這位爺，快要買光中國美容院了

對龐大傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的“低效分散”，進(jìn)行現(xiàn)代化整合改造。

文 | 華商韜略 張雅坤

上市之前，買買買。上市后的第一年，吞下行業(yè)老二；上市后的第二年，吞下行業(yè)老三……曾經(jīng)坐在政府辦公室批文件的“老領(lǐng)導(dǎo)”李陽，快要買光中國頂級美容院了。

【01 寡頭】

2025年10月15日，此前一年才剛剛吞并掉行業(yè)老二的美麗田園再次公告，以12.5億元人民幣（約13.69億港元）全資收購上海思妍麗實(shí)業(yè)股份有限公司。

思妍麗并不是“溫順的獵物”。它在全國48個城市運(yùn)營著163家生活美容門店（包括直營門店118家、加盟門店45家）及19家醫(yī)美門診，行業(yè)排名第三。

思妍麗的崛起路徑也非常硬核。從一開始，它就將砝碼押在了以“昂貴”著稱的德國專業(yè)護(hù)膚線與光電科技設(shè)備上。“科技，讓效果可見”，是其發(fā)展宣言。

圖源：美麗田園

“效果主義”的路線堅(jiān)持，讓思妍麗迅速在北上廣深的高凈值人群中建立了“信仰”般的口碑。其門店只入駐頂級購物中心的核心樓層，并與奢侈品店比鄰。到被收購時，其超過90%的收入都來自一線和新一線城市，在高端市場具有強(qiáng)大號召力。

2023年之前，思妍麗一直是資本眼中“完美而獨(dú)立”的標(biāo)的，絕少有人認(rèn)為它會是被收購的對象。但鯊魚般候機(jī)捕獵的美麗田園董事長李陽，還是等到了捕獲它的機(jī)會。

思妍麗的“完美”建立在極重的資產(chǎn)與運(yùn)營模式之上：每臺核心設(shè)備都價(jià)格不菲，每次技術(shù)迭代都成本高昂；直營保證了品質(zhì)，卻也帶來沉重的運(yùn)營與管理成本。

包括其引以為傲的“技術(shù)驅(qū)動”，也在數(shù)字化浪潮面前有些格格不入：數(shù)據(jù)停留在單店、單設(shè)備，無法跨區(qū)域流動協(xié)同；服務(wù)效果高度依賴專家，難以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。

當(dāng)新消費(fèi)勢力崛起，年輕一代開始追求“科技感”與“個性化”，行業(yè)競爭也日益激烈，尤其是整個消費(fèi)市場承壓下行，思妍麗開始感到壓力。

一直虎視眈眈的李陽因此得到可乘之機(jī)：艱難的市況已讓思妍麗獨(dú)立上市希望渺茫，如能開出好價(jià)格，其股東們應(yīng)該可以接受收購提議；而且，美麗田園可以帶給思妍麗需要的，實(shí)現(xiàn)1+1大于2的效果。

思妍麗需要強(qiáng)大的外力去幫助它建立一套新的系統(tǒng)，令其擁有高端科技品牌心智、頂級商圈店鋪和數(shù)萬名高凈值會員釋放出更大價(jià)值，而美麗田園擁有這個基礎(chǔ)和能力。

然后，如李陽的判斷，這個交易成了。美麗田園也因此成為中國高端美容連鎖的大寡頭，以超過700家門店，在一線和新一線城市占據(jù)了高端美容店半壁江山。

【02 吞并】

收編思妍麗之前，李陽已經(jīng)帶領(lǐng)美麗田園分兩次完成了對廣州奈瑞兒的收購，而后者曾是中國第二大傳統(tǒng)美容服務(wù)提供商。

在這位前下海官員的視野里，沒有不可拆解的“情懷”或“傳奇”。任何商業(yè)，乃至事業(yè)，皆可被解構(gòu)為資源、流程與數(shù)據(jù)。而他給自己的定位與核心能力是——

不是創(chuàng)造這些要素，而是讓這些要素發(fā)揮出更大價(jià)值。

1993年成立于海口的美麗田園，由李陽的妻子王莉創(chuàng)建。當(dāng)時，美容還是新興行業(yè)，但王莉積極引入國外設(shè)備、技術(shù)和體系，很快將公司做得很有聲色。

一直在海南體制內(nèi)當(dāng)干部的李陽，則以自己對現(xiàn)代企業(yè)的研究學(xué)習(xí)和歷練，為美麗田園的發(fā)展，包括將總部遷往上海、開啟全國擴(kuò)張，提供了一系列指導(dǎo)和支持。

2003年，眼看著美麗田園不斷在北京、上海、成都開花結(jié)果的李陽，干脆辭去了他在海南省國有資產(chǎn)管理辦公室的副局級職務(wù)，全身心加入到美麗田園的事業(yè)。

當(dāng)時的李陽才44歲，仕途前景大好，邁出這一步并不容易，但他還是相信自己雖然是美容業(yè)的門外漢，卻可以給美麗田園迫切需要的企業(yè)管理思維和經(jīng)驗(yàn)。

從那一刻起，美麗田園開始與其他同行變得大不一樣。

在李陽的加持下，美麗田園從戰(zhàn)略到運(yùn)營、從資本到市場都做了體系化規(guī)劃與提升，然后開始以經(jīng)營管理上的降維打擊碾壓同行，擴(kuò)張自己。

當(dāng)同行還在糾結(jié)于技術(shù)手法和效果時，李陽超越這些看到經(jīng)營的特質(zhì)——強(qiáng)大現(xiàn)金流（預(yù)付費(fèi)）、高客戶黏性、市場極度分散。而這，正是適合快速擴(kuò)張乃至并購做大的絕佳戰(zhàn)場。

依靠自我擴(kuò)張完成相當(dāng)積累后，2014年，李陽開啟了他的并購戰(zhàn)車，而且明確策略：專門整合那些已在地方或細(xì)分領(lǐng)域有一定氣候的品牌，實(shí)現(xiàn)快速做大的效果。

其經(jīng)典案例包括，2021年收購此前曾參與投資的高端美容護(hù)膚品牌“貝黎詩”，一舉坐上了美容連鎖的頭把交椅，也為其2023年成功在港交所上市打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2023年1月，美麗田園成功登陸香港聯(lián)交所主板。

此后，李陽的胃口也變得更大，直接把目標(biāo)對準(zhǔn)了自己身后的行業(yè)頭部公司。其首個目標(biāo)就是，當(dāng)時規(guī)模僅次于美麗田園的奈瑞兒。

奈瑞兒不僅有行業(yè)第二的規(guī)模，更有獨(dú)特的“中醫(yī)智能美養(yǎng)”品牌心智，以及作為“廣深地區(qū)第一大美容品牌”所牢牢掌控的粵港澳大灣區(qū)市場。

2024年4月，美麗田園宣布將以3.5億人民幣收購奈瑞兒健康咨詢有限公司核心資產(chǎn)的70%股權(quán)，此后，又繼續(xù)收購，最終完全控制了奈瑞兒。收購后，奈瑞兒的凈利率從6.5%提升至10.4%，單店年產(chǎn)出從500萬元增加至750萬元。

3月27日，美麗田園發(fā)布2025年業(yè)績：全年總收入30億元，同比增長16.7%；醫(yī)美業(yè)務(wù)基礎(chǔ)客群數(shù)量同比增長16%；經(jīng)調(diào)整凈利潤3.8億元，同比飆升41%。

利潤增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于營收增長，顯示美麗田園的并購發(fā)揮了高質(zhì)量的整合效應(yīng)。它是如何做到的？核心或許可以總結(jié)為公司此前發(fā)布的三大超級戰(zhàn)略——

超級品牌、超級連鎖、超級數(shù)字化。

【03 挑戰(zhàn)】

李陽最近幾年一直強(qiáng)調(diào)，美容業(yè)值得重做一遍。重做的邏輯，也是三大超級。

其中的核心是，超級數(shù)字化。通過超級數(shù)字化中臺和統(tǒng)一供應(yīng)鏈，美麗田園打造了一個強(qiáng)有力的“GPU”，不斷將超級品牌、超級連鎖推向新境界。

李陽力主投入的數(shù)字化中臺，歷經(jīng)十年，耗資數(shù)億，組建了上百人的團(tuán)隊(duì)，搭建了38個自研數(shù)字化系統(tǒng)。

通過這個中臺，美麗田園實(shí)現(xiàn)了“客戶在線、員工在線、業(yè)務(wù)在線”三大數(shù)據(jù)流的貫通，以及服務(wù)流程、會員管理、營銷動作“全國一盤棋”，讓總部可以像查看儀表盤一樣，隨時掌控700多家門店的運(yùn)營細(xì)節(jié)。

無論奈瑞兒，還是思妍麗，一旦收購?fù)瓿桑利愄飯@就會在保持其外在的品牌獨(dú)立性之外，將其IT系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)管控被全面接入自身的“中央系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)“靈魂”的一致性，并在一致性之下追求更極致的成本和效率。

其中的核心包括三招。

首先是通過收購后整合得到的規(guī)模提升，對上游供應(yīng)商施行集中采購與運(yùn)營管理，這往往既能從源頭保證服務(wù)品質(zhì)的一致性，也直接帶來利潤的躍升，供應(yīng)商每降一個點(diǎn)，美麗田園就多賺（節(jié)約）一個點(diǎn)。

其次是整合服務(wù)中臺，不同公司的門店可以合并，職能部門與人員就更是可以合并，如不需要每個公司都再配那么多行政后勤等，這也直接降本增效。

如今，美麗田園還訓(xùn)練了行業(yè)大模型“AI小奈”，輔助員工為客戶定制調(diào)理方案。在2025年底的戰(zhàn)略發(fā)布會上，奈瑞兒研發(fā)中心總監(jiān)高巍亦透露，“小奈相當(dāng)于五年本碩中醫(yī)畢業(yè)生加五年資深員工的能力，已全面賦能一線服務(wù)。”

換句話說，其對人力的效率整合已經(jīng)不只是合并所能帶來的職能集中與效率提升，而是推進(jìn)到了業(yè)務(wù)層面，以更大技術(shù)投入去減低人力依賴，而更加有效益。

最后一招，也是更狠的一招，是不同品牌的價(jià)格調(diào)整與優(yōu)化。此前，各家公司都有自己的顧客，價(jià)格體系，甚至相互競爭，壓價(jià)，現(xiàn)在合在一起，可以對消費(fèi)者說“不”降狠價(jià)，不打狠折了，甚至還可以間接、直接地漲價(jià)。

整合起來做大做強(qiáng)。目前看來，李陽正實(shí)現(xiàn)著他的如意算盤，但賬面利潤高增長之外，挑戰(zhàn)和麻煩也一樣在高增長。

首當(dāng)其沖的便是消費(fèi)者的信任危機(jī)。在不少消費(fèi)者看來，美麗田園的服務(wù)在這些年是持續(xù)滑坡的，尤其是加盟店。一些數(shù)據(jù)也在驗(yàn)證這一情況，據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，其加盟店的投訴占比達(dá)68%，而最典型的投訴則是“重銷售輕服務(wù)”。

更令消費(fèi)者反感的是，雖然美麗田園放到整個市場上還夠不上壟斷的支配地位，但在諸多核心城市的高端美容領(lǐng)域，它已是實(shí)實(shí)在在的“壟斷者”，并且開始利用壟斷地位，讓消費(fèi)者“別無選擇”。

北京一位消費(fèi)者就透露，自己當(dāng)初就是因?yàn)閷γ利愄飯@體驗(yàn)不如意，所以轉(zhuǎn)而選擇了思妍麗。“結(jié)果到思妍麗不久，它就被收購了，開始漲價(jià)但不漲體驗(yàn)，欺負(fù)你沒有其他選擇，很氣人。”

其次，頻繁的收購擴(kuò)張，也給美麗田園帶來較重的財(cái)務(wù)負(fù)重。到2025年上半年，美麗田園的資產(chǎn)負(fù)債率依然攀升至78.45%，商譽(yù)資產(chǎn)也因并購高企，預(yù)收款（合約負(fù)債）高達(dá)20.18億元。

此外，收購來的不同品牌、數(shù)萬員工、不同文化的融合，也是對集團(tuán)高層管理能力的極限挑戰(zhàn)。

面對這些困境，李陽也在不斷尋求更優(yōu)解。比如，減少加盟，增加直營，近期，奈瑞兒加盟店便正在轉(zhuǎn)為直營，這也被視為集團(tuán)回收控制權(quán)的明確信號。

更值得關(guān)注的是，整合后的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。美麗田園以健康為核心的擴(kuò)張矩陣非常清晰：醫(yī)美品牌”秀可兒”在今年3月進(jìn)行品牌升級，錨定“專研抗衰”賽道，截至2025年底，已擁有27家醫(yī)美門診；

亞健康醫(yī)療領(lǐng)域則專注功能醫(yī)學(xué)和女性婦科抗衰，2025年收入3.3億元，同比大增62.2%，擁有11家亞健康醫(yī)療直營門店，是集團(tuán)增速最快的引擎；

前沿醫(yī)療方向，美麗田園在海南博鰲樂城醫(yī)療先行區(qū)建立了啟研干細(xì)胞抗衰老醫(yī)院，還在北京、上海等城市設(shè)有5個啟研醫(yī)療中心，初步形成覆蓋全國的醫(yī)療健康服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

2025年數(shù)據(jù)顯示，已有約20%的原有生活美容會員接受了醫(yī)美或亞健康服務(wù)。下一步，李陽極可能會推動三大品牌會員體系的完全打通，打造跨品牌的客戶生命周期價(jià)值深挖系統(tǒng)，即通過提高醫(yī)美/亞健康業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化率來提升單客價(jià)值和運(yùn)營效率。

甚至，我們可以大膽揣測：李陽要構(gòu)建的或許不是一個美容集團(tuán)，而是一個以“美麗與健康”為入口的線下流量運(yùn)營平臺。

生活美容是流量池，醫(yī)療健康才是利潤汪洋。

【04 樣本】

李陽不是高級美容技師，而是一位“產(chǎn)業(yè)整合工程師”，甚至可以說是一個“降維打擊者”，他能將美麗田園做成行業(yè)寡頭，靠的不是美容儀器，也不是美容技法，而是資本、數(shù)據(jù)和一套源自中國獨(dú)特治理經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)性思維。

作為一個來自局外的“降維打擊者”，李陽也通過自己的實(shí)踐，為中國高度分散的傳統(tǒng)線下服務(wù)業(yè)，如何借助資本與數(shù)字化進(jìn)行現(xiàn)代化整合升級，提供了一個重要觀察樣本；為如何在今天的環(huán)境，于普羅大眾觸手可及的產(chǎn)業(yè)，獲得豐厚的商業(yè)回報(bào)提供了一個可行之道：對龐大傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的“低效分散”，進(jìn)行現(xiàn)代化整合改造。

不過，這個極具啟發(fā)性的樣本，也留下了最值得深思的終極拷問。

李陽所整合的，終究是一個名為“美麗”的產(chǎn)業(yè)。這個產(chǎn)業(yè)的基石，在于個性化的體驗(yàn)、情感化的連接與充滿創(chuàng)意活力的服務(wù)溫度。當(dāng)他那套源于體制、強(qiáng)調(diào)絕對控制與統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的整合邏輯不斷縱深，它的管理邊界究竟在哪里？

當(dāng)“中央系統(tǒng)”為了效率最大化，試圖將千差萬別的客戶需求歸類為有限的標(biāo)簽，將手藝人的直覺和溫情轉(zhuǎn)化為可考核的標(biāo)準(zhǔn)化動作時，“系統(tǒng)”的冰冷效率與“服務(wù)”的溫?zé)崛诵灾g，又如何取舍平衡？

這場“系統(tǒng)”與“溫情”、“規(guī)模”與“個性”的博弈，或許才是李陽及其所代表的這條整合道路，最富戲劇性、最吸引長期觀察的核心所在，而其樣本性，才剛剛開始。

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