與眾新車將進一汽-大眾門店，金標大眾開始借網賣車

文 | 汽車像素，作者｜胡成旭，編輯｜冒詩陽

多款戰略產品同年落地，金標大眾需要快速補齊渠道短板。

我們獨家了解到，金標大眾將與一汽-大眾展開渠道合作。與眾07、08、09等新車，將進入一汽-大眾部分門店銷售。

這是大眾中國旗下多家主體公司，首次在銷售端集中資源、實現協同。此前，墻僅在研發端松動過。

小網絡先練兵，再把更大的網接進來

我們獨家了解到，一汽-大眾部分經銷商將參與金標大眾新車的銷售，涵蓋ID.與眾品牌后續多款車型的展示與銷售全流程，合作形式之一類似于“店中店”。

目前，雙方仍在就具體落地方案進行磋商，核心議題是售前、售后等服務標準的制定。

金標大眾誕生之初，有獨立品牌形象，獨立門店體系，也沿用了不少大眾進口車經銷商網絡。這樣的好處很明顯，輕、靈活、包袱小，也能盡量和南北大眾原有體系拉開距離，不至于一上來就被“老大眾”的慣性吞掉。

但問題也同樣明顯，覆蓋面太窄。

今年3月與眾08啟動預售時，大眾安徽銷售公司CEO湯廷萬（Stefan Timmermann）告訴我們，金標大眾擁有140家銷售服務網點，目標在2026年擴展至200家。

拓展并不容易，尤其在一二線城市，經銷商投資人趨于謹慎。金標大眾首批門店中，進口大眾的經銷商占比接近一半，其余來自南北大眾體系投資人和少量外部投資人。

3月底，金標大眾COO劉展術告訴我們，他們需要在一二線城市主動傾注資源來補齊覆蓋。三四線城市，可以借助大眾品牌的影響力。

截至今年2月底，新勢力理想汽車全國門店數量是539家，對應年銷量為40萬到50萬輛。金標大眾是新品牌，渠道覆蓋窄，會增加打響新產品的難度。

小有小的好處。過去這個階段，金標大眾渠道的核心任務不是跑量，它用一張相對輕的渠道網，把品牌形象、門店標準、銷售流程、服務動作，先一點點厘清出來。網絡不密，不利于放量，但好處是更容易管理，適合在品牌初期先打底、先建標準。

大眾安徽自己也很清楚這一點。金標大眾高層公開說過，寧可要200家高質量運營的門店，也不要1000家低水平鋪設的網點。

現在，情況變了。3月26日，與眾08開啟預售。這款車被大眾內部視為金標大眾真正意義上的第一張牌。與小鵬聯合開發，24個月從簽約到量產，搭載800V高壓SiC平臺、超700公里續航、增強版L2輔助駕駛，支持OTA。

緊隨其后，與眾07、與眾09兩款全新車型也將在今年上市。其中07是首款搭載大眾中國自研CEA電子電氣架構的量產車型，從概念到量產只用了18個月，是大眾集團全新電子電氣架構開發周期最短的一次。

金標大眾成立近兩年以來，即將進入最重要的一輪產品攻勢。兩款新車將在電子電氣架構等層面，拉齊與新勢力之間的代際差距。

因此從去年底開始，金標大眾在渠道端的標準化上提速，為新車上市做準備。

2025年12月，大眾安徽（DSSO）就在合肥對全國100多家經銷商展開滾動式集中培訓，培訓對象不僅包括總經理、副總經理，也包括一線銷售和門店主播，培訓內容直接圍繞即將上市的與眾08展開，按3到5天一輪滾動推進。

對比行業常規，上述培訓節奏已經明顯前置，甚至比不少新勢力還更早。通常新勢力在新車上市前三四周才啟動終端培訓，傳統車企在戰略級車型上一般提前兩個月左右。金標大眾把培訓前置到上市前四到五個月。

兩款戰略產品同年上市，金標大眾的渠道必須從“打基礎”切換到“能賣車”。120家店的基礎打好了，但從覆蓋的規模上，要接住這一輪新車攻勢，顯然還不夠。

大眾在中國的合資公司上汽大眾、一汽-大眾，各自的經銷商體系都在800到1000家之間。

這正契合了金標大眾的拓展需要。尤其是與眾08這樣的產品，它需要的不只是“有店能擺車”，而是更高頻的試駕觸點、更廣的城市覆蓋、更成熟的銷售顧問體系，以及更完整的交付與售后承接能力。

這是一汽-大眾最不缺的資源。

研發打通后，大眾中國渠道“拆墻”

一汽-大眾2025年終端銷售158.7萬輛，連續七年中國合資車企銷量第一，渠道網絡的密度、覆蓋縱深和終端運營成熟度，對于金標大眾來說已經足夠。

合作暫時不包括上汽大眾。這可能是出于兩方面考慮，同樣是年銷百萬輛以上的車企，上汽大眾和一汽-大眾都是全國布局，渠道覆蓋重合度較高，因此沒必要。

另外，上汽大眾的ID.ERA系列產品正在推出，與金標大眾的ID.與眾產品體系有一定重疊，放在一起不容易帶來1+1大于2的效果。

合作的促成，金標大眾管理層被認為起到作用，COO劉展術與新任CMO李鵬程均在一汽-大眾有深厚的職業背景。

能夠最終整合三方資源，大眾中國無疑是合作的主導方，金標大眾新車的市場表現，也是大眾中國的考驗。

3月底，劉展術告訴我們，金標大眾已經明確定位為大眾中國的“新勢力”。

過去兩年，大眾在中國搭了大量的后臺工程。VCTC研發中樞、CEA電子電氣架構、小鵬聯合開發體系、大眾安徽制造基地。實現的成果很多，比如新車開發周期壓縮到18到24個月，CEA新電子電氣架構，以及與中國本土領先科技公司的合作等。

但這些都是準備動作。與眾08、07和09的研發、測試、生產全部在中國完成，VCTC主導產品定義和質量驗證。如果這臺車能立住，它驗證的不只是一款產品，而是大眾中國本土研發體系的可行性。

金標大眾闡述的“狼堡精神”

在戰略級產品到來之前，大眾中國需要先把通往市場的路修平一點。品牌還是金標大眾的，但終端觸點開始部分借用一汽-大眾。

這給了金標大眾窗口期，一邊繼續把自己的專屬網絡練熟、練細，把打法跑順；另一邊，把更成熟、更廣覆蓋的大眾體系資源接進來，補掉觸點和覆蓋上的短板。

這并非簡單的渠道借用。經銷商是車企最核心的資產，如今這部分資源被打通調用，大眾中國體系內各自為政的壁壘，真正松動了。

過去兩年，大眾在中國一直在推“三家公司、一套技術底座”的協同。VCTC整合中國本地研發，CEA架構設計之初就明確要覆蓋三家合資公司的大眾品牌車型，與小鵬合作開發的電子電氣架構也不只服務金標大眾一家。去年下半年，一汽-大眾與大眾簽下10款全新新能源車的協議，都由VCTC參與開發。

VCTC做技術中樞，CEA做統一底座，打通了研發。但在銷售端，三家公司各自為戰。上汽大眾有自己的渠道，一汽-大眾有自己的網絡，金標大眾建自己的專屬門店。

三套獨立的銷售體系，對應三套獨立的品牌運營、庫存管理和終端激勵機制。大眾中國希望“協同”，但在最敏感的賣車資源上，墻從來沒有真正拆過。

金標大眾進入一汽-大眾門店，是第一次在銷售體系上出現實質性的跨合資協作。

研發端的墻拆了兩年，現在銷售端的墻也開始松了。對亟待整合資源的大眾中國來說，這可能比任何一款新車本身都更重要。

大眾中國、金標大眾的上一階段，是打基礎。而從與眾的三款新車開始，它終于要開始打仗了。