周其仁：調研了幾年，我找出了3條出路

內容來源：匯編自網絡公開信息，以及筆記俠團隊與周其仁教授交流。

責編| 賈寧排版| 拾零

第 9525篇深度好文：7006字 | 15 分鐘閱讀

思維方式

筆記君說：

周其仁是改革開放以來最擅長實地調查的經濟學者之一。

他的研究始終從真實世界出發。過去幾年，他與企業家們一起調研，探訪眾多知名或不知名的獨特企業，觀察尋路成功的樣本企業有何借鑒之處，探討全球變局是否有其不變的底層邏輯。

從“突圍求生”到“主動尋路”，他給所有迷茫的企業，提煉出15字生存鐵律：細處求精益，寬處謀布局，高處爭獨到。

這不是他坐在書齋里空想出來的，是從真實商業世界里跑出來的實戰方法論。今天就把周教授對未來的核心判斷，一次性講清楚。

本文匯編自周其仁教授新書《尋路集》以及過往接受采訪的觀點，和筆記俠與周其仁教授的交流，以教授的第一人稱表達。

希望今天的分享，對你有所啟發。

一、給中國企業的3條尋路核心路徑

1.第一條路：細處求精益

一提到精益，絕大多數人的第一反應，就是摳門、極致壓成本、把價格卷到地板價。這是對精益最大的誤解，也是無數企業走偏的根源。

精益不是讓你把成本砍到極致，而是讓你消滅所有客戶不愿意付費的浪費。全球精益管理標桿丹納赫的管理體系里，最核心的一條準則就是——客戶走進你的企業，凡是他不愿意付錢的環節，全都是浪費。

壓成本當然沒錯，但錯的是很多企業把降本和降價綁定在了一起。把降本省出來的利潤，全部投入到了價格戰里，和對手拼低價，最終陷入“降本——降價——利潤變薄——再降本——再降價”的惡性循環，產品越做越差，客戶越來越少，企業越做越死。

其實，壓成本省出來的利潤，從來不是為了低價賣貨，而是為了省出資金，去找更好的客戶、做更好的研發、給員工更高的工資，形成企業經營的良性循環。

中國的產品賣到德國，就該賣德國的價格，到英國就該賣英國價格，到天上就賣天上的價格。憑什么我們的產品品質不輸國際品牌，卻只能在全球市場賣地板價？這沒有道理。而真正的精益，就是讓我們的產品有底氣賣出應有的價格，拿到應有的利潤。

精益，是企業穿越周期的生存底線。

在經濟高速增長的增量時代，市場遍地是機會，企業只要能生產出產品，就能賣出去，內部的浪費、管理的漏洞，全都被高速增長的業績掩蓋了，根本沒人在意。

但到了存量時代，市場收縮、客戶挑剔、利潤變薄，一點點的浪費，就可能吞噬掉企業全部的利潤，甚至直接拖垮一家企業。這個時候，精益就能救命。

我在佛山調研時遇到一家PET保護膜企業。這家企業身處的行業極度內卷，行業里有上千家同行，絕大多數都在搶大單、拼價格，殺得頭破血流，毛利率低到個位數，甚至虧本賺吆喝。

但這家企業徹底放棄了同行爭搶的低價大單，專做小批量、多批次、有技術難度的訂單。這些訂單，同行嫌麻煩、沒利潤，都不愿意做，但恰恰是這些訂單，對應著蘋果、華為這些頭部企業的創新試單需求。

這些客戶對產品的精度、穩定性、交付速度有極高的要求，對價格卻不敏感，而行業里絕大多數企業，既不愿意做，也做不好。

這家企業把精益做到了極致，把生產流程的每一個環節都拆解開，反復打磨，消除每一個可能產生浪費、影響品質的細節。他們把生產線的換料時間，從2個小時壓縮到了20分鐘；把產品不良率，從行業平均的5%降到了0.1%以內；把交付周期，從行業平均的7天縮短到了48小時以內。

結果呢？3年時間，他們的工人只從18個增加到了20個，產值卻直接翻了一倍，毛利率遠高于行業平均水平，最終成了蘋果、華為創新試單的核心供應商，在極度內卷的行業里，做到了“逢卷不入”。

2.第二條路：寬處謀布局

布局不是賭風口，不是盲目擴張，而是在全球市場網絡里，尋找適合你的點位。客戶在哪，你的布局就在哪，根本沒有什么“國內市場”和“海外市場”的嚴格區分，只有“有客戶的市場”和“沒客戶的市場”。

市場從來沒有國界之分，只要有客戶愿意為你的產品和服務付費，那里就是你的市場，你的布局就應該延伸到哪里。

布局的本質，是在全球的市場網絡里，找到最能匹配你核心能力、最能放大你客戶價值的點位，而不是盲目地跟風鋪攤子、追風口。

出海，就是出村的繼續。

改革開放初期，無數鄉鎮企業、村辦企業，為什么一定要走出村子，走向縣城、走向省城、走向全國？因為村子里的市場太小，客戶太少，只有走出村子，才能找到更多的客戶，更大的市場。

今天我們反復提及的企業出海，本質上和當年的出村沒有任何區別，只是把范圍從全國放大到了全世界。

道理從來沒變過：你只守著國內這一個市場，客戶總量是有限的，無數同行都在這個池子里爭搶，可不就只能內卷嗎？只有走出國門，走向全球，才能找到更多的客戶，更大的市場，跳出國內內卷的泥潭。

真正的全球化，是把工廠、研發中心、銷售網絡，布局到全球各個國家和地區，哪里有客戶，哪里有優質資源，哪里成本最優，就把布局放到哪里。

世界工廠從來就不應該只建在中國，真正的世界工廠，是布局在全球的；而最大的市場，永遠是全世界70多億人口的全球市場，而不是單一的國內市場。

吉利汽車把核心的汽車研發中心設在瑞典哥德堡，就是因為瑞典是全球汽車工業的高地，有沃爾沃這樣的百年汽車品牌，有全球最頂尖的汽車研發人才、最成熟的研發體系、最前沿的技術積累。

在這里設立研發中心，吉利能直接利用全球最優質的研發資源，打造更符合全球客戶需求的汽車產品，真正提升自己的核心技術能力。

3.第三條路：高處爭獨到

中國企業過去幾十年的發展，大多是靠別人做什么，我們照著做，把成本降下來，把價格打下去，占領市場。但這條路，今天已經徹底走到頭了。

一方面，長期停留在模仿階段，哪怕你的產品質量再好、價格再低，也永遠只能跟在別人后面，陷入無休止的價格內卷，沒有定價權，沒有利潤，更沒有未來。

另一方面，在全球市場上，單純的模仿和仿制，必然會引發知識產權糾紛，遭遇貿易壁壘和反傾銷調查，這也是近些年中國企業在海外頻繁遭遇貿易摩擦的核心原因。

如果企業長期停留在模仿階段，產品價格、質量即使優于原版，也難免會引發貿易摩擦。如今以仿制為主的產能過剩，恰恰說明其中蘊含著巨大的可再分配資源，完全可以把一部分力量投入到原創活動中去。

當下中國很多行業都出現了嚴重的產能過剩，但這些過剩的產能，絕大多數都是以仿制為主的中低端產能，大家都在做一樣的東西，只能拼價格，最后全行業都沒錢賺。

但反過來看，這恰恰是最大的機會：這些嚴重過剩的仿制產能里，有大量的資金、人才、設備等資源，只要我們把這些資源，從低水平的模仿復制，騰出來做原創、做獨到的產品和服務，去滿足客戶那些還沒被滿足的需求，就能跳出內卷，找到新的增長空間。

最終我們會發現，成本優勢會被勞動力成本更低的地區替代，規模優勢會被更有資本實力的企業超越，只有獨到的創新、不可替代的客戶價值，才是企業穿越周期的終極護城河。

第三條路確實更難，關鍵在于如何定義“原創”。一種是0到1的創新，另一種是1到100的創新。真正從0到1的創新確實罕見，大部分創新是在模仿中實現的。

但近幾年，我們看到，一批具有獨到創新能力的企業家和創造者已經開始嶄露頭角。

安踏從福建晉江的一家小鞋廠起步，最初和當地無數的鞋廠一樣，靠給國際品牌代工起家，賺的是微薄的加工費，行業里的企業都在拼成本、拼價格，內卷嚴重。但安踏沒有一直停留在這個階段，它不甘心只做供應鏈、做代工，而是要打造自己的品牌，建立自己的獨到優勢。

現在安踏旗下有多個全球知名的服飾和運動品牌，用這些品牌去面對全球高端客戶、最高出價者，而另一頭是中國制造。

安踏通過收購拿到全球頂尖的品牌、研發、設計資源，再結合自己對中國市場、中國客戶的深度洞察，把這些品牌的價值發揮到極致，打造出同行無法復制的獨到優勢。

這是令人振奮的經驗。關鍵在于，中國企業不能只盯著“壓成本”。壓成本當然沒錯，但不是為了低價賣貨，而是為了找到更好的客戶，讓利潤更厚。利潤厚了，才有研發能力，也才能給工人更高的工資，內需才能旺。

二、“以客戶為中心”，

是所有尋路的“牛鼻子”

“爭獨到”也不是要彰顯工程師和科學家的本領有多大，而是要創造新東西，去滿足那些尚未被滿足的需求。這其實正是后發經濟的一個薄弱環節，就是生產能力超前，市場能力落后。因為當后發經濟模仿時，先發經濟已經找到了客戶。

這讓我們忽略了尋找、理解和洞察客戶的本領。

問題的核心是：絕大多數中國企業都走偏了路，把精力放在了對手身上，卻忘了商業的本質永遠是客戶。

“以客戶為中心”，是所有企業尋路突圍的“牛鼻子”。只有先打透這個底層邏輯，糾正中國企業經營中最普遍的通病，后續所有的方法論、所有的突圍路徑，才能真正有根可依。

1.90%的企業，都被對手帶坑里了

我們做企業，最容易陷入的一個致命誤區，就是天天盯著對手做事。對手擴產能，我也跟著擴；對手降價，我也跟著降；對手追風口，我也一窩蜂地沖進去。

最后的結果，就是全行業一起卷到極致，產能嚴重過剩，利潤跌到負數，甚至企業倒閉了，都沒弄明白自己到底死在了哪里。

客戶根本不關心你和對手誰打得更兇、誰跑得更快，他們只關心一件事——你能不能滿足我的需求，能不能解決我的問題。

在全球光刻機巨頭公司阿斯麥的邏輯里，研發的第一步從來不是對標對手，而是研發客戶，先把客戶研究透。

他們團隊一頭扎進全球頂尖的芯片制造企業，一家家走訪，一個個溝通，把客戶對現有光刻機的不滿、痛點、潛在需求全部摸得一清二楚，再圍繞這些需求做技術研發。

正是這個核心邏輯，讓阿斯麥從一個毫無勝算的后來者，一步步逆襲成為全球光刻機市場的絕對王者，甚至讓巨頭們都望塵莫及。

中國企業花在客戶身上的注意力實在太少，而花在對手身上的注意力又實在太多，這正是造成全行業同質化競爭的根源。想要跳出內卷，第一步從來不是研究怎么打敗對手，而是把注意力從對手身上移開，真正轉到客戶身上。

2.為什么“以客戶為中心”，是尋路的唯一底層邏輯？

很多企業家會問，企業突圍的路徑有很多，為什么唯獨“以客戶為中心”是底層邏輯？

細處求精益、寬處謀布局、高處爭獨到，這三條企業尋路的核心路徑，共同的出發點，全都是以客戶為中心。

我們絕大多數企業，對這三條路徑的理解，從根源上就走偏了。問題的核心，就是脫離了“以客戶為中心”這個根本。

作為后發經濟體，我們的企業普遍存在一個通?。荷a能力超前，市場能力落后。改革開放四十多年，中國企業靠模仿起家，先發的歐美、日本企業已經幫我們找好了客戶，摸透了需求，我們只需要照著做，把成本降下來，就能賺到錢。

這種發展模式，讓我們練就了全球頂尖的生產制造能力，卻也讓我們徹底忽略了“尋找、理解、洞察客戶”這個最核心的市場能力。

當市場從增量時代進入存量時代，當模仿的路走到了盡頭，絕大多數企業就失去了方向，只能盯著對手的動作亦步亦趨，最終陷入無效創新、無效內卷的泥潭。這就是當下中國企業集體困境的根源。

3.應對所有不確定性的最好方法，就是盯緊客戶

當下無數企業家都在焦慮，都在尋找應對不確定性的萬能公式。其實，應對所有不確定性的最好方法，就是盯緊你的客戶。

很多人以為，蜜雪冰城能在茶飲行業的紅海里跑出，靠的是極致的低價內卷。但其實蜜雪冰城的核心競爭力，從來不是低價，而是對客戶需求的極致洞察。

創始人兄弟倆，在大學周邊扎了整整17年，天天和大學生群體打交道，把這個群體的需求摸得透透的：他們收入不高，生活費有限，但同樣有強烈的改善生活、追求體驗感的需求，他們想要好喝、干凈、有品牌感、能社交分享的飲品，卻付不起十幾、二十幾塊一杯的價格。

蜜雪冰城的所有動作，都是圍繞這個核心需求展開的。低價不是為了卷死對手，而是為了匹配目標客戶的消費能力；極致的供應鏈優化，不是為了壓縮利潤打價格戰，而是為了在低價的前提下，保證產品的口感和品質；甚至開到縣城、鄉鎮的門店布局，也是為了覆蓋更多有同樣需求的年輕群體。

于是，蜜雪冰城才能在極度內卷的茶飲行業，開出幾萬家門店，成為行業巨頭，甚至把這套基于客戶洞察的模式，復制到了全球多個國家。

華為講了幾十年的企業戰略，翻來覆去核心就一句話：“以客戶為中心”。但遺憾的是，這句最簡單的話，真正聽進去、做到位的中國企業，少之又少。

企業家不能老想著我自己有多厲害，不能覺得我技術了得、我營銷能力超群、我有人脈、我有金融背景能集合資源，然后就定下一個方向沖。資源當然重要，但究竟把資源組合成何種產品與服務，以何種商業模式呈現，要問道于客戶或潛在客戶。

企業開門經營，處處都要花錢：給員工發工資，給供應商付貨款，給股東分紅，給政府繳稅，所有的支出都是剛性的。而唯一給企業送錢、讓企業能活下去的，只有客戶。

企業動用的所有資源、付出的所有成本，說到底都來自于客戶，也只能來自于客戶。企業怎么能夠不以客戶為中心？

現在最高的學問，就是客戶洞察。最好的企業家，首先就是產品的終極用戶。

三、給所有尋路人的四句話

第一句：敢為天下后
信息革命以來，我們獲得信息的成本大大降低，帶來的新問題是處理信息的能力越來越不夠用。很多企業家容易焦慮，不是因為信息太少，而是處理不了過多的信息，駕馭不了信息超載，難以得出有行動意義的決策。
想要破解這種焦慮，首先要做到信息攝入和處理能力的平衡，學會給信息做減法，大幅度減少那些自己根本處理不了的信息，把時間和精力，用來提升自己的理解、思考和分析能力。

直截了當地說，就是少看、不看那些根本處理不了的信息。橫豎看了也不知道該怎么想、怎么理解，為什么還要去看？人云亦云一番，毫無意義。

客戶不斷變化的需求，潛在客戶的挖掘，更好的客戶的尋找，這些才是決定企業未來的核心，才是企業家最應該集中精力研判和決策的事。

第二句：天下事情，就找反例，用反常推進認知

什么是好問題？就是反常。你以為天下烏鴉一般黑，出現了一只白烏鴉，這就是最好的問題，你就要去研究它到底是真是假，背后的邏輯是什么。

比如，全行業都覺得只能內卷、只能打價格戰，但是偏偏有一家企業，不打價格戰，毛利率遠高于同行，活得還很好，這就是反例，就是反常。

你就應該沉下心去研究它，搞清楚它到底是怎么做的，背后的邏輯是什么。把這個邏輯想明白了，你的認知就往前推進了一大步，你也就能跳出行業的慣性思維，找到新的突圍路徑。

對企業家來說，這條思維法則的核心，就是不要被慣性思維束縛，不要被所謂的行業常識困住。遇到反常的現象，不要回避，不要否定，要主動去研究、去拆解、去找到背后的底層邏輯。

用反例打破固有認知，用反常推進深度思考，這才是企業家在不確定性中，找到新機會、新路徑的核心能力。

第三句：AI永遠替代不了你真正喜歡的事。

你喜歡釣魚，你會買個機器人替你釣魚嗎？讓機器人替你釣魚，釣魚的樂趣就沒了。

很多人說機器人做PPT比人做得好，我備課的時候做PPT很享受，因為這是整理思路的過程，我會把這個過程交給機器人嗎？

更離譜的是讓機器人替跑馬拉松。跑馬拉松的人到底要什么嗎？要的是多巴胺。你喜歡的事情，它替代不了。

你不喜歡的事情，你盡可以替代那些重復枯燥的工作。

所以，不存在AI和機器人可以替代人類的說法。

第四句：歷史上，從來沒有新事物把舊事物都替代掉的事。

任何一次新經濟的發展都不會完全替代人類的舊活動。交通工具再發達，人類還在走路，還需要穿鞋子，你不會一起床就乘坐交通工具去衛生間。

所有新的東西，從來都沒有完全把舊東西替代掉，完全替換光的事情是沒有的，在一個邊界上就會停下來，因為再替代就不合算了。

你可以替代貴的，但替代不了便宜的，這是經濟規律。一個東西替代另一個東西，都是替代比它貴的。人力便宜到一定程度，AI替代得了嗎？這是經濟學思維問題。

不要把“技術可能性”跟“經濟可能性”混為一談。有些經濟替代是不經濟的，AI和機器人會替代掉貴的成本支出，但不會替代掉便宜的成本支出，就像即使煤炭大行其道，但是瑞士的山中屋子仍然喜歡木材。

周其仁教授最新著作《尋路集》

今天文章里提到的著名經濟學家、北大國發院教授周其仁老師，將作為26級課程經濟學模塊的全程授課導師，為大家帶來《未來5年和AI時代的經濟創新與產業趨勢》的深刻洞察和獨家研究成果。

今天我們深嵌于一個新的時代，科技、經濟、哲學、政治都在經歷持續變革和深刻重塑的復雜社會與商業環境之中，而真正困住絕大多數人的核心挑戰，恰恰是：我們的認知框架、組織形態和行動邏輯，還停留在“前全球化時代”、“前AI時代”。

面向新全球化時代、AI新時代，筆記俠PPE（哲學、政治學與經濟學）課程，正是為理解這樣的復雜系統而生：

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參考資料：

1.《周其仁：從突圍到尋路，“中國經濟”轉向“中國人經濟”》,南方周末，作者：施璇。

2.《對話周其仁：AI替代不了“你真正的喜歡”》，中國企業家雜志，作者：梁宵。

3.《尋路集》，周其仁著，中信出版集團出版。

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