稻盛和夫：調動員工積極性的七個關鍵

稻盛和夫認為，回歸經營的原點是經營者的本分和義務。而所謂經營的原點，就是“調動員工的積極性”。結合京瓷等企業的實戰經驗，他為領導者提煉出了7個關鍵方法。

如何調動員工的積極性是企業經營中的一個重要問題。不管經營者個人多么努力，他能做的事情總有限度，想讓公司發展，就需要志同道合的員工一起努力工作。只有員工具備主人翁意識，把公司當成自己的公司拼命工作，企業才能發展壯大。

這就是企業經營的原點。

如果想把企業做得更大，就要回歸到這個原點，清楚地認識這一條。

同樣，如果你是想創辦一個小企業，并想讓它發展成長，那么這個原點你也必須思考清楚。

01

把員工當作經營伙伴

企業經營最初級的形態，就是經營者自己單槍匹馬，或者與夫人一起創業，開個家庭作坊或個體商店。但是靠這種形式，不管個人多么勤奮，也很難有余力來拓展經營。想要擴大事業規模，就不能不雇用員工。哪怕是招聘一兩名員工，與他們一起工作，謀求企業的成長發展。這時候，作為雇主，經營者應該與員工建立怎樣的關系呢？

比如，在聘用員工時，作為雇主，經營者會開出條件，比如月薪是多少。應聘者如果接受，就會同意在這種條件下提供自己的勞動力。但是，這不過是由簽訂雇傭合同形成的一種買賣性的勞資關系。但是，經營者所需要的是能與自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”—分擔經營責任的“共同經營者”。要以這樣的心態將員工迎入公司。特別是小企業，沒有可以依靠的人，只能將僅有的員工當作伙伴，讓他們與自己想法一致，努力工作，支撐事業的發展。

因此，不管員工是一名也好兩名也好，從錄用那一刻起，就要把他當作共同經營的伙伴迎入公司。并對他說：“我就依靠你了！”而且平時就要用這種誠懇的態度對待他們。

這么做的話，員工會小看我吧！無意間我們常會這么去想。但這種想法是不對的。從正面對員工直言相告：“我要依靠你。”這樣一種態度才是構筑公司內部正確的人際關系的第一步。

“各位員工，讓我們齊心協力把公司發展起來，請大家從各個方面來幫助我。我把大家當兄弟，當父子，與大家一起工作。”這些話必須當面對員工講清楚。

“我要依靠你”，講這一句話，接著，經營者把員工當作共同經營的伙伴。只要這么做，就能夠點燃員工的熱情。

我在創立京瓷（京瓷株式會社）后不久，就利用各種機會，敞開胸懷，積極地向員工們講述自己的想法，講述公司將如何發展。我這么做，就是因為我把員工當作了共同經營的伙伴。既然是我的經營伙伴，就必須讓他們理解我的想法。

“這樣的社長，我甘愿追隨。雖然公司的待遇并不高，但這個人我跟定了，我愿意一輩子跟他走”。為了讓員工們萌生這樣的心意，為了在企業里構建如此牢固的人際關系，我殫精竭慮，拼命努力。

正因為我把員工當伙伴，員工們才會認真地、用心地傾聽我的講話。打開胸懷，建立心心相通的關系，這就是點燃員工熱情的第一步。

02

讓員工愛戴你、迷戀你

但是，盡管我們努力去構筑這樣的關系，有時，我信任的員工仍然會辭職離去。這是最讓經營者感覺悲哀的事。發生這樣的事，甚至會讓社長產生自我否定的感覺。

“這個人是可用之才！”正當你信任他、期待他，并委以重任的時候，他卻輕易地辭職而去了。“這家伙大有可望，今后或許能成為公司的臺柱”。當你看重他，目光注視他的時候，他卻瞧不起公司，嫌棄而去。對于每天全力以赴、認真工作的經營者而言，這是最寂寞、最苦悶、最無奈的事了。

為了不發生這種令人痛苦的事，與他們建立發自內心的、令人感動的、心心相連的人際關系，經營者一定要千方百計、努力再努力。

在很久以前，當KDDI成立5周年時，有這么一件事。

當時有幾位從KDDI退休的經營干部相約，招待我們夫婦倆一起外出旅行。他們在京瓷幼小時期就進了公司，勤奮工作，后來又被派到KDDI。對京瓷和KDDI的發展都是有功之人。

行程安排打高爾夫球，在旅館住一宿，晚上舉辦謝恩會。我接受邀請，大家一邊喝酒，一邊推心置腹，深入交談。我說道：

“當初的京瓷只是京都的一家小企業，毫無名氣。那時的大學畢業生是不肯進京瓷這種小型企業的，除非他們別無去處。但是你們卻進來了。所謂‘破鍋配破蓋’，也算門當戶對吧。當時聚集到京瓷門下的，都是資質平庸的人。就靠著大家拼命努力，才有了京瓷的今天。”

我說到這里，他們就說，當時親戚朋友都著實為他們擔心：“什么京都陶瓷公司，從來沒聽說過。這公司可靠嗎？還是找一家靠譜一點的企業吧。”

但是，接著他們卻這么說：“不錯，我們對未來很擔憂，但在見到稻盛以后，心里就冒出一個念頭：如果是這個人的話，我們甘愿追隨，無怨無悔。就憑這一信念，我們一直努力奮斗，直到現在。我今年已經65歲了，和老婆孩子過得悠然自得，感覺很幸福。正因為遇到了你，才有了我的今天。大家都為在京瓷度過的這段人生由衷地高興。”在京瓷上市前，我把京瓷的股票按面額分給他們。一旦變現后，他們都成了中產階級。

可我說：“其實，了不起的是你們。來到京瓷這個破公司，信任我這個沒有經營經驗、沒有工作業績、才30歲出頭的青年，任勞任怨，心無旁騖，一直跟隨我，才有了今天。這不是我給的恩賜，是你們自己奮斗的結果。”

于是，他們這么說：“不！我們真的很幸運。當時，我們有些同學進了好公司，一時很得意，神氣活現的，可如今好比落敗的公雞，蠻可憐的。一開同學會，他們就很羨慕：‘你這家伙運氣好！運氣好！’無論碰到誰，都贊嘆我們人生幸福。從年輕時開始，一味相信稻盛，跟著稻盛打拼，才有了我們今天的幸福生活。”

創業不久，進入還是小企業的京瓷，隨即辭職的人很多。當時留下來，堅持到退休的這些人，前后經過40年，還特意為我開謝恩會，說這些情深意切的話。

作為經營者，就是要培育這樣的員工。必須在公司內構建這樣的人際關系。愛戴你這個社長，迷戀你，去哪里都愿追隨你，要培養這樣的員工，必須讓他們獲得幸福。這就是企業經營者的責任。

那么，要獲得員工們的愛戴，該怎么做才好呢？很簡單。如果你只愛自己，那么誰也不會愛你。

忘卻自我，樂于自我犧牲，優先考慮員工，只要你這么做，員工就會愛戴你。

在工作中必須比所有的員工更努力、更拼命，經營者要有這種工作態度。另外，下班以后，錢少點沒關系，要自掏腰包來犒勞員工，主要是為了體現對部下的關愛體諒。用這樣的自我犧牲來打動員工的心。首先，這是前提。

03

闡述工作的意義

當然，僅做這些還不夠。在京瓷的創始期，我不僅在感情上打動員工的心，而且訴諸理性，努力用道理來說服員工，激發他們的積極性和主動性。

那就是講述“工作的意義”。這對中小企業的員工而言，可以起到很大的激勵作用。創業時期的京瓷就是這么做的。

現在的京瓷，是精密陶瓷行業首屈一指的企業，被稱為擁有尖端技術的高科技企業。確實如此。但在精密陶瓷的制造現場，卻與高科技的形象有落差。特別是在京瓷創業初期，連廠房都是借來的老舊木房，根本感覺不到高新技術企業的氛圍。

精密陶瓷所用原料是極細顆粒的金屬氧化物，制造工序有原料的調配工序、用壓機壓制的成型工序，還有將燒結后的產品加工到符合尺寸精度的研削工序等，工作現場全是粉塵飛揚。還有，將成型后的產品燒結的燒制工序，要用一千幾百度的高溫。當溫度超過一千幾百度時，火焰不是紅色，而是一片白光，如果不戴作業專用的眼鏡，連爐內也無法窺視。因為溫度太高，在夏季，勞動環境異常惡劣。當時被稱為“3K”工廠（苦、臟、危），一進車間馬上就是滿身粉塵滿身汗。員工們一點也感覺不到這是高科技的活兒，體會不到工作的意義。

我最初工作的企業松風工業是一家制造絕緣瓷瓶的公司，當時進廠的一批人，后來同我一起創建了京瓷。當時我就覺得一定要想辦法提高他們對工作的熱情，提升并維持他們對工作的主動性、積極性。

為此，我采用的辦法就是向他們講述工作的意義。在晚間工作結束之后，我經常把他們召集在一起，講下面一番話：“大家日復一日，或揉粉、或成型、或燒制、或研削，或許大家覺得這是又單調又枯燥的工作。但決非如此。

“現在大家手頭的研究，具有學術上的價值。無論是東京大學的教授、京都大學的教授，還是從事無機化學研究的專家們，至今沒有一個人在著手進行這種氧化物燒結的實用性研究。我們現在是在研究最尖端的技術，我們的工作意義重大。”

“還有，我們現在所做的課題，全世界也只有一兩家公司在做，堪稱全世界最先進的研究開發。這種研發一旦成功，我們的產品將被廣泛使用，將對人們的生活做出巨大貢獻。而這個社會意義重大的研發工作成功還是失敗，完全取決于你們，取決于你們每天每日的工作。拜托你們了！”

如果只是簡單地下指示：“在乳缽中將這粉末和那粉末研磨混合！”那么員工們產生不了任何工作熱情。所以，我總是諄諄地告訴他們“混合粉末”這一行為中蘊含了多么重要的意義。

當時還是20世紀50年代中期，第二次世界大戰剛過去10年。又逢經濟蕭條，日本還很窮困，找工作也很困難，高中畢業后，好歹進了公司，只要每個月能領到薪水就滿足了。當時幾乎所有的人都這么想。

但是，當他們發現了自己的工作中所包含的意義，他們就會熱情高漲，最大限度地發揮出自身的潛力。我就是這么想的，所以在工作結束后，每天晚上我都把他們聚集起來，不厭其煩，向他們訴說工作的意義。

04

揭示高目標

向員工闡述工作的意義，加上我開始時講的，樂于付出、自我犧牲，這兩條發揮了很大的作用，員工們因此愛戴我這個經營者。在這基礎之上，

為了進一步提高員工的積極性，鼓足他們的干勁，我采取的措施就是揭示企業的愿景目標，也就是“Vision”。從京瓷還是中小企業的階段開始，我就一直向員工們訴說自己的夢想。

“我們生產的特殊陶瓷，對于全世界電子產業的發展不可或缺，讓我們向全世界供貨吧！如果能做到這一點，那么，雖然起步時，我們是一個毫不起眼的街道工廠，但我想把它變為街道第一，就是原町第一的公司；成為街道第一后，就要成為中京區第一；成為中京區第一后，就要成為京都第一；成為京都第一后，就要成為日本第一；成為日本第一后，就要成為世界第一。”

京瓷在京都市中京區西面的京原町創立，所以先說“原町第一”。借他人廠房的一角，員工只有幾十人，是年銷售額不足1億日元的小企業。從那時起，我就不斷向員工們鼓吹“要立志成為日本第一、世界第一的企業”。

但是實際上，從最近的市營電車站到公司這一段短短的距離中，就有一家大型企業—京都機械工具公司。從早到晚，“當！當！”的壓機聲響個不停，一派生氣蓬勃的景象。這家工廠生產維修汽車用的扳手、鉗子等車載工具。而我們借人家的木結構倉庫，跌跌撞撞，剛剛投產，不過是一個才起步的小企業。

因此，嘴上說要成為街道第一，但員工聽的時候臉上的表情卻是：“要做到比上班路上的那家大型企業還要大，怎么可能呢？”就連說豪言壯語的我自己，當初脫口而出說這話的時候，也沒相信真的能做到。

更不用說“中京區第一”。中京區有一家上市企業島津制作所。這家企業是全世界分析儀器制造商中非常出名的公司。要成為中京區第一，就必須超越島津制作所。這簡直是根本不可能的事！

盡管如此，我依然不知疲倦地、不厭其煩地向員工們訴說夢想：“要成為中京區第一，京都第一，日本第一，世界第一。”

于是，起初半信半疑的員工們不知從何時起就相信了我所訴說的夢想，并且為實現這一夢想齊心合力，努力奮斗。而我自己也逐漸將這一夢想變成了確實的目標。

其結果，京瓷在精密陶瓷領域超越了原本領先的巨型企業，成長為世界第一的公司。同時，展開了多項事業，成長為年銷售額超過10000億日元的企業。

聚集在企業里的人們，是不是具備共同的夢想、共同的愿望，企業成長的能力將大相徑庭。企業的全體員工共同擁有美好的愿景、遠大的目標，大家都具備“非如此不可”的強烈愿望，那么，強大的意志的力量就能發揮出來，組織就會產生巨大的能量，朝著夢想實現的方向前進，超越一切障礙。

實現夢想、實現愿望的力量的源泉就是“愿景和目標”。“要把公司做成這種理想的模樣！”描繪這樣的愿景，與員工共同擁有這樣的愿景，把他們的積極性最大限度地調動起來，就能獲得推動企業發展的巨大力量。

05

明確企業的使命

再進一步，為了維持員工的熱情，保持他們的積極性，讓他們不動搖，不松勁，就需要“Mission”，換句話說，就是明確公司的使命，并與全體員工共同擁有這一使命。

讓我理解這個“Mission”，也就是明白京瓷公司目的、使命的契機，就是公司設立后第三年發生的員工的反叛事件，當時京瓷還是一個很小的企業。

公司創立第二年錄用的10余名員工，經過一年的工作磨煉，已經成了生力軍。我查了當時的筆記，時間是創業后第三年的1961年4月29日，正好是昭和天皇的生日，屬于節假日，但當天仍然加班。突然，這10余名員工來到了我的面前。

“獎金至少要多少，工資漲幅每年至少要多少，你要給我們承諾。進廠時，原以為是一家不錯的公司，誰知道是個剛剛成立的、弱不禁風的小企業。我們心里非常不安。你作為經營者，要給我們一個保證，否則我們集體辭職，我們已經做好準備。”他們這樣逼迫我。

我對他們說：“保證工資獎金的漲幅，作這樣的承諾是不可能的。”我解釋了當時公司的處境，現實的狀況，但說服不了他們。談了三天三夜，我還把他們帶到了自己家里。最后我說：“雖然對將來的事情無法做出保證，但我一定會把企業辦成讓你們高興的好公司。請你們相信我。”這樣總算把事態平息了。

其實，京瓷創業之初，我把創業目的定位在：“讓稻盛和夫的技術問世。”

而一部分員工卻不認同，“工資怎么漲，獎金怎么加”，他們來要求待遇上的保障。這讓我愕然。

當時，我鹿兒島的老家仍然十分貧困。我是家里七兄妹中的老二，父母兄弟節衣縮食，好不容易才讓我上了大學。所以，我參加工作以后，多少也得給家里一點經濟上的支持。實際上，雖然少得可憐，我還是每個月都給家里寄錢。

對家里的親人尚且照顧不及，但那些與我無親無故的旁人，卻向我提出要保障他們現在乃至將來的生活。這讓我感到困惑。

“早知如此，就不該創業，當個工薪族，進一家公司，把自己的技術發揚光大，那不是更好嗎？”說實話，我當時真這么想。

然而，思考再思考，再三思考以后，我終于想明白了：讓員工生活幸福，這才是企業存在的目的。于是，從“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”開始，我一口氣，馬上定下了京瓷公司的經營理念。

當然，僅僅這一條還不夠，作為社會的公器，企業還應該承擔社會責任，所以，我又加上“為人類社會的進步發展做出貢獻”這一條。于是我宣布，今后，京瓷把這個理念中倡導的這兩條作為企業經營的目的。

京瓷的經營理念：在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發展做出貢獻。

這一經營理念，對于激發員工的熱情，調動員工的積極性，發揮了巨大的作用。如果把京瓷作為稻盛和夫技術問世的場所，我自己當然會意氣風發，全力以赴投入研究，接連不斷地開發出新的產品。但從員工的角度，他們一定會想：“讓我們拼命工作，目的不過是推廣稻盛和夫的技術，讓稻盛和夫名揚天下。”

還有，即使公司發展順利，員工們又會想，那不過是增加了稻盛和夫的個人資產。因此，如果企業的目的，僅僅歸結到實現某個個人的私利私欲，那么，點燃員工的熱情，調動員工的積極性是不可能的。

當初，在制定這一經營理念的時候，我還沒有意識到這個理念中所蘊含的“大義名分”。但現在回頭來看，在這個樸素的理念中包含著了不起的“大義”。

所謂“大義”，在辭典中的定義是，“人應該奉行的重大的道義”。如果是這樣，“大義”就必須是脫離“私”、追求“公”的行為。而“追求全體員工物質與精神兩方面幸福”這樣的企業目的，就超越了經營者個人的私利私欲，為了員工，這就體現了“公”，這正是“大義”之所在。“大義”這個東西具有鼓動人心的巨大的力量。

這一理念構筑了京瓷企業文化的基礎，造就了今日的京瓷。具備全體員工能夠共有的、可以提升員工士氣、調動員工積極性的、光明正大的企業目的（Mission），這是企業經營中最重要的事情。

06

不斷講述哲學

為了能與員工心心相通，在確立了企業的“愿景目標”、“目的使命”之后，接下來經營者需要做的，就是講述自己的哲學，與員工們共有這種哲學。

人為什么而活，為什么而工作，我對人生是這么思考的，我打算這樣度過自己的人生，我希望與大家一起以這樣的態度來度過人生。

要給員工們講這些道理。

經營者的這種人生哲學，在講述企業的目的、使命的時候，必須自然而然地表達出來。具備這種思想哲學的社長會受到員工們的尊敬。如果員工們都心甘情愿與社長一起為企業的發展盡力，那么這樣的企業就會成為非常了不起的企業。

在日本的大企業里，首先，沒有企業領導者會講述自己的哲學吧。但是，“僅有一次的寶貴的人生，我們究竟應該怎么度過？”這樣的話題，自從創業以來，我一直向員工們訴說。

這就是“京瓷哲學”。京瓷哲學滲透到了員工們的血肉中，激發了他們的干勁，提升了他們的積極性。

經營者重視哲學的企業會發展壯大。正確的哲學在員工中滲透的程度與企業業績的增長，呈現正比例的關系。

07

提升自己的心性

也許有這樣的人，他們認為“自己素養不夠，更沒讀過宗教或哲學方面的書籍，所以會從京瓷哲學中直接挑選出一些話，原封不動地講給員工們聽”。

我認為，這么做也行。我過去也是這么做的。我也曾借用過松下幸之助先生、中村天風先生、安岡正篤的話。開始時是借用之物，但在反復講述、反復應用的過程中，這些思想就變成了自己的東西。

但是，為了做到這一點，需要充分注意的是，經營者自己不能怠慢，必須努力提升自身的心性。

企業還在幼小的時候，經營者的心胸器量小一點還不是問題。但經營者不進步，企業就不能發展。經營者一定要學習正確的哲學，努力拓展自己的器量。

經營者的器量擴大了，企業就一定能發展壯大。“提高心性，拓展經營”，這就是企業經營的真諦。

08

結語

歸納一下，調動員工積極性的關鍵：首先要把員工當作經營伙伴迎入公司；要讓員工從內心愛戴你、迷戀你；要闡述工作的意義；要樹立高目標；要確立具備大義名分的企業使命；要不斷講述哲學；以及經營者要提升自己的心性。

我認為，所謂企業經營，首先就是徹底實行上述七條，讓員工產生共鳴、讓員工贊同，激發他們的熱情，提升他們的積極性。除此之外，別無他法。

當然因為要經營企業，構筑銷售和物流的體制，構建管理會計和財務系統等，完善具體的經營手法、手段，不用說都是必要的。但這些只要在專家指導下，逐步實施就行了。

小企業剛剛創辦的時候，或者小企業難于長大的時候，首先，關鍵就是把僅有的幾位員工的積極性最大限度地調動起來。為此，剛才講的那七條，經營者一定要努力去做。如果能這么做，企業就一定能發展起來。

其實，上述七個關鍵，與企業的大小無關。我參與的日本航空的重建就是這樣。日航破產后留下了32000名員工，我認為，必須把他們的心凝聚起來，用相同的思維方式，統一他們對工作的態度。所以，首先我對他們進行了徹底的哲學教育，促進了他們思想意識的改變。僅靠這一條，就讓日航的業績得到了V字形的恢復。

做到這一點，無非是員工的思想意識發生變化，積極性、主動性提高的結果。致力于意識改革和哲學共有，員工提高了自身的積極性，主動思考問題，主動參與經營，這就是日本航空重建成功的最大原因。

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