文德一任首席增長官，能救泡泡瑪特于水火嗎？

泡泡瑪特能再造更多的Labubu嗎？

撰稿｜凌錚

審核｜九哥

在港股市場，情緒往往比事實跑得更快。

3月24日，泡泡瑪特交出一份堪稱“炸裂”的2025年成績單——營收371.2億元，同比增長184.7%，海外營收占比飆升43.8%；然而，資本市場的反應(yīng)卻出人意料：財報發(fā)布后，股價單日暴跌22.51%，兩日累計跌幅超30%。

這不僅是上市以來的最大單日跌幅，更像是一盆冷水，澆在了這家潮玩巨頭的頭上。

就在同一天，一則人事任命顯得意味深長：文德一（Justin Moon）被正式任命為泡泡瑪特首席增長官（CGO）。應(yīng)該說，在業(yè)績巔峰時刻進行如此重大的戰(zhàn)略調(diào)整，這并非一次尋常的人事變動，而是一次針對市場焦慮的精準(zhǔn)回應(yīng)。

泡泡瑪特顯然很清楚，一個潮玩品牌，如果僅僅依靠單一的Labubu，成就不了長遠(yuǎn)故事的全部。因而，擺在文德一面前的挑戰(zhàn)也顯而易見：泡泡瑪特能再造更多的

Labubu嗎？

01｜缺乏野心，也少了點信心

在資本市場眼中，泡泡瑪特似乎陷入了一個怪圈：業(yè)績越好，股價越跌。

這背后的邏輯并不難理解。雖然2025年營收翻了近三倍，但市場看到了隱憂——對單一IP的過度依賴。

財報顯示，Labubu所在的THE MONSTERS家族在2025年貢獻了141.6億元的驚人收入，占總營收的38.1%。雖然毛絨品類和新IP也在增長，但Labubu的光環(huán)過于耀眼，讓投資者擔(dān)心一旦這個“超級符號”降溫，公司是否會面臨斷崖式下跌。

或許正因如此，管理層對2026年的指引顯得異常保守：營收增長目標(biāo)定在“不低于20%”，遠(yuǎn)低于市場此前預(yù)期的30%。創(chuàng)始人王寧解釋，他將這一年定義為“F1進站加油換胎”的過渡年，言下之意，現(xiàn)在并不是泡泡瑪特能狂飆的時候。

穩(wěn)健確實穩(wěn)健了，但對一個潮玩品牌來說，這種克制的表態(tài)，在習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)式瘋狂燒錢換增長的投資者看來，顯得有些“缺乏野心”，甚至說少了點信心。

唯一給外界些許想象力的，或許就剩文德一的任命了。

王寧將文德一拔擢為CGO，清晰的釋放出泡泡瑪特未來變陣的關(guān)鍵信號。這一崗位，意味著文德一不再僅僅負(fù)責(zé)海外的日常運營，而是被賦予了制定全球中長期增長戰(zhàn)略的重任。

換句話說，泡泡瑪特要開始解決那個最核心的問題——如何從“靠運氣”轉(zhuǎn)向“練內(nèi)

功”。

02｜文德一是誰？

要理解文德一對于泡泡瑪特的價值，我們需要把時間撥回2018年。

那時的泡泡瑪特，海外業(yè)務(wù)幾乎是一張白紙。王寧做了一個大膽的決定：聘請一位韓國人來操盤全球化，他就是文德一。

文德一的職業(yè)生涯堪稱一部跨國商業(yè)教科書。從樂天購物到CJ ENM，他在韓國零售與娛樂巨頭中積累了近14年的供應(yīng)鏈與國際業(yè)務(wù)經(jīng)驗。

更關(guān)鍵的是，他是韓國人，但在韓國建國大學(xué)（Konkuk University）修讀中國語言文學(xué)學(xué)士學(xué)位，還是北大光華管理學(xué)院的MBA，后來又去了新加坡國立大學(xué)深造。

這種獨特的文化背景，讓他成為連接?xùn)|西方商業(yè)邏輯的絕佳人選。

2018年8月，文德一加入泡泡瑪特，成為海外業(yè)務(wù)的“一號員工”。上任之初，他沒有盲目擴張，而是制定了一套極具策略性的打法：“先To B、后To C”。

具體來說，先通過與當(dāng)?shù)厍郎毯献鳎袢鼍W(wǎng)一樣快速切入新加坡、馬來西亞、英國、美國、法國等市場；站穩(wěn)腳跟后，再通過直營門店、機器人商店和電商進行深耕。

這套打法極其穩(wěn)健，直接將泡泡瑪特的跨境電商觸角延伸到了近100個國家。如今，泡泡瑪特海外營收已達162.7億元，線下門店超過180家。

可以說，文德一不僅是一個執(zhí)行者，更是一個構(gòu)建者。他推動了供應(yīng)鏈的全球化布局，從越南工廠到未來的墨西哥工廠，構(gòu)建了支撐全球業(yè)務(wù)的“硬基建”。

如今，從“聯(lián)席COO”到“CGO”，文德一的角色轉(zhuǎn)變，也意味著他將從具體的事務(wù)性管理中抽身，專注于解決泡泡瑪特最頭疼的“可持續(xù)增長”問題。

在宣布最新任命的時候，文德一在個人LinkedIn頁面上，是如此表態(tài)的：

在這一新篇章中，我的重點將是發(fā)掘新的增長引擎，并塑造集團的長遠(yuǎn)未來。展望未來，我認(rèn)為亞洲流行文化有潛力成為一股真正的全球力量。我希望為構(gòu)建一個更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)貢獻力量，這個系統(tǒng)能夠?qū)⒉煌貐^(qū)的文化、創(chuàng)意和商業(yè)連接起來。

03｜破解“單一依賴”

Labubu成就了如今的泡泡瑪特，但如果幾年過去后，王寧手上還是只有一個Labubu，那終究也將毀了泡泡瑪特。

因而，如今擺在王寧或文德一面前的問題，緊迫而直接：把雞蛋從一個籃子里拿出來，分裝到更多籃子里。

在過往泡泡瑪特的全球增長戰(zhàn)略中，我們可以看到幾個明顯的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。

首先，IP矩陣“去中心化”。雖然Labubu依然是當(dāng)下的現(xiàn)金奶牛，但泡泡瑪特近年也讓SKULLPANDA、MOLLY等其他IP承擔(dān)起不同的角色。特別是毛絨品類，2025年營收暴漲560.6%，這不僅是產(chǎn)品的延伸，更是IP生命周期的延長。

接下來，文德一需要做的，是讓這些IP在不同市場講出不同的故事，實現(xiàn)從“現(xiàn)象級”到“生態(tài)型”的跨越。

其次，市場下沉的“Hub-and-Spoke模式”，即在全球不同區(qū)域設(shè)立戰(zhàn)略樞紐，如新加坡、巴黎和洛杉磯，從這些中心向二三線城市、旅游樞紐，甚至是周邊國家輻射。這種模式在零售業(yè)中被證明是提升單店產(chǎn)出和品牌滲透率的有效手段。

還有，就是內(nèi)容化與生活方式的延伸。泡泡瑪特從一開始就很清楚，僅僅賣盲盒是不夠的，如何能進一步推動IP的本地化設(shè)計、跨界合作，以及影視和樂園內(nèi)容的開發(fā)？這樣就不僅僅是賣產(chǎn)品，而是賣一種生活方式。

有數(shù)據(jù)顯示，在海外，泡泡瑪特的毛利率高達72.1%，這證明了品牌溢價能力的形成，而這正是內(nèi)容化戰(zhàn)略的成果。

04｜王寧與文德一：“雙螺旋結(jié)構(gòu)”

不得不承認(rèn)，泡泡瑪特過去的破解之道，不能說不成功，最新發(fā)布的亮眼財報就是最好的例證。

只是，資本市場顯然認(rèn)為這一切還不夠“性感”，不夠激動人心。

這一切，作為創(chuàng)始人的王寧大概是有感知的，他高調(diào)的將文德一推向更關(guān)鍵的崗位，可說是回應(yīng)市場情緒的最新變陣。

王寧，這位從北京中關(guān)村小店起家的創(chuàng)始人，依然是公司的靈魂人物。他掌舵戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)IP孵化的核心源頭，堅守著“尊重時間、線性成長”的長期主義理念；而文德一，則是那個將王寧的愿景在海外落地的執(zhí)行者。他利用自己在韓國、中國的商業(yè)經(jīng)驗，以及對國際市場的敏銳嗅覺，負(fù)責(zé)全球化的具體攻堅。

過往的奇跡已經(jīng)證明了，王寧將文德一挖來泡泡瑪特，這步棋顯然是走對了。

但Labubu，抑或是泡泡瑪特，曾經(jīng)的全球爆火，一定是王寧或者文德一慧眼識珠的結(jié)果嗎？是商業(yè)模式的必然，還是運氣爆棚踩中了一個爆款？

很難有人能給出肯定的答案。作為創(chuàng)始人，王寧的壓力是，下一個Labubu在哪里？而文德一面對的，則是如果下一個Labubu出現(xiàn)，能否復(fù)制曾經(jīng)的全球神話？

這也正是新財報發(fā)布后股價重挫背后的疑問。

市場在用顯微鏡看它的短板，而王寧將文德一更高調(diào)的推出來，正是為了修補這些短板。

估計王寧也很清楚，一家爆火全球的潮玩品牌，不得不依賴一個又一個的潮玩IP去續(xù)寫它的故事，但將“潮玩上市第一股”寄希望于一個又一個、卻仍不知道下一個在哪里的潮玩IP上，這才是致命的。

文德一不同于王寧的挑戰(zhàn)興許在于，下一個Labubu很重要，但將泡泡瑪特打造成具備系統(tǒng)能力的“全球IP生活方式品牌”，更重要。

出海數(shù)字媒體機構(gòu)｜記錄出海浪潮中值得記錄的人和事兒

Catalysts, Hustlers & Pathfinders