近一年的外賣大戰，似乎迎來了休戰信號。

狂熱不絕的補貼下，市場有時確實會忽視免費往往最貴的邏輯。

從整個經濟大盤而言，這場大戰的代價可能遠超預期，餐飲消費因價格戰失速，CPI受到拖累，成本沿產業鏈逐級傳導，最終由每一個普通人承擔。

正如文章所說：外賣大戰看似惠民，實則內卷。

如果這場外賣大戰真的在市場關注中得到一定程度的熄火，不光是平臺為了價格戰的碎鈔式開支會得到控制，中國互聯網本地生活賽道長達十年的燒錢搶份額模式也將迎來變化。

但如果這場大戰開始熄火，過程恐怕不像多數人想的那樣簡單。有些選手會發現自己反而處境更危險，反正也人驚覺戒備已久的護城河可能會開始變寬。

一

休戰得利者

《經濟日報》的出圈評論員文章，幾乎與市場監管總局5天前在一季度例行發布會上的通報遙相呼應。

新聞發言人王秋蘋彼時表示，將繼續通過現場核查、訪談座談、問卷調查等方式，深入了解外賣平臺競爭行為，全面聽取平臺內經營者、新就業群體及消費者等不同方面的意見，系統梳理市場競爭狀況，組織開展分析論證，傳導監管壓力，并研究提出相應處置措施。

一名關注外賣大戰的PE人士認為，從現有政策工具看，監管層有能力使用價格行為規范、反不正當競爭審查等手段，可以對明顯擾亂市場秩序的行為進行約束，但同時也會呵護市場正當競爭，為平臺保留合理的促銷和價格競爭空間。

這意味著，補貼行為本身未必構成監管對象，關鍵仍在于其是否越過公平競爭的邊界。

另一名關注反壟斷行為的法律人士則指出，2021年社區團購整治其實對該類爭議性商業活動提供了重要參照。

“當時監管并未否定補貼本身，而是針對明顯低于成本銷售、價格欺詐等行為，依據價格法進行處罰，并通過約談、整改等方式引導行業降溫。”該人士指出，“這種'先規范價格行為，再視情況升級工具'的路徑，在外賣等高頻消費領域同樣具備可操作性。”

但如果外賣大戰一定程度上獲得休養生息，這并非是對所有巨頭的無差別影響。

2025年10月，第八屆餐飲產業大會的一組數據顯示：當年新增的外賣訂單中，有七成來自15塊錢以下的低價區間。自外賣大戰后，通過補貼催生的增量訂單中，有將近一半是飲品，許多奶茶店和咖啡店出現爆單。

而在6月的外賣大戰峰值時，美團平均30元的客單價曾一度超出阿里、京東2家一倍有余。

原因很簡單：美團的茶飲類訂單占比較低，用戶的主要場景仍然是高頻剛需的正餐消費。

王興在10月的三季度財報電話會上報出了一組數據，佐證了這種不同價格帶的分布：實付15元以上的訂單中，美團占有超過2/3的份額；在30元以上的訂單中，這個比例超過7成。“我認為高客單價領域是我們想要關注的更有價值的因素”。王興強調。

阿里也不甘示弱，蔣凡曾在去年11月電話會中稱，過去兩個月平臺的高筆單價訂單占比提升，非茶飲的訂單占比已經上漲到75%以上，閃購最新筆單價環比8月份上漲超過兩位數。

但這或許無法掩蓋美團仍然在用戶心智占領著最重的正餐部分——不少用戶打開美團，是因為午飯或晚餐的剛需。

過去一年，挑戰者們試圖撕開美團城墻的唯一武器就是暴力補貼，但入場時更多從低客單價的快餐和下午茶切入，尤其是蜜雪、庫迪這類低客單價飲品，一些用戶為羊毛而來，羊毛剪完即走。

一旦政策不允許無限度的價格戰，競爭回歸常態，美團在傳統正餐外賣領域的防御力將得到進一步鞏固。

美團核心本地商業CEO王莆中對于外賣數據的解釋更加直白：外賣是一個精細且利薄的商業模式，如果你每個環節偏差一點點，最后就是虧錢。

他提到，美團按30元的平均客單價計算，一單能賺1塊多。OPM（運營利潤率）只有三點幾，這在全世界范圍內已經非常成功。

但正因為利潤很薄，才說明這個模型的護城河實際上并不淺，任何一個新玩家想要復制，都得先把月均300萬以上騎手、1450萬年活躍商戶、近8億年交易用戶、十多年的智能調度算法刷上一遍，其中的效率問題不光是持續砸錢能解決的。

瑞銀認為，美團在履約效率和高客單價市場依然保持絕對優勢，而評級機構惠譽則指出，盡管競爭激烈，美團仍將保持中國外賣市場領先地位，并預測美團將于2026年恢復正自由現金流。

市場的用腳投票往往最為誠實，在評論文章出圈后，港股市場的反應尤其顯著，美團股價3月25日迅速上行，截至收盤上漲接近14%。

二

阿里的余力

但這場大戰真的會偃旗息鼓嗎？阿里可是牟足了勁殺向這塊領地。

3月19日的財報會上，蔣凡維持即時零售整體GMV在2028財年過1萬億的目標，并預計在2029財年實現整體盈利，未來兩年將以這一目標堅定投入，同時實現市場地位領先。

堅定殺向即時零售，原因在于留給阿里的有效選項其實不多。

2025年，阿里面前有兩個對手：遠場電商的拼多多，近場電商的美團。阿里最終選擇了后者，顯然算過賬的。

第一筆賬是現金彈藥。

截至2025年三季度末，阿里的現金及其他流動投資合計5739億元，是美團1413億元的4倍，京東2105億元的近3倍。

相比之下，拼多多同期現金及短期投資雖然不及阿里，但4238億元的龐大體量、已占據了用戶有關低價心智的狀態，以及低價可能背刺平臺商戶的定位難題，讓拼多多始終難以成為其進攻對象。

雖然對付不了拼多多，但用彈藥量碾壓美團和京東，阿里還是綽綽有余的。

阿里CFO徐宏先前電話會上說得直白：“我們強勁的資產負債表，擁有410億美元的凈現金，為我們的再投資戰略提供了信心。”放在外賣大戰上，這話或許可以理解為：阿里耗得起，你們耗不起。

世界上很少有一場商戰，挑戰者的口袋比守擂者深四倍。

第二筆賬是戰略。

拼多多只做遠場，美團只做近場。阿里兩個都有。國信證券的一份報告顯然足以解釋阿里殺向外賣的理由：若2030年即時零售滲透率達到20%以上，遠場電商平臺的增速將低于零售大盤，其中不布局即時零售的公司可能面臨GMV負增長的風險。

對阿里而言，不打美團的代價比打的代價更大，手淘日活持續下滑，遠場電商增長見頂，如果再丟掉即時零售的入口，整個消費生態的根基會動搖。

換句話說，打拼多多只能在價格上硬碰硬，打美團卻能順便給淘寶續命。

第三筆賬是ROI。

蔣凡在財報電話會上給了一個至關重要的視角：“我們不會單獨看外賣的盈利情況，考慮到電商綜合收益，閃購對平臺整體產生正向經濟收益。”

數據已經在驗證：阿里Q3財報顯示的淘寶App月活躍消費者（MAU）同比實現雙位數增長，由包含淘寶閃購在內的即時零售業務拉動，更早的雙11期間，淘寶閃購帶來的新用戶電商訂單數突破1億單。

在阿里的敘事中，這早已不是外賣大戰，是“近場電商帶來的歷史性機遇”。外賣只是引流的誘餌，淘寶才是最終的捕網。

所以蔣凡的“三年萬億”承諾不是一時意氣。阿里拿出了全年凈利潤的1/3的500億投入閃購補貼。

2026年初，阿里核心管理層更是在內部明確“三年不擔心虧損”。

但另一方面，阿里CFO徐宏也曾在三季度財報會上說到：“預計下個季度的投入將顯著收縮”——當然措辭是“收縮”，并非“停止”。

即便戰火降溫，阿里恐怕也不太可能徹底放棄閃購，更可能的結果是：從“燒錢換份額”切換到“提效穩份額”，補貼戰變成效率戰。

三年之約也許并不會被撕毀，只是執行方式會被改變。

三

退潮者之痛

與外賣大戰恰好同時發生在2025年的，還有新茶飲行業的批量上市。

2月古茗、3月蜜雪冰城、4月霸王茶姬、5月滬上阿姨先后登陸資本市場。

補貼大戰的主戰場選在茶飲，是精心計算的結果：茶飲客單價低，消費頻次可以突破正餐上限，品牌門店密集，產能過剩嚴重，平臺只要給補貼，單量就能暴漲。

這并非真實的消費需求爆發，而是大量用戶是為了或有或無的羊毛在瘋狂下單。

但假如外賣大戰終結，這個泡沫可能會集中破裂。

古茗或許是典型案例之一。7月“零元購”活動期間，古茗日訂單量達200萬至300萬單，同店GMV增長超20%。上半年營收同比增長41%，凈利潤增長121%。

但古茗CFO孟海陵在業績會上坦言：“絕大多數加盟商的利潤率是下降的，只是被訂單量增加帶來的經營杠桿掩蓋了。”每筆訂單到手收益僅4至5元。古茗創始人兼CEO王云安直言：長期來看，外賣補貼大戰對加盟門店的經營并非好事。

更值得警惕的是擴張的慣性。借補貼的東風，古茗去年上半年凈增1265家門店，遠超2024年全年的913家。但同期關店數也從250家增至305家。

假如補貼退潮，一些“虛假繁榮”中開出的門店將首當其沖。古茗2026年已明確要“回歸堂食核心”，減少大規模促銷。

年初外賣補貼大戰時，孟海陵提及行業大量門店實收率跌到50%–60%，部分低至55%以下，對此古茗的做法是提高外賣費來保住了加盟商利潤。

復旦大學經濟學院張軍課題組基于4萬余家商戶的全渠道交易數據顯示：2025年7月競爭加劇后，商戶每日總訂單量平均增長7%，但每日實收金額平均下降約4%，“賺了流量，賠了利潤”并非比喻，而是事實。

就連被認為是補貼戰受益者的瑞幸咖啡也沒能幸免。其2025年四季度財報顯示，隨著平臺補貼減少，營收增速降至近三年來最低水平，凈利潤同比下滑39%。

全國政協委員江浩然在兩會上說得直白：中小商戶增收不增利，平臺自己也賺不到錢，最后多方都受損。

現在真正的問題來了：當補貼徹底退潮，羊毛黨帶來的異常增量將瞬間蒸發。

紅餐大數據顯示，2025年新茶飲行業市場規模達到1870億元，增速從2023年的19.3%下降至6.4%，全國茶飲門店達到44.9萬家。

在補貼刺激下，很多品牌基于虛假繁榮的訂單數據盲目擴張門店、擴充供應鏈。當斷奶來臨，這些品牌將直接面臨嚴重的產能過剩和單店模型崩塌。

一家奶茶店的單店模型中，租金、人工、原材料是三大固定成本，每月需要達到一定的營收基線才能保持盈虧平衡。

當補貼打掉每杯飲品3-5元的利潤空間，線上爆單時期的營收真實量就已經在隱性下降。

一旦補貼收縮，單量回落，固定成本卻不會跟著減少——租金不會因為賣得少了就便宜，員工不會因為訂單變少就自動降薪。很多加盟商私下流傳的一句話是：今年能活著就算勝利。

休戰對這些基于泡沫訂單擴張的品牌而言，可能是一場痛苦的縮表和產能出清。

四

不打價格戰，打什么

就算餐飲外賣真的可以休戰，但巨頭們圍繞萬物到家的博弈不會停止。畢竟餐飲補貼戰只是前菜，即時零售才是主課。

商務部國際貿易經濟合作研究院預測，中國即時零售規模將在多種因素促進下于2030年達到2萬億元。

但失去補貼武器后，競爭要素將發生根本轉移。

蔣凡在2025年8月29日的財報電話會上說過一句值得玩味的話：不能拋開規模談效率。這或許是針對彼時淘寶閃購上線四個月后激進補貼的一種修正，也暗含了一個問題：

當規模不再能用錢買的時候，效率就成了唯一的篩子。

美團的答卷是前置倉密度。

截至2025年6月末，美團閃電倉突破5萬個，覆蓋數碼家電、母嬰玩具、美妝個護等全品類。名創優品已成為即時零售領域開設直營閃電倉最多的零售品牌，屈臣氏的閃電倉覆蓋超過10個一二線城市。

美團副總裁、閃購事業部負責人肖昆透露，到2027年閃電倉將超過10萬個，市場規模達到2000億元。

京東的答卷是供應鏈深度。

京東秒送的旗艦店項目首批吸引超過100個品牌入駐，覆蓋酒水、數碼、百貨等品類。京東的邏輯不是跟美團比誰送得快，而是比誰送得貴，即高客單價、高品質的即時零售。

當一部手機、一罐奶粉、一瓶茅臺能在30分鐘內送達，客單價從30元跳到300元甚至3000元，履約成本占比就會大幅下降，商業模型的可行性截然不同。

阿里的答卷則是生態協同。

蔣凡3月19日說，過去一年閃購對平臺整體的拉動明顯，包括閃購在內的電商大盤年度活躍買家增長了1.5億，實物電商的年度活躍買家增長1億，淘寶實物電商年度活躍買家的增長超過了過去3年的總和。未來將持續提升這部分新用戶的ARPU和購買頻次，這將是平臺未來幾年增長的新引擎。

顯然，阿里不會單獨看外賣的盈利情況，而是把即時零售作為整個淘寶生態的高頻入口。

這是阿里和美團、京東最大的不同：它不需要外賣本身賺錢，只需要外賣把用戶帶回淘寶。

所以下一階段的即時零售競爭，不再是比誰送得便宜，而是比誰送得準、品類全、體驗好。

這可能是一場關于前置倉密度、供應鏈深度和履約網絡精細化運營的持久戰，或許不在于誰燒得多，而在于誰花得巧。

五

一場負外部清算

在討論未來前，得先清算過去。

高盛2025年11月指出，受三季度外賣行業價格戰影響，中國互聯網板塊盈利連續兩季下滑，同比降幅擴大至31%。一份第三方測算顯示，補貼大戰導致美團、阿里、京東三大平臺利潤合計減少近700億元，相關稅收減收超100億元。

京東2025年財報顯示，全年新業務（含外賣）經營虧損466.41億元，營銷費用由480億元增至840億元，同比增長75.1%。美團2025年第三季度財報顯示，當季銷售及營銷開支達343億元，較2024年同期的180億元增加163億元，同比增幅90.9%。

這些錢從從平臺的利潤表里來，最終流成了用戶手機里的免單券，流成了異常增量的訂單數字，成了一場沒有贏家的零和游戲。

被卷入其中的商家和騎手，承受了最大的代價。

立信咨詢調研顯示，補貼大戰以來，39%的商戶開始更換更便宜的原材料供應商，30%強化與供應商的議價博弈。成本壓力沿著鏈條向上傳導，食材品質控制空間不斷被擠壓，風險最終轉移到消費者的餐桌上。

截至2025年9月，行業注冊騎手進一步增至1467萬人，運力供給持續擴大。補貼尖峰過后，僧多粥少加劇，騎手月均收入較高峰期普遍下降約40%。

《經濟日報》的評論或許指向了一個更深層的問題：這場大戰的負外部性已經溢出了正常的商業范疇。

平臺們為了數據增長，極度擠壓了商家的利潤空間，把所有參與方困在補貼里，甚至因為極低的價格扭曲了局部的CPI。

如果外賣大戰真的不打了，本質上也倒逼這些中國最龐大當日配送網絡的巨頭，從消耗社會資源搶地盤轉向真正的企業社會責任。

事實上，三家平臺的社會責任確實也在大戰中得到了強化。

美團自2025年8月宣布全面取消眾包騎手超時罰款后，10月阿里、京東全面跟進。京東入局時打出的騎手社保牌，帶動了整個行業對騎手權益的重視。中央經濟工作會議明確提出推動平臺企業和平臺內經營者、勞動者共贏發展。司法部門則表示，今年將通過政府立法著力解決內卷式競爭。

平臺經濟的未來，不能再是一個四方博弈的故事——用戶、商家、騎手、平臺四方之間，總是某一方的收益必須以另一方的損失為代價。

均衡狀態下外賣每單只賺1元多的數字本身就說明，這個行業的利潤空間已經薄到不容再擠壓任何一方。

未來的平臺，或許要學會在自身盈利、商家生存、騎手福利和消費者體驗之間找到良性的動態平衡，這是服務數億用戶的城市基礎設施供應商必須承擔的公共責任。

回到《經濟日報》的那句話：健康的競爭，應該是技術創新、效率提升、服務優化的良性角逐。

這句話做起來并不容易，因為它要求巨頭們放棄一個已經熊熊燃燒了十年的反射弧——用錢買時間，用虧損換規模，用規模換壟斷，用壟斷換利潤。現在這個循環是時候被打斷了。

但這未必是壞事。

各大平臺將停止看不到頭的持續燒錢，連鎖品牌迫于斷補不得不回歸單店盈利的本質。

即時零售的競爭從拼補貼轉向拼效率，騎手和商家的生存狀態有望得到改善。整個行業被迫從搶地盤轉向做建設。

從現實狀態來看，外賣大戰的焦灼博弈、利益損耗與從業者的喘息仍在繼續。唯當宏觀經濟數據與平臺財報同步回歸健康、實現良性增長之時，這場消耗戰才算真正落幕。

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