a16z創始人如何看待創業犯錯、識人、建制，以及AI版圖

作者｜Yara

這是一場醞釀了十年的對話。

2015年，Harry Stebbings年僅18歲時創辦了自己的播客節目"20VC"，當時他列了三個最想采訪的人，其中之一，就是硅谷傳奇投資人——a16z聯合創始人馬克·安德森（Marc Andreessen）。而在十年后的2026年3月30日，他終于采訪到了馬克·安德森。Stebbings半開玩笑地說，現在名單上的三位都已經采訪到了，他甚至擔心做完這期節目之后自己就沒有繼續做下去的動力了。

馬克·安德森幾乎不需要過多介紹。他在1993年聯合創造了Mosaic瀏覽器，隨后創辦了Netscape（網景），點燃了互聯網商業化的第一把火。2009年，他與Ben Horowitz聯合創立了Andreessen Horowitz（簡稱a16z），如今已成長為管理數百億美元資產的超級風投機構。他還是Meta（原Facebook）的長期董事會成員，親眼見證了扎克伯格從19歲成長為全球最有權勢的科技領袖之一。他寫過的幾篇文章——"軟件正在吞噬世界""是時候建設了""美國活力主義"，幾乎每一篇都成了科技行業的熱文。

整場訪談，安德森十分坦率，他談自己的情緒化弱點，分享自己后悔錯過的投資案例，甚至認真討論了一個叫"retard maxing"的熱梗因如何成為他的新生活哲學。

一、為什么"從錯誤中學習"可能是風投最危險的習慣

這場訪談一開始，Stebbings就拋出了一個很有意思的問題。

他注意到，安德森之前在別的場合說過一句挺反常識的話：“我不怎么反思，而且我覺得反思這件事可能被高估了。”這讓他有點困惑。畢竟大家從小接受的教育都是：人要從錯誤中學習，經驗就是這么來的。

安德森沒有否認這一點。他先承認：“我們當然會從錯誤中學習。”但緊接著他就補了一句：“問題在于，從錯誤中學習，有時候是好事，有時候反而是壞事。”

他先拿創業者來舉例。

安德森說，如果一個創始人在某個賽道里失敗過，他很容易對這個賽道產生一種長期的情緒反應。不是理性判斷，而是下意識地覺得：這個方向不行，這個方向有毒，這個方向我再也不碰了。哪怕后來同一個賽道里真的出現了更好的機會，他也很可能不愿意承認。

安德森說：“這種事我真的見過太多次了，一次又一次地發生。”不過他也補充，對創始人來說，這種偏見雖然會影響判斷，但通常不至于毀掉整個人生，因為很多人失敗后會去做別的事。

但如果這種心態出現在投資人身上，問題就大得多了。

安德森說：“如果你投過某個賽道、某類公司、某種類型的創始人，結果最后虧了錢，你會特別容易覺得自己‘學到了教訓’。”然后你會在心里對自己說：“好，我已經碰過那個燙手的爐子了，以后絕對不碰。”

問題是，下一次真正值得投的機會，往往恰恰就長得有點像上一次那個失敗案例。它會觸發你腦子里的舊記憶。于是你以為自己是在“理性避險”，實際上只是被以前那次受傷的經驗綁住了手腳。

安德森把這種心理描述得特別形象：“你告訴自己，你是在做一個負責任的決定。可很多時候，你只是因為上次被燙過，所以這次不敢伸手了。”

為了把這個問題講得更透，他舉了一個很典型的例子：互聯網搜索。

他說：“我年紀夠大，還記得當年大家都說，互聯網搜索是賺不到錢的。”這不是空穴來風，因為1990年代的很多搜索公司，確實都沒做起來。如果一個投資人把這些失敗經驗當成鐵律，那他就很可能會徹底把搜索賽道排除掉。而那樣的話，他后面就根本不可能投到Google。

AI也是一樣。

安德森說得更直接：“從1945年一直到2017年，AI基本上都是風投圈里一種特別高效的虧錢方式。”他回憶，自己80年代末學計算機的時候，AI在學校里幾乎就是那個“大家默認肯定成不了”的領域。80年代其實有過一波AI投資熱潮，但后來也失敗了。之后幾十年里，類似的熱潮和幻滅反復上演了很多次。

所以如果你真的每次都特別認真地“從失敗中學習”，那今天這波AI浪潮，反而很可能輪不到你。

安德森還把這個邏輯延伸到人生里。他提到一句老話：“人們常說，多次結婚就是‘希望戰勝經驗’。”然后他說：“我覺得在這種事情上，你大概就是希望‘希望’能戰勝‘經驗’。”

他的意思其實很清楚：有些領域里，經驗并不會自動讓你更聰明，它也可能只是讓你變得更膽小、更封閉、更不愿意重新相信新的可能性。

二、a16z如何避免被曾經的錯誤困住

聊完“從錯誤中學習”的副作用之后，安德森把話題往前推了一步。他說，在風投這個行業里，有一個特別重要的框架，就是你得明白：錯誤其實分成兩種。

他說：“有一種叫執行之錯（mistake of commission），也就是你做了一個錯誤決定；還有一種叫遺漏之錯（mistake of omission），也就是你本來該做，但你沒做。”

他換了個更好懂的說法。所謂執行之錯，是你投了一家公司，投進去1000萬美元，結果公司倒了，錢虧光了。所謂遺漏之錯，是你沒投Google，最后錯過的是幾十年后上千億美元級別的機會成本。

在安德森看來，風投這個行業最反常識的地方就在這里：很多時候，沒做錯事的代價，比做錯事更大。

他說，如果你做的是債券基金或者別的低風險業務，那當然應該特別怕虧錢，因為一旦本金受損，整個模型就不成立了。但風投不是這樣。風投天然就是個高度非對稱的游戲。真正可怕的，不是投錯幾個項目，而是錯過那個本來能改變整只基金命運的機會。

所以他說：“在風投里，你應該永遠更害怕遺漏之錯，而不是執行之錯。”

那這個原則在a16z內部是怎么落實的？安德森說，到他和Ben今天這個位置，他們已經不再去微觀管理每一筆投資，公司里有很多非常強的投資合伙人在一線判斷項目，他們會參與討論，但“通常不會直接對某個具體項目表態說支持還是反對”。

他們更看重的，是把整個組織的心態校準好。

安德森說，他們真正反復在做的，是提醒團隊始終把注意力放在“是不是又因為以前失敗過，所以這次不敢了”。他們會不斷對同事說：“你現在對這個機會的反應，很可能是因為三年前、六年前、十年前，你在類似事情上吃過虧。那件事已經過去了，你沒必要永遠為那次失敗繼續還債。放下它，把注意力拉回到眼前這個機會本身。”他們真正在做的事情是維護一種文化氛圍——一種"風險前置"（risk forward）的心態，讓每個人始終把遺漏之錯的恐懼放在執行之錯的恐懼之前。

他甚至給這種現象起了個名字，叫“防燙爐子效應”（anti-scalded stove phenomenon）。

Stebbings聽到這里，也分享了自己最遺憾的一次投資經歷。他說，那其實還是a16z投過的一家公司——ElevenLabs（一家AI語音合成公司），他當時在種子輪本來有機會投，但只能拿到1%的股份。作為一個新基金管理人，他當時覺得自己必須遵守跟LP說好的策略：要保持較高持股比例。于是最后放棄了。現在回頭看，那顯然是一種巨大的遺漏之錯。

他就問安德森：那到底什么時候該守規則，什么時候又該打破規則？

安德森的回答很短，但很扎心：“這是世界上最簡單的答案，也是世界上最難的答案。”

然后他提到Arthur Rock，也就是現代風投最早的一批奠基人物之一，早期投過Intel和Apple。安德森說，Arthur Rock晚年寫過一篇文章，核心意思是：如果他當年把所有商業計劃書和路演材料，在收到的第一時間就直接丟進碎紙機，然后把100%的時間都花在研究創始人這個“人”身上，他會成為更好的投資人。

安德森說，他非常認同。

他說：“偉大的創始人會帶來巨大的上行空間。他們會讓很多原本不能成立的規則，最后都失效。相反，就算你手里拿著世界上最完美的商業計劃書，只要團隊平庸，最后大概率還是會被更強的人超過去。”

他當然也承認，這件事說起來很簡單，做起來并不容易。因為“偉大創始人”這個標簽，本來就有點事后歸因的味道。公司成功了，我們當然會回頭說：對，這個人果然偉大，比如事后說’喬布斯就是偉大的創始人‘當然容易得多。可在事情還沒發生的時候，判斷遠沒那么輕松。

但即便如此，他還是堅持這個結論：在風投里，最核心的判斷對象不是PPT，不是賽道，不是模型，而是人。遇到真正特別的人，很多規則本來就應該讓位，幾乎不需要考慮其他因素就應該支持他們。

三、如何識別一個偉大的創始人：高智商、勇氣與原始驅動力

既然說到底最重要的是“人”，那問題自然就來了：怎么識別一個真正厲害的創始人？

Stebbings先講了一個很實際的困難。他平時經常接觸上市公司CEO，這些人都經過了很多年打磨，表達成熟、判斷精準、氣場也很完整。可一旦回頭去看種子輪創始人，對方經常會顯得很粗糙、不圓潤、不那么會講。那在這種參照系之下，怎么判斷一個早期創始人到底有沒有未來？

安德森給出了一套自己的判斷公式，而且非常直接。

第一層，是「高智商」。但他馬上強調，這只是入場券，不是終點。

他說：“你得先碰到一個特別聰明的人。我的一個簡單測試方式是：如果我打開筆記本，對方在講，我是不是會不停地記筆記？如果我在不斷記東西、不斷從他身上學到新內容，那說明這個人的智力水平至少過線了。”

但他說，光聰明還遠遠不夠。因為很多聰明人只適合做執行者、研究員、后臺高手。他們腦子好用，但未必會去創造東西。

他形容這類人為“研磨型的人”，或者有點像“書記員心態”的人，你把他放到后方做研究、做分析，他會做得很好；但要他去開創一個新局面，那就未必了。所以智商只是必要條件，不是充分條件。

第二層，是「勇氣」。

安德森說，這是他的合伙人Ben Horowitz特別常強調的一個詞。這里的勇氣，不是表面上的強硬，也不是講幾句漂亮話，而是一種非常實在的東西：你能不能正面去撞問題，能不能在特別難的時候繼續頂住，能不能在事情變得很糟的時候還保持“我一定要干下去”的意志。

他借用了海豹突擊隊的一句話，叫“embrace the suck”，大意就是：別躲，接受痛苦，硬著頭皮往前走。

為了讓這個特質更形象一點，他還舉了個很有畫面感的比喻。他說自己一直很喜歡老版兔八哥那類動畫，自己理想中的創始人，就是那種不管撞上什么磚墻，最后墻上都會留下一個“創始人形狀的洞”的人。

Stebbings立刻接了個梗，說他最喜歡的是角色跑出懸崖了，還在半空中繼續往前跑的那種鏡頭。安德森一下就笑了，說自己最喜歡的一幕是：有一集里，一個小角色沖出懸崖，停在空中，舉起一塊牌子，上面寫著：“我才二年級，他們還沒教我萬有引力呢。”

然后他補了一句很妙的話：“說真的，這種事在創業公司里也確實會發生。”他的意思是，很多創始人之所以能做成事情，某種程度上就是因為他們還沒完全接受“這事不可能”這套常識，所以反而一路做下去了。

第三層，比勇氣還更深，是一種更底層的「驅動力」。安德森想了一下措辭，說這東西可以叫驅動力，可以叫野心，有時候他甚至會借用尼采的說法，叫“意志力”或者“權力意志”（will to power）。

他說，勇氣可以理解成“我會解決問題”，但這還不夠。真正厲害的創始人身上，通常還有一種更原始的勁兒：我就是要做出屬于自己的東西，我就是要證明我能做到。

很多人會把這種野心說得更體面一點，比如“我要改變世界”“我要改善人類社會”。安德森說，這些當然很好，而且確實很有號召力。但在他看來，很多創始人心里還有一種更底層、也更真實的東西：不是因為錢，不是因為獎項，不是因為別人夸，而是因為“我就是想造東西，我要真正展示我能做到什么”。

他說，外界很喜歡對這種驅動力做道德判斷，會把它說成貪婪、自我、 ego太重，所以很多人不愿意明說。但他覺得，這種“我要創造”的原始欲望，本身就是創始人最重要的燃料之一。

那怎么在早期識別這種人？安德森說，后面這兩樣東西——勇氣和原始驅動力，不一定會體現在簡歷上，但通常能從一個人的成長軌跡里看出來。

他說，關鍵是看這個人的一生，是不是一直都在走那種“被安排好、被給予”的路線：考好成績、進好學校、拿好頭銜，所有成功都很標準、很體制內、很像一連串憑證。還是說，這個人在很年輕的時候就已經自己不停在折騰：14歲做了個東西，17歲又搞了一個，20歲又搞了別的。不一定是公司，也可能是產品、技術、作品、藝術，但他身上始終有一股“我要創造”的沖動。

在安德森看來，這種軌跡往往比一張漂亮簡歷更能說明問題。

四、痛苦與驅動力：偉大的創始人是否都“破碎”過

聊到驅動力，Stebbings繼續追問了一個風投圈里很常見的話題：很多偉大的創始人，是不是某種意義上都“有點破碎”？是不是那些經歷過痛苦、挫折、家庭問題或者早年創傷的人，反而更容易成功？

安德森沒有回避這個問題。他說，這套理論你一講下去，很快就會進入精神分析的領域：原生家庭、童年創傷、身份裂縫、被收養、缺失感……很多傳奇創始人的故事，好像都能往這上面套。

他提到一個很常見的隱喻：骨頭斷了以后，要么長不好，要么長好以后比原來更硬。所以很多人會去找那種把早年的痛苦轉化成超高成就的人。

安德森說，這里面確實有一部分道理，尤其是在一個特別關鍵的點上：你得有一個足夠原始的理由，支撐你在最難的時候還爬得起來。

他說，這種理由不能只是“我有工作”“我想做個負責任的人”“我不想丟臉”。這些都不夠硬。真正到了最難的時候——他原話差不多是“當屎真的砸到風扇上了”的時候，你會痛苦到不想看郵件，因為你知道一封封都是壞消息，而且壞消息多到你根本消化不了。在那種情況下，如果你沒有一個特別原始的驅動力，你很容易就會垮掉，所以你需要一個極其原始的理由來繼續戰斗。

所以從這個角度看，某些人的確會因為早年的痛苦而長出更強的生存和進攻意志。

但安德森馬上又給這個理論踩了剎車。他說，歷史上也有一些最厲害的創始人，至少從背景上看，根本沒有明顯創傷。

他舉了兩個最經典的例子。第一個是扎克伯格，安德森說，扎克伯格成長于新澤西一個很典型的中上層家庭，和父母家人的關系都很好，看不出什么明顯的創傷痕跡；第二個是比爾·蓋茨，父親是西雅圖上流社會里很有地位的人，他從小一路接受最好的教育，上最好的學校，進哈佛，童年生活也很優越。

但問題是，認識他們少年時代的人幾乎都會說：這兩個人從很早開始就特別有驅動力。

所以安德森最后的結論是：創傷可能是一種燃料，但不是唯一答案。你也必須接受一個事實——有些人就是天生如此。

五、極端負責、別太內耗與創始人的孤獨

Stebbings接著把話題拉回安德森本人。他問：你現在還在以這么強的野心和強度去做a16z，你自己的那個底層驅動力到底是什么？

安德森先笑了一下，說：“這個問題本身就要求我反思，而我不是特別擅長這個。”但他還是給了一個答案。

他說，到今天這個階段，他更像是在和自己競爭。他想做的，是不斷逼近“自己能成為的最好版本”。

然后他提到一本對自己影響很大的書，就是Jocko Willink和Leif Babin寫的《Extreme Ownership》。Jocko Willink是著名的海豹突擊隊指揮官，他是那種人們愿意追隨他上戰場的人，也會是一個出色的CEO或創始人。

安德森說，這本書的核心意思非常簡單，但很有力量：如果你遇到的很多問題，假設一切都是你自己的錯，生活會變得簡單得多。LP沒投你，是你的問題；創始人沒接受你的錢，也是你的問題；事情沒做成，不是先去怪別人，而是先想自己哪里還能做得更好。

安德森說，這種思維方式讓他在情緒上獲得了解脫——“當我在腦子里對別人的行為感到憤怒時，我能做的最有效的減壓方法就是對自己說：這是我的錯。因為這讓我擁有了對問題的控制權，給了我可以行動的方向，同時也消解了怨恨，我不再對別人心懷不滿，而是專注于改善自己。”

不過，安德森也講了一個很好玩的細節。

他說，當這本書剛出來的時候，他特別激動，立刻去跟Ben推薦，說：“這本書太好了，我們應該發給所有創始人，讓大家都學這一套。”

Ben的反應大概是：“Marc，你瘋了。我們的創始人本來就已經覺得全世界的重量都壓在自己身上了，他們本來就有一半時間很痛苦了，你現在還要再給他們加一層‘一切都是你的責任’的負擔？”

安德森承認，這話有道理。因為很多創始人的問題，不是責任感不夠，而是責任感太強。

但他還是很看重《Extreme Ownership》的一個優點：它提供的是一種內在驅動力（intrinsic motivation），而不是外在驅動力（extrinsic motivation）。不是為了排名，不是為了凈資產數字，不是為了外面的掌聲，而是一種更扎實的、自我要求式的動力。

他說：“那些外部的東西，在局面特別糟的時候，根本沒有辦法把你從床上拽起來。你需要的是內在的東西。對我來說，那種內在的東西就是：我知道我還可以做得更好。”

Stebbings接著問他：那你覺得你現在已經是最好的自己了嗎？

安德森說：“相對于以前的版本，是的。但離我真正想成為的樣子，還差得遠。”然后他補了一句：“我大概能列出一百個需要改進的地方。”

他舉了其中一個例子：自己情緒比較重。

他說，這件事既是優點，也是缺點。優點是，一旦他認定某件事，就會非常投入，會真的愛上它，會拼得特別狠。缺點則是，他也會在一些場合里情緒化，甚至帶出負面情緒。所以這些年，他花了很多時間練習怎么控制自己在會議里的情緒反應。

說到情緒，Stebbings也坦白了自己的困擾：他很在意別人怎么評價自己，看到負面評論還是會難受。

安德森說，這一點其實大家都一樣。他提到自己有一些娛樂圈朋友，就總會問他們：“你們會不會看別人怎么評論你？”而這些人的答案幾乎完全一致：“我們都會對外說自己不看，但其實當然還是會看。”所以他說，“不看評論”雖然是個非常好的生活建議，但執行起來真的很難。畢竟誰被人罵都會有感覺。

說到這里，話題又拐進了一個很網絡化、也很有黑色幽默的梗——“retard maxing”。Stebbings承認，自己在宣布要采訪安德森之后，很多人都在評論區讓他問這個梗，但他一直不太敢問，因為原詞本身帶冒犯性。

安德森倒是笑得很輕松。他的意思是，這個詞在網絡文化里已經被玩成了另一種語境，核心不是罵人，而是一種非常粗糲、但某種程度上也很解壓的人生態度：別過度分析，別過度內省，別什么都往自己身上背，先去做，做砸了也沒關系。其中的 “maxxing” 是近年網絡俚語后綴，大意是把某件事“拉滿”“極限化”“最大化”。

他用很生活化的方式解釋這個梗：“去上班、做好工作、回家，沒問題。開一家公司，成功了或失敗了，都沒問題。晚飯吃多了，也沒問題。去健身房，練完所有項目，沒問題。約會被拒絕也沒事。”

他甚至說自己在YouTube上真的刷到過一個專門做retard maxing這類視頻的博主，大概有130個一分鐘的視頻，坐在不知道什么偏遠地方的門廊上，叼著雪茄，一本正經地講這種人生哲學，你以為前兩分鐘就講完了，但不是，每一個都很搞笑，結果越看越上頭。

安德森把這套東西理解成“更簡單版本的 extreme ownership”，或者更通俗一點就是：別想太多，先干起來；別內耗，允許自己不完美。

然后他把這個網絡梗，拉回到了一個更大的文化問題上。

他說，“除了生活已經加諸我們的情緒痛苦，和我們已經加諸自身的情緒痛苦之外，我們到底還要折磨自己多少？現代西方文化中，有某種東西讓我們變得極度內疚導向，熱衷于自我鞭笞，就像中世紀的苦行衣，我們穿著隱喻性的衣服讓自己時刻感到痛苦，也許在某個程度上這有助于糾正不良行為，但它顯然已經太過了。”

而這件事，對創始人尤其致命。因為在安德森看來，創始人最大的困難之一，就是他們幾乎找不到真正能放心說話的人。

他說，如果創始人承認自己也會猶豫、會擔心、會拿不準，那在外界看來就像是“鎧甲裂了一道縫”。員工會不安，投資人會不安，候選人也可能退縮。所以他們只能一直裝得很穩。他用了一個很經典的比喻：“創始人就像水面上的鴨子，水面上看起來很平靜，水底下腿已經快蹬瘋了。”

而最糟糕的是，這會形成一種集體錯覺：每個人都在緊張、焦慮、害怕，但每個人都以為只有自己是這樣，別人都很穩。于是大家都在假裝，最后誰都更孤獨。

所以他說，不管是創始人還是投資人，你都得有一套內部心理機制，不然這些壓力遲早會把人壓垮。然后他還半開玩笑地說：“至少這周，我提名的應對方法是retard maxing。”

Stebbings這時也講了自己的焦慮。他說自己最怕的，是有一天變成“風投界的麥考利·卡爾金（Macaulay Culkin）”，就是《小鬼當家》里那個童年成名然后逐漸被人遺忘的小演員——小時候紅得發紫，后來大家只會說一句：“哦，他現在怎么樣了？”

安德森接過這個話頭，提到了菲茨杰拉德（《了不起的蓋茨比》作者）在1920年代的名言：“美國人的人生沒有第二幕。”但他立刻說，這句話“錯得非常厲害”。

他說，有人曾告訴他，世界上有兩種好故事：一種是“輝煌”，一種是“恥辱”。但更好的故事，其實是“輝煌——跌下去——再起來”。只要你人還活著，只要沒把自己搞進什么根本性的法律災難里，在他們這個世界里，第二次機會、第三次機會，很多時候都是真實存在的。

他還補了一句：很多最偉大的成功故事，背后其實都有這種“先摔下去再爬起來”的經歷，喬布斯就是很典型的例子。

六、風投這門生意的核心，其實一直沒變

接下來，話題轉向了風投行業本身。

Stebbings問，現在a16z已經是個超級大機構了，這個行業是不是只剩下“要么做大、要么出局”這一條路？

安德森的回答很干脆。他說，風投行業的外殼當然會變，但它真正的核心一直沒變，而且很可能也不會變。這個核心就是：早期階段。

他說，在他眼里，這門生意最本質的畫面一直都是：一個創始人，或者一個很小的創始團隊，一張白紙，一個想法，最好再加一個車庫。雖然他也開玩笑說，現在Palo Alto的車庫本身都挺貴，年輕人未必待得起。

但玩笑歸玩笑，他的意思非常認真：幾個年輕人、一個夢想、一張白紙、第一筆錢，再加上最初那兩年，這就是風投的核心場景。

為了說明為什么“最初這兩年”這么關鍵，安德森用了一個a16z內部常說的比喻：烤蛋糕。

他說：“創業就像烤蛋糕。你要是在烤的時候忘了放糖，蛋糕烤完以后，你再把糖往上面撒，是補不回來的，糖必須一開始就放進去。”

而創業公司的頭兩年就是“放糖”的階段。你在這時候決定產品是什么、公司是什么、商業模式是什么、文化是什么、團隊是誰。很多最根本的東西，都是在這段時間被定下來的。

如果這些東西一開始做對了，它們的正面效果可能會延續很多年。反過來，如果一開始埋錯了雷，就算公司后面做大了，這些問題也往往會一直跟著你，而且越長大越放大。

所以安德森特別強調，沒有任何后續階段能替代最初那個時刻。“很多成功的公司后來會引入更多合伙人、成長期投資人、獨立董事，這都很好，但沒有任何東西能替代那個最初的階段。作為在最初階段就參與進來的投資人，你往往會成為創始人整個公司生命周期中最關鍵的顧問。因為你們建立了不可思議的情感紐帶，你完全了解所有決策的來龍去脈，你記得一切是怎么開始的，你記得當時有多難。”

所以他在a16z內部一直會提醒團隊：早期業務必須跑得通。因為只要早期業務是健康的，后面做別的事情，才會有真正的“期權價值”。但不管機構長得多大，最早期的投資都永遠是核心。

然后Stebbings問，那a16z那些晚期基金、成長期基金（late-stage fund）的意義是什么？是不是某種程度上就是為了彌補早期漏掉的項目？

安德森說，這里面有兩層。

第一層，確實是彌補遺漏之錯。你早期沒投到，后面還有機會通過成長輪成為合作伙伴。這種投資當然也可能做得很好，也能和創始人建立關系。但他坦率地說，后期再進去，終究和最早陪著一起走過來不一樣，因為創始人往往已經和某個早期投資人建立了特別深的信任關系。

第二層，是一個更結構性的考慮。

他說，在十五年前，很多科技公司早期拿的是VC的錢，可一旦長到一定規模，就會開始拿一批完全不同類型的資金。而這些后來的投資人，很多都沒有科技行業的基因，并不真正理解科技創業公司的節奏和邏輯，于是公司的股東結構里就會出現很大的理念沖突：風險到底該承受到什么程度？利潤要不要馬上做出來？該不該繼續燒錢？什么時候上市？該不該賣公司？創始人還要不要留著？

安德森說，如果公司的資本表上進入了一批“非科技心態”的增長投資人，那你就等于把另一套完全不同的壓力系統也引進來了。

所以a16z建立龐大成長期基金的一個核心目的就是解決這個問題：如果他們早期支持的那些創始人真有機會做成大公司，他們希望自己可以一路都在，讓創始人不用在公司長大之后被迫切換到另一種資本文化里去。

Stebbings接著又問了一個很現實的問題：當你一次就募150億美元的時候，你真的還能在乎一張500萬美元的種子輪支票嗎？

安德森說：“在乎，而且必須在乎。”

他說，一方面，前面講的那些理念層面的原因依然成立；另一方面，從最樸素的經濟學上看，這件事也完全講得通。因為在風投里，一張500萬美元的種子輪支票，如果你押對了，理論上的上行空間并不比一張5億美元的成長輪支票小。你押中一個超級公司，最后賺到的數字都可能是幾十億、上百億。

這也是風投最特別的地方：小票不代表小結果。種子輪看起來輕，真正成了，天花板一點都不低。上行空間是一樣的。

七、錢融太多，很多時候比錢不夠更危險

聊到基金體量，Stebbings順勢問了一個很多早期投資人都很頭疼的問題：現在每一輪估值都越來越高，大基金進來以后又會進一步推高價格。你真的相信那種說法嗎——“如果最后會長成千億美元公司，那一開始貴一點也無所謂”？

安德森先說了一句很實在的話：“入場價格當然重要，尤其越往后越重要。”

但他馬上把問題拉到了另一個更根本的點上：比估值更危險的，很多時候是融資過量。

他引用了紅杉創始人Don Valentine的名言：“死于消化不良的公司比死于饑餓的公司多得多。”過度融資對公司運營來說實際上非常危險。

安德森甚至說，這其實是他見過最有現實依據的一條創業建議之一，幾乎每個老投資人都能舉出很多公司被“錢太多”毀掉的例子。可問題是，幾乎沒有創始人會真的聽，自己在這個問題上的說服成功率基本是零。“但我會繼續嘗試說服。”

為什么創始人不聽？因為融資本身太有誘惑了。有人主動拿著錢來找你，說想投你，說看好你，說覺得你很厲害，這件事對創始人來說本身就非常有快感。然后他們總會給出一堆理由，解釋為什么多融點錢是合理的。再往前推一步，他們還會說：“沒關系，我們會把多余的錢鎖起來，不亂花。”安德森直接吐槽：“那個保險箱根本不存在，沒人真的會這么干。”

除了融資額本身，高估值還有另一個更直接的風險：它會把下一輪的門檻立得很高。

他說，每一輪融資都會給下一輪設一個“桿”。如果這次融得太貴了，下一輪就必須跨過更高的門檻。可現實里，幾乎沒有新投資人愿意主動去做別人的下輪打折融資。因為你一旦去做down round，員工會恨你，老股東會恨你，創始人最后大概率也會恨你。

所以高估值很多時候看起來像贏了，實際上只是把炸彈往后推了一輪。

不過，說到這里，安德森還是做了一個很重要的區分。

他說，如果是在特別早期的風投層面，他回頭看，幾乎每一次因為“價格太高”而放棄一個真正有前景的公司，最后看都是錯的。也就是說，在早期階段，真正的好公司往往不便宜，而因為貴就不投，很多時候會變成另一種遺漏之錯。

然后話題就轉到了那個很有名的說法：要不要去找“鉆石原石（diamonds in the rough）”？

Stebbings說，作為歐洲投資人，他會覺得地理位置有時候能幫助你發現那些美國主流VC沒看到的機會。安德森對此態度很鮮明。他說，a16z內部有句話：“不要去找鉆石原石，只找鉆石。”

他解釋說，很多投資人特別迷戀“原石”這個概念，背后其實是一種錯覺，你會覺得：只有我看見了別人都沒看見的東西；別人都在追大熱項目，只有我有獨立判斷。

安德森說，這種心理他完全理解，但現實是，真正值得投的機會，絕大多數情況下并不會被市場長期忽視。因為VC這個行業里，真的有一大批非常聰明、非常饑餓、天天全職在找機會的人。

他說，也許90%的時候是這樣，甚至95%、99%的時候都是這樣：如果一個項目真的很值得投，不會只有你一個人看到。

當然，也有例外，比如Uber當年就曾經出現過那種“好像誰都能投”的時刻，任何人都能在AngelList上拿到。但安德森的觀點是，這種例外不能拿來當商業模式。“從長期統計來看，如果你列出過去50年風投行業最大的成功案例，背后都是同一批名字反復出現，雖然每十年會有一些輪換，但這種持續性非常強。”

他說，很多所謂“鉆石原石”，之所以一直是原石，通常就兩個原因：要么公司本身在一些關鍵維度上有硬傷，比如地域、結構、治理之類；要么創始人太難搞，把主流VC一圈都得罪完了。這樣的項目偶爾當然也會成功，但如果你把它當成自己的主打法，風險其實很高。

說到最后，他還順手補了一句很扎心的話：“Peter Thiel確實有能力做這種特別非共識的事，而且經常做對。但問題是，你可能不是Peter Thiel。說實話，我跟Peter相處了這么久，我可以說，我也不是Peter Thiel。”

八、投創始人，你一定得喜歡他嗎？

接下來，Stebbings問了一個每個投資人都遲早要面對的問題：你需要喜歡你投的創始人嗎？

安德森的答案是：不一定。

當然，他也沒有把話說得特別冷。他承認，自己本身就是個比較情緒化、也比較容易和人建立聯系的人，所以如果你和創始人之間有信任、有好感，合作當然會更舒服。

但他馬上又說，這不是必要條件。

安德森的看法很職業化：歷史上很多最偉大的創始人，其實并不討喜。同樣的情況也出現在很多偉大的藝術家、導演、作家、哲學家，甚至政治人物身上。他們可能非常有才華、非常有創造力、非常能做事，但絕不是“人見人愛”的類型。

所以他說，如果你想在工作關系里滿足自己的情感需求，那本身就是個問題。

他還引用了杜魯門的一句名言：“如果你需要朋友，養條狗。”

這句話聽上去很硬，但他想表達的是：工作關系最重要的，不是大家彼此喜歡，而是能不能長期高質量地合作。只要雙方都專業、都高效、都能創造價值，就算不是朋友，也完全沒問題。

安德森甚至順著這個意思，說了一句很反主流的話：“別把完整的自己帶到工作里。”這顯然是在反駁這些年很流行的“bring your whole self to work”說法。

他的意思不是讓人虛偽，而是說：工作首先是工作。你不需要把所有私人層面的情緒期待、社交期待、人格需求都帶進來。一個很專業、很可靠、合作很順、但最后并沒有變成朋友的創始人關系，完全可能是非常成功的合作關系。

九、a16z要不要上市？還有，什么樣的LP值得見？接下來的問題就更敏感了：a16z會不會上市？安德森的回答屬于那種“并不排斥，但現在沒有必要”的典型風格。他說，現在a16z并沒有什么非得靠上市才能解決的問題。而且不只是他們，很多他們投的公司現在也越來越是這種狀態：以前大家默認企業做大了就得上市，但今天這件事不再那么絕對了。

安德森和Ben都管理過上市公司，所以他們很清楚，上市不只是融資渠道，它還意味著一整套完全不同的治理邏輯和壓力結構。

為了說明這一點，安德森講了一個a16z剛成立時的故事。2008、2009年，他們到處去見行業里的老牌VC，想聽聽前輩們怎么想。結果有一位傳奇VC對他們說：你們做VC以后最討厭的，一定會是LP。

然后這位前輩還給他們傳授了一套所謂“蘑菇理論”：把LP像蘑菇一樣養起來，放進紙箱，蓋上蓋子，塞到床底下，兩年別打開。

安德森和Ben聽完的反應是：好吧，這是一種風格。但他們自己過去十五年一直在經營上市公司，天天跟二級市場投資人、對沖基金打交道。所以他們心里想的是：不管你怎么看LP，至少他們不會一邊跟你開會，一邊做空你的股票。真要感受什么叫“難搞的投資人”，去做上市公司CEO就知道了。

而事實證明，a16z和LP的關系反而非常好。

安德森說，他們的LP一直給了他們非常大的支持，是真正意義上的伙伴。最好的LP其實很懂風投，也懂周期、懂風險，知道什么叫長期下注。所以很多事情a16z敢做、能做，也和LP層面的信任很有關系。

因此他并不排除風投機構未來上市的可能性，但他說得也很清楚：如果要上市，你得非常清楚上市會給你帶來什么額外價值，而且你還得真心接受當一名公眾公司CEO在今天意味著什么。因為那份工作本身非常難。

Stebbings又追問：如果真要猜一個，a16z和General Catalyst誰會先上市？

安德森沒正面下注，只說自己還沒和Hemant Taneja（General Catalyst的CEO）聊過這個問題，但也承認，General Catalyst確實在把自己做成一家“有能力上市”的機構。

之后，Stebbings還問了一個挺行業內的問題：什么樣的LP，能值得Marc Andreessen親自見？

安德森的回答也挺有意思。他說，不是所有重要的LP都一定是開最大支票的那批人。真正值得見的，往往是那些特別聰明、而且在LP圈子里有影響力的人。有些LP，哪怕支票不大，他也一定會見，因為對方的判斷力和聲譽本身就很重要。

至于a16z今天還缺什么產品線，安德森說他們內部長期討論過兩個方向：公開市場股票投資和信貸。兩條線都不是沒道理，事實上都很有吸引力。但問題在于，把它們放進一家以venture為核心的機構里，會帶來很多新的組織挑戰。所以這兩件事一直在討論，但始終沒到真正拍板的時候。

十、AI時代，地理位置又重新變得極其重要了最后，Stebbings把問題拉回了一個所有非硅谷創業者和投資人都特別關心的話題：今天做AI公司，是不是必須待在舊金山或者硅谷？

安德森一開始先表了個態，說自己其實一直希望科技行業能更分散。他知道外界經常把他看作硅谷的堅定支持者，但他說自己并不是那種“全世界都該圍著硅谷轉”的人。畢竟他自己都不是加州本地人，也是后來才來到這里的。

而且他對硅谷和舊金山的問題非常清楚：房子貴、生活成本高、通勤爛、政治環境復雜，整個地方遠談不上完美。

他還回憶了疫情時期的那波樂觀。2020年之后，遠程辦公、視頻會議、Slack、混合協作這些東西突然都成熟了起來。那幾年他一度覺得，科技行業終于有機會真正擺脫硅谷的地理束縛了。公司不在灣區，也能正常運轉，甚至還能發展得很好。

但他說，過去兩年這個趨勢又發生了非常明顯的反轉。

安德森的判斷非常直接：AI讓科技行業重新高度集中，而且這種集中程度可能比過去任何時候都更強。

他說，如果你看今天最頂尖的AI公司——Google、OpenAI、Anthropic、Meta、xAI、Nvidia，基本全都集中在北加州。而且不只是公司，連人才流向、價值創造、資源密度都在快速往這里收縮。

他甚至說，從結果上看，今天接近100%的高質量AI公司，都集中在加州，更具體一點，就是在他坐著的那個地方周圍20英里范圍內。

當然，他也承認有例外，比如歐洲的一些明星項目。但整體趨勢在他看來非常明顯：AI時代，地理并沒有被抹平，反而重新變得異常重要。

Stebbings隨后又把問題放大到美國整體。安德森說，自己今天“比兩年前樂觀得多，但比二十年前悲觀不少”。

他解釋說，美國身上一直有一種讓他著迷的東西：這個國家既龐大、又資源豐富、又歷史運氣很好，但同時又一直保留著一種特別強的冒險基因。很多時候他也擔心這種東西在消失，擔心一切都在變得更官僚、更保守、更管理主義。“但當新的東西出現時，美國人那種基因里的什么東西就像瘋了一樣撲上去，以不可思議的力度投擲魚叉，我們現在在AI領域看到的就是這個現象。”

為了說明這種“撲上去”的力度，他提到了馬斯克最近展示的那個超大規模算力和制造計劃（SpaceX與特斯拉聯合推進的“TERAFAB”項目正式官宣，根據馬斯克披露的信息，這個落戶奧斯汀的巨型項目，目標是實現每年超過1太瓦的算力產能，涵蓋邏輯芯片、存儲芯片及封裝環節）。他說自己看到的時候“下巴都掉了”，不是因為他平時沒見過有野心的人，而是因為那種規模感，依然會讓他震驚。

在安德森眼里，這種級別的野心、資本密度和執行速度，今天依然主要只能在美國，尤其是北加州這套系統里看到。

十一、AI的大頭價值，最后很可能根本不在AI公司賬上聊完地理集中，Stebbings又問了一個更直接的產業問題：AI未來的價值結構，會更像AWS那樣由基礎設施玩家高度集中拿走，還是更像互聯網那樣，最后價值主要分散到應用和使用者手里？安德森給出了一個更宏大的框架。他首先重申了AI基礎設施的硅谷集中性——Google、OpenAI、Anthropic、Meta、xAI、Nvidia，這些毫無疑問扎根北加州。但他認為存在第二階段，這個階段讓他非常興奮：“AI的收益、AI的力量，會以人們遠未預料到的程度向全球擴散，而且這已經在發生了。”

然后他引入了一個經濟學框架來量化這種效應。他提到一篇“熊彼特經濟學”（Schumpeterian economics）的論文，這篇論文分析了多種基礎性技術——像電力、蒸汽機、計算機、互聯網、智能手機這種底層技術，歷史上其實都出現過一個類似規律：真正巨大的經濟價值，并不是都留在制造這些技術的公司身上，而是以一種更分散的形式流向了整個社會，流向了使用這些技術的人。

經濟學里有個詞叫“消費者剩余（consumer surplus）”。安德森說，很多技術革命最后最主要的價值，其實就體現在這里。

他舉例說，互聯網創造出來的總價值，絕大部分不是被“互聯網公司”自己拿走了，而是被所有用互聯網做事、提高效率、創造新業務的人拿走了。智能手機也是一樣。Apple和Google當然賺了很多錢，但跟全球幾十億人因為智能手機提升的生活和工作效率相比，它們拿到的仍然只是總價值里的一部分。

他認為，AI最后也會走類似的路，而且可能更極端。

安德森甚至說，也許AI帶來的總價值里，99%甚至99.9999%，最后都會流向用戶，而不是流向做AI的公司。他用“暗物質”來比喻這種分散的價值：“每個人都會在自己的生活和工作中體驗到它，但沒有人會真正去統計它或為此獲得功勞，如果你做分析，會發現壓倒性的價值增長。”

他說，“人們總是假設最大的公司或最富有的人會擁有最好的技術，但如果你看AI，它可能是我們見過的最具‘超級民主化’特征的技術。”全世界最好的AI，不是某個企業專享的高端工具，而是正在變成普通人手機里一個隨手就能打開的應用，比如OpenAI或者其他幾個頂級模型，也許你需要為此付20美元，也許重度使用者要付200美元，但免費版本已經相當好了。Google正在免費提供大量AI價值，微軟也開始這樣做了。”

安德森預計，不出幾年，世界上50億擁有智能手機和互聯網接入的人都將在使用AI。“這是技術的超級民主化。AI的消費者收益、商業收益、經濟收益，有潛力以一種激進的程度去中心化。”

所以從這個角度看，AI最重要的意義，不只是某幾家模型公司會長多大，而是它會怎樣把生產力和能力分散給整個社會。

Stebbings這時又把問題拉回到了投資人的視角，他問：那模型公司會不會不斷往上走，最后把更多應用層價值也吃掉？他舉了一個例子：Anthropic宣布了一個安全功能更新，CrowdStrike和Cloudflare的股價立刻下跌了8-9%。“雖然今天還不構成真正的威脅，但你認為核心模型會不斷吞噬應用層的價值嗎？”

安德森沒有直接否認這種可能性，但他還是把焦點重新放回了那個更大的背景里。

他的意思是：會不會吞、吞多少，這些當然重要，尤其對投資人來說很重要。但如果放到整件事的總盤子里看，這其實還是在爭“那1%內部怎么分”的問題。和AI給整個世界、整個經濟體系帶來的總收益相比，這種產業內部的分配問題，重要歸重要，但沒那么本質。

十二、“勞動力替代這套說法，百分之百錯了”

這大概是整場對談里爭議最大的一段。

Stebbings把話題拉到一個幾乎誰都繞不開的問題上：AI會不會把人的工作搶走？他沒有一上來就談宏大命題，而是先從一個非常具體的觀察切進去：你身邊肯定有很多原本就很強的程序員，現在已經在用AI寫代碼了，他們到底怎么反饋這件事？

安德森先反問了一句：“他們都怎么說？”

Stebbings說：“他們效率高了很多，已經離不開它了。”

安德森接著追問：“那他們現在工作時間是變多了，還是變少了？”

Stebbings回答：“變多了。”

安德森立刻接上：“對，變多了。所謂‘AI會替代勞動力’這套說法，百分之百是錯的，完全錯了。這就是經典的零和經濟學思路，是‘勞動力總量謬誤’。這個錯誤一遍又一遍地出現，每次都被證明是錯的，這次也不會例外。”

Stebbings顯然不想這么快放過這個結論。他又追問了一步：“但如果是那些很普通、甚至做得不怎么樣的崗位呢？我知道這么說聽起來很刻薄，但說實話，很多社交媒體運營做得確實不怎么樣。如果現在有一個AI工具，真能把AT&T里一個普通社交媒體運營替掉，你難道不會這么干嗎？”

安德森的回應也很直接：“這不是在針對你，但這就是很典型的馬克思主義式分析。它默認世界上的工作總量是固定的，要么機器來做，要么人來做，所以機器多做一點，人就一定少一點。”

但他馬上把自己的邏輯擺出來了。在他看來，問題根本不是“AI把人踢出去”，而是“AI現在已經到了每個人手邊”。他說：“這些社交媒體運營現在每個人都有AI了。他們已經有，或者馬上就會有，而且是觸手可及的那種。以后不管他們在生活里、工作里、職業生涯里想做什么，都可以用AI來做。他們可以用AI把自己變成一個更好的版本。他們可以用AI學新技能，提高效率，把那些低價值、重復性的活交出去，然后去做更高價值的事情。”

說到這里，安德森把整件事拉回了他更熟悉的那套古典經濟學框架。他的意思很明確：技術真正的作用，從來不是“把人變沒”，而是“把人的生產率抬高”。他說：“古典經濟學講得很清楚，技術（當然也包括AI）真正的經濟功能，就是提高生產力，更準確地說，是提高每一個勞動者的邊際生產力，這種事已經發生過很多次了。一個人原來用紙和筆工作，后來有了打字機；再后來從打字機換到文字處理器；原來手工記賬，后來有了電子表格。”

他還順手補了一句很有意思的話：“而且別忘了，‘社交媒體運營’這份工作，本來就是互聯網出現之后才有的。也就是說，技術本身先創造了這個崗位。”

但Stebbings沒有松口，繼續把問題往現實里壓：“那為什么現在到處都在裁員？為什么我見到的每一個CEO，幾乎都在說要么不再擴招，要么就要壓縮團隊？”

這一次，安德森把矛頭直接轉向了兩個他認為更真實的原因，而且都和AI本身關系不大。

第一個原因是利率。他說：“利率之前幾乎是零，后來又以創紀錄的速度從零拉到5%。每家公司都得把自己的財務模型重算一遍，因為資本成本一下子高了五個百分點。”

第二個原因，是疫情期間的瘋狂擴招。“疫情那段時間的招聘潮簡直離譜。零利率，再加上遠程辦公以后，很多公司的管理紀律直接崩了。員工在屏幕上就是一個個小圖標，于是管理層的心態就變成：‘那就再多招一點。’結果就是，現在幾乎每一家大公司都超編了。保守一點說，至少超了25%；在我看來，大多數超了50%；很多公司可能超了75%。”

講到這兒，他甚至還有點諷刺意味地補了一句：“然后現在他們終于有了一個借口，對吧？‘啊，是AI。’”接著他更進一步說：“我為什么這么確定？第一，因為我跟這些人聊過。第二，因為直到大概去年12月之前，AI實際上都還沒有強到足以勝任他們正在裁掉的那些崗位。所以從時間線上看，這波裁員根本不可能是AI直接造成的。”

至于為什么連剛畢業的學生現在都更難找工作，安德森的看法也不完全指向AI。他覺得，除了公司縮招之外，還有一個大家不太愿意正面講的現實：過去十年，很多大學畢業生學出來的那套技能，跟現在市場真正需要的東西并不完全對得上。他說：“這話聽起來不太舒服，但你去問任何一個雇主，他們幾乎都會馬上承認這一點。”

十三、安德森的寫作方式

進入快問快答之前，Stebbings先問了兩個挺有意思的問題。

第一個問題，關于安德森怎么寫那些影響力很大的文章。畢竟從“軟件正在吞噬世界”到“是時候建設了”，再到“美國活力主義”，這些標題本身都已經變成了科技圈的文化符號。Stebbings開了個玩笑，說自己腦補的畫面是：安德森坐在某個美國鄉間書房里，屋里煙霧繚繞，慢慢醞釀出這些標題。

安德森聽完直接笑了，把這種浪漫想象一把拆穿：“根本不是那樣。那其實是純粹的挫敗感累積到頂點之后，一下子爆出來。就像火山噴發一樣。”

他的意思是，每一篇文章背后，其實都是一個“我真的受不了了”的時刻，是他越來越強烈地感覺到，這個世界在某個問題上集體想偏了、說錯了，而他又恰好有足夠強的自信，覺得自己應該出來把這事說清楚。

至于真正下筆寫的時候，反而快得驚人。他說：“你剛才提到的那些文章，真正動筆寫的時候，基本都是兩個小時左右，一口氣寫完。”

但這并不意味著他真的只花了兩個小時。恰恰相反，在寫之前，他其實已經在腦子里吵了很久。他問Stebbings：“你平時會不會在腦子里跟自己說話？會不會有那種內心獨白？”

Stebbings立刻說：“當然有，尤其是跑步的時候。”

安德森馬上接上：“對，就是那種感覺。等我真的開始寫的時候，我其實已經在腦子里跟自己辯論了兩年。哪些論點成立，哪些論點站不住腳，我都已經過了一遍。真正寫的時候，就是把這些東西一次性倒到紙上。”

第二個問題，聊的是“聲音的重量”。Stebbings說，你現在說的每一句話都很有分量，連你提個問題，別人都可能緊張。那你怎么確保你身邊的人，無論是合伙人還是被投公司的CEO，還敢跟你頂嘴、還敢堅持自己的判斷？

安德森先承認，這種影響力當然有好處。“說實話，這種分量本身是有好處的，我也不想失去這個優勢。”但他隨即又說，越是這樣，越要小心。因為這里面其實有兩層風險。第一層是你“給建議”；第二層更隱蔽，你“只是問了個問題”，可對方也可能把這個問題聽成建議，甚至直接聽成指令。

所以，他現在跟合伙人交流時，經常會先把話說明白：“我并不知道正確答案是什么，我沒有你掌握的信息，我也不覺得我有資格來直接告訴你該怎么做。”

他還提到風投圈一個老說法，叫“機上雜志式建議”。在手機和平板還沒普及的時候，大家坐飛機會翻座位口袋里的航空雜志。于是，有些董事會成員飛來開會，路上剛在雜志里看到“Java會是未來趨勢”，一落地進會議室就問：“我們公司的Java戰略是什么？”現在這個版本只是換了個殼，變成“我昨天在X上看到一個觀點”或者“我剛看了個YouTube視頻”。

安德森的意思很明確：這種建議看上去很關心前沿，其實非常危險，因為它既沒有上下文，也沒有真正承擔后果。

所以他說，人在這個行業里位置越高，就越得克制，對創始人尤其如此。“你千萬別直接告訴創始人他該怎么做，所謂‘建議’，很多時候其實跟‘命令’差不多危險。甚至你只是問問題，都可能很危險，因為對方會自動把它理解成某種方向暗示。”

在a16z內部，他和Ben現在幾乎不會公開表態某筆交易是贊成還是反對，原因也很簡單：他們知道自己未必掌握足夠的一手信息，也不想因為自己的身份，讓團隊的判斷發生偏轉。

他說，如果真要對某件事提出比較強的質疑，那最好是一對一去聊，而且頻率也得控制。因為只要旁邊還有別人，社交壓力就會立刻放大，這時候一句原本只是探討的話，也可能被聽成某種帶方向感的表態。

十四、快問快答里最有料的幾段：為什么投Adam Neumann、為什么錯過Anduril、第一次見扎克伯格是什么感覺

到了快問快答環節，第一個問題就很猛：當年投Adam Neumann的新公司Flow，這事爭議那么大，為什么還要做？

安德森直接講了一個他記得非常牢的細節。他說，在WeWork鬧得最兇、幾乎天天上頭條、整個故事一路失控的時候，他曾跟一位房地產行業里非常有分量、也非常可信的大佬聊過。那個人對他說：“不管外面現在怎么罵這件事，你得明白，整個商業地產歷史上，真正做出過‘品牌感’、讓人會在意樓上掛著什么名字的，只有兩個人。一個后來成了美國總統，另一個就是Adam Neumann。”

這句話一下子擊中了安德森。因為它指向的不是WeWork當時出了多大問題，而是Neumann身上那種非常少見的能力：他確實能把原本冷冰冰的商業地產，做成一種有品牌吸引力、有情緒價值的東西。

安德森回憶說，當時整個輿論環境完全被負面聲音淹沒了，所有人都搶著說Neumann有多糟糕。可恰恰是在那個節點上，這個判斷反而讓他印象特別深。后來a16z跟Neumann有了更深入的接觸，這個印象不僅沒被削弱，反而越來越強。他最后給出的結論也很明確：“我們后來更堅定地認為，他就是那種跨時代的人才，我們對那筆投資非常滿意。”

接著，Stebbings又問：a16z內部最有爭議的一筆交易是什么？

安德森倒是沒有被帶偏，他說，a16z內部其實不太會出現“所有人圍著一筆deal狠狠干架”的情況，因為他們的基本機制就是：每個投資合伙人都有權去承擔風險，都可以去做那些別人看上去覺得很蠢、很不靠譜的事。既然這是默認規則，大家也就不會老是互相拆臺、互相背后捅刀。

他真正覺得更重要的問題，其實不在單筆交易，而在一個更上層的層面：哪些類型的投資，是這家機構敢不敢碰、愿不愿碰的。

然后他舉了一個自己非常后悔的例子：Anduril的A輪。

他說，那時候其實已經很明顯，這家公司會很特別。Palmer Luckey他們之前在Oculus時期就合作過，Palmer本人以及整個團隊的能力也都擺在那里，問題不在項目本身，而在當時圍繞國防科技的那層政治和文化壓力，讓他們退縮了。

安德森說得很直接：“這件事我非常后悔。”也正因為這個教訓太深，所以現在你會看到a16z在國防科技、執法、國家安全、公共安全這些方向上，變得非常堅定、非常積極。用他的話說就是：“我們百分之百不會再犯同樣的錯誤。”

再往后，問題開始變得更私人一點。

如果有一天你坐下來，只能跟孩子們說一件事，讓他們覺得最值得為你驕傲，那會是什么？

安德森的回答分成兩層。第一層，是那些他參與建造、推動、幫助建造的東西，今天已經在全世界被很多人使用，而且總體上確實產生了正面的影響。第二層，則是隨著時間過去，對他來說越來越重要的一件事：他幫助過多少人，支持過多少人，陪多少人熬過難的時候，教過他們一些真正有用的東西，然后看著他們一步步走出來、做成事。

最后，有一個特別好記的片段，是他第一次見扎克伯格。

安德森說，那時候扎克大概19歲，跟Sean Parker一起來見他。Sean他之前多少認識一點，但扎克完全是第一次見。結果整場第一次會面里，Sean幾乎從頭講到尾，語速飛快，點子一個接一個往外冒，整個人像機關槍一樣，停不下來。而扎克伯格呢？幾乎全程不說話。

安德森說，自己走出那場會的時候，腦子里只有兩個判斷：要么這個年輕人根本不適合干這事，因為他一聲不吭；要么，他其實正在非常專注地吸收屋子里每一句話，而且因為他沒有那種一定要立刻發言證明自己的沖動，所以他的學習速度會快得嚇人。

后來事實證明，是后者。

安德森說，扎克伯格后來一路展現出來的，就是那種“不可思議的學習曲線”。他補了一句也挺有意思：“第二次見面的時候，我終于讓他說話了。”然后又夸了Sean Parker一句：“順便說一句，Sean那天說的每一句話也都是對的，全是天才級的判斷。”

最后一個問題是：如果歷史最后只記住你一個身份——創業者、投資人、還是機構建設者，你最想被記成哪一個？

安德森幾乎沒有停頓，直接回答：“創業者。”

然后他解釋說，自己和Ben其實很幸運，因為a16z本身也是一個創業項目，所以在他心里，哪怕后來大家更常把他當成投資人，他最認同的那個身份，還是“創業者”。