內卷的盡頭是AI：從美團巨虧到博鰲共識，創始人必須看懂戰略轉向

3月26日，兩份報告同時刷屏。

一份是美團2025年報：全年凈虧損234億元，核心本地商業板塊經營虧損69億元。王興在財報電話會上說：“我們堅決‘反內卷’，專注于做正確的事。”

另一份是博鰲亞洲論壇“走進AI時代”圓桌會：羅蘭貝格戴璞說，“AI發展正邁入關鍵拐點，企業若想成功轉型，必須將AI嵌入核心流程，用專有數據構建自己的‘大腦’。”天鵝到家陳小華說，“未來是人機協同，既有溫度又有效率，這才是最美好的。”

一份是虧損的財報，一份是AI的共識。把它們放在一起，一個清晰的戰略信號浮現出來：當價格戰打到全行業虧損，當補貼戰耗盡利潤，企業唯一能走的路，就是技術創新和價值創造。

對于年營收過億的創始人來說，看懂這個轉向，比知道“美團虧了多少錢”重要一百倍。

美團虧損234億： 內卷的代價與轉折

先看美團的數據。

2025年，美團全年收入3649億元，同比增長8%。但受即時零售行業“內卷式”競爭影響，全年凈虧損234億元，經營虧損170億元。其中，包含外賣業務的核心本地商業板塊經營虧損69億元。

這是什么概念？相當于每收入100元，就要虧掉6.4元。這不是美團的獨有問題，而是整個平臺經濟“燒錢換規模”模式的代價縮影。同期，阿里中國電商集團經調整EBITA同比下降46%，京東新業務2025年經營虧損達466億元。一場以“百億補貼”為名的燒錢混戰，讓各大平臺付出了遠超預期的代價。

更嚴重的是，價格壓力正在向產業鏈傳導。39%的商戶開始更換原材料價格更低廉的供應商，30%強化與供應商的議價博弈，20%增加了低成本菜品占比。價格下行壓力正從商戶持續向食材供應鏈傳導。正如《經濟日報》評論所言：“健康的競爭應是技術創新、效率提升、服務優化的良性角逐，而非依靠資本堆砌的燒錢游戲、利用壟斷地位控流量逼站隊的零和博弈。”

但美團的財報里，還有一個被虧損數字掩蓋的信號：研發投入260億元，同比增長23%。王興在財報電話會上說：“2025年是公司機遇和挑戰共存的一年。不管外部環境如何變化，美團的戰略方向始終清晰。我們堅決‘反內卷’，專注于做正確的事。”

什么是“正確的事”？王興的回答是：在AI革命中，“唯一合理的策略是進攻，而不是防守”，美團將力爭成為未來本地生活需求的AI入口。

與此同時，美團的海外布局也在加速：Keeta（美團旗下國際外賣品牌）已完成中東海灣地區主要國家覆蓋，并在巴西展業。

這意味著，美團正在用虧損為代價，加速完成兩件事：AI技術投入，海外市場擴張。這不是“燒錢”，是“轉型”。

這就是我想講的第一個觀點：內卷的盡頭，是技術突圍和全球化。當價格戰打到無路可走，企業唯一的出路，是用AI重構效率，用出海打開空間。

博鰲共識： AI不是工具，是企業的新“大腦”

3月26日，博鰲亞洲論壇2026年年會“走進AI時代：把握機遇 創造未來”圓桌會上，多位嘉賓的判斷，為美團的轉型方向提供了方法論。

羅蘭貝格全球管理委員會聯席總裁戴璞的觀點最為犀利：“AI發展正邁入關鍵拐點，企業若想成功轉型，必須將AI嵌入核心流程，用專有數據構建自己的‘大腦’。未來最重要的能力，是‘判斷力’和‘給大模型提出指令的能力’。”

這句話值得所有創始人逐字拆解。

第一，“將AI嵌入核心流程”——不是買幾個AI工具、用幾個智能體，而是把AI變成業務的主干。美團將AI投入260億，不是買算力，而是要把AI嵌入到本地生活的每一個環節：從用戶需求預測，到配送路徑優化，到商家運營建議。這才是“嵌入”。

第二，“用專有數據構建自己的‘大腦’”——AI的競爭，本質是數據的競爭。通用大模型誰都有，但專有數據只有你自己有。美團有6.42億活躍用戶、數百萬商家的交易數據、海量的配送軌跡。把這些數據喂給AI，就能長出別人無法復制的“大腦”。

第三，“未來最重要的能力，是判斷力和給大模型提出指令的能力”——這指向了一個更深的命題：在AI時代，人不會被AI替代，但不會用AI的人會被替代。創始人的價值，不再是“我會做什么”，而是“我能不能給AI提出正確的問題、做出正確的判斷”。

中興通訊執行副總裁方榕的判斷同樣深刻：“傳統‘跨界’方式已過時，企業應將AI嵌入流程最復雜、數據依賴最強的領域。”她透露，中興今年有可能會推出一款“龍蝦”手機——把AI智能體嵌入終端設備。這不是“手機+AI”，而是“AI手機”。

天鵝到家創始人兼CEO陳小華則點出了AI時代的終極命題：“機器有效率，人有決策、有判斷、有溫度。未來是人機協同，既有溫度又有效率，這才是最美好的。”

猿力科技聯合創始人程群分享了一個生動的案例：貴州偏遠山區老師借助AI，一句話就能生成可互動教學動畫。AI正在讓“因材施教”走入現實。這說明，AI最大的價值不是替代人，而是讓人的能力被放大。

這就是我想講的第二個觀點：AI正在從“輔助工具”升級為企業的“新大腦”。那些能把AI嵌入核心流程、用專有數據構建壁壘、在人機協同中找到平衡的企業，才能穿越周期。

從美團到博鰲： 創始人必須看懂的四個戰略轉向

把美團的年報和博鰲的共識放在一起，四個清晰的戰略轉向浮出水面。這四個轉向，構成了一個從問題診斷到行動方案的完整戰略閉環：

轉向一： 從“價格戰”到“價值戰”——商業模式的重構

美團的虧損，是價格戰的代價。王興說“堅決反內卷”，是對這種模式的告別。博鰲嘉賓的判斷，則指明了“價值戰”的方向——用AI創造新價值，而不是用補貼搶舊市場。

3月26日，市場監管總局召開企業公平競爭座談會，明確“深入整治‘內卷式’競爭”。這意味著，政策層面也在推動企業從價格戰轉向價值戰。那些還在靠低價搶市場的企業，將面臨監管約束和成本壓力雙重擠壓。

這個轉向解決的是“生存方式”問題。從價格戰轉向價值戰，是企業從“活下去”到“活得好”的第一步。

轉向二： 從“流量思維”到“數據思維”——核心資產的遷移

過去十年，平臺經濟的核心是“流量”——誰能獲取更多用戶，誰就能贏。但美團的虧損證明，流量已經貴到買不起。

博鰲嘉賓的共識是：未來十年的核心是“數據”——誰能用專有數據構建AI大腦，誰就能贏。美團的260億研發投入，正是在布局數據資產。戴璞說的“用專有數據構建自己的‘大腦’”，就是這個邏輯。

這個轉向解決的是“核心資產”問題。從流量思維轉向數據思維，是企業重新定義“什么是最重要的資源”。

轉向三： 從“單點競爭”到“生態出海”——競爭邊界的拓展

美團的Keeta在中東、巴西的布局，不是簡單的“把外賣模式復制出去”，而是“把AI能力輸出出去”。王興說“進攻而不是防守”，指的正是這種全球化視野。

博鰲論壇上，多位嘉賓也提到，中國企業出海正在從“產品輸出”轉向“能力輸出”。AI能力、數據能力、算法能力，正在成為出海的新名片。

這個轉向解決的是“增長空間”問題。從單點競爭轉向生態出海，是企業從“國內市場”走向“全球舞臺”的必經之路。

轉向四： 從“執行者”到“思考者”——創始人角色的升維

這是所有轉向的終點，也是閉環的最后一環。

戴璞說，未來最重要的能力，是“判斷力”和“給大模型提出指令的能力”。陳小華說，“機器有效率，人有決策、有判斷、有溫度”。這兩句話，共同指向了一個根本性的變化：在AI時代，創始人的核心工作不再是“做事”，而是“思考”。

過去，創始人的價值在于“執行力”——我能把事做成。未來，創始人的價值在于“判斷力”——我知道該做什么事，我能給AI提出正確的問題，我能在人機協同中做出最終決策。

王興說“唯一合理的策略是進攻，而不是防守”，這句話本身就是一種戰略判斷。在AI時代，創始人最重要的能力，不再是“我比員工做得快”，而是“我比AI想得深”。

這個轉向解決的是“創始人角色”問題。從執行者轉向思考者，是創始人在AI時代不被替代的唯一路徑。

給創始人的 六個戰略思考

轉向是方向，戰略思考是落地。基于以上分析，我建議所有年營收過億的創始人，用這六個問題形成完整的戰略決策閉環：

第一問： 我的商業模式，是“價格驅動”還是“價值驅動”？

美團虧損234億，是價格戰的代價。如果你的企業也在打價格戰、靠補貼換規模、靠壓榨供應商活著，你就是下一個美團。

這一步是判斷方向——你的增長，是靠“燒錢”還是靠“價值”？

第二問： 我的供應鏈，有沒有“賬期依賴”？

60天賬期承諾正在成為行業新標準。中國汽車工業協會的調研顯示，17家重點車企平均賬期已壓縮至54天。這意味著，那些靠“壓供應商款”維持現金流的企業，好日子到頭了。

如果你的供應鏈管理依賴延長賬期來轉嫁成本壓力，現在就要重新設計。

這一步是識別風險——你的現金流，是靠自己造血，還是靠壓榨供應商？

第三問： 我的出海戰略，是“價格傾銷”還是“品牌輸出”？

孟揚副局長在市場監管總局座談會上特別提到“構建企業出海良性競爭生態”。中國摩托車上世紀90年代在東南亞曾占據90%的市場份額，但隨后陷入價格戰，最終質量崩塌，被日系品牌反殺。這個教訓，值得所有出海企業牢記。

這一步是選擇節奏——你的出海，是“低價搶市場”還是“品質建品牌”？

第四問： 我的競爭策略，是“零和博弈”還是“生態共贏”？

三部門座談會上有一句話值得反復讀：“督促企業嚴格落實60天賬期承諾”。這句話背后，是對產業鏈生態的保護。

健康的產業鏈，應該是所有環節都能獲得合理利潤的“共贏生態”，而不是上游壓榨下游、大企業壓榨小企業的“零和游戲”。當政策開始保護中小企業、保護供應商利益時，那些靠“壓榨”活著的大企業，會被倒逼轉型。

這一步是評估生態——你的競爭，是“贏者通吃”還是“共生共榮”？

第五問： 我的AI戰略，是“買工具”還是“建大腦”？

戴璞說，“將AI嵌入核心流程，用專有數據構建自己的‘大腦’”。如果你的AI戰略還停留在“買幾個AI工具”“用幾個智能體”，你可能連起跑線都沒站上。

真正的AI戰略，是把AI變成業務的主干，用專有數據訓練出別人無法復制的模型。

這一步是識別價值——你的AI，是“裝飾品”還是“發動機”？

第六問： 我的終局思維，是“短期套利”還是“長期主義”？

王興說，“唯一合理的策略是進攻，而不是防守”。這是長期主義者的選擇。美團寧愿虧損，也要投入AI、布局海外，是在為未來十年押注。

你的企業，是在追求短期利潤，還是在為長期價值投資？

這一步是錨定終極——你的企業，是“投機者”還是“長期主義者”？

這六個問題環環相扣，構成了一個從商業模式到供應鏈、從出海到競爭、從AI戰略到終局思維的完整閉環。缺了任何一環，戰略思考都不完整。

3月26日，兩份報告同時刷屏。

一份是虧損的財報，一份是AI的共識。把它們放在一起，我們看到的是同一個未來：內卷的盡頭是AI，價格戰的終點是價值創造。

美團用234億的虧損，為“內卷式”競爭畫上了一個句號。博鰲用一場圓桌會，為“AI驅動”的未來指明了方向。

對于年營收過億的創始人來說，這不是別人的新聞，是自己的戰略坐標。那四個轉向——從價格戰到價值戰、從流量到數據、從單點到生態、從執行到思考——構成了一個完整的戰略框架。而那六個戰略思考，則是落地的行動指南。

那些能看懂這個閉環、提前調整戰略的人，會在下一輪周期里跑得更快——用價值創造替代價格競爭，用數據資產替代流量紅利，用生態出海替代單點擴張，用深度思考替代盲目執行。

那些還在用舊地圖尋找新大陸的人，會發現融資越來越難、競爭越來越激烈、利潤越來越薄、監管越來越嚴。

說到底，還是認知問題——不是AI強不強的問題，是你的戰略跟不跟得上時代變化的問題。

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