阿里近期的組織架構變動也是為了云業(yè)務的全方位發(fā)展提供保障。在財報后電話會議中，吳泳銘首次深度剖析了內部新成立的ATH事業(yè)群（Token Hub）背后的組織邏輯。他表示，AI已經從單純的模型競爭邁入了由Agent（智能體）驅動的新時代。在這個時代，模型與應用的緊密配合至關重要。阿里為此構建了層次分明的戰(zhàn)略矩陣：千問App作為To C的個人助理、悟空作為To B的個人助理，而強大的MaaS（模型即服務）業(yè)務則是貫穿在頂級大模型與垂直應用之間的核心分銷渠道。

中國AI市場尚未定局。與字節(jié)這一強勁的競爭對手相比，字節(jié)的優(yōu)勢在于流量入口（抖音）和算法推薦,而千問則是在于可以直接調用淘寶的商品庫、支付寶的支付能力、高德的LBS服務實現聯動操作。

此外，在此次財報中，平頭哥自研GPU首次在財報中亮相，截至2026年2月，平頭哥已經累計規(guī)模化交付了47萬片自研芯片，年化營收規(guī)模達到了百億級別。管理層同時透露，平頭哥的芯片不僅在阿里云內部的百煉MaaS平臺推理場景和訓練場景中被深度大規(guī)模使用，有高達60%以上的平頭哥芯片被外部的商業(yè)化客戶所采用。

阿里管理層對當前的宏觀局勢做出了明確的預判：“未來3到5年，全球的AI算力都會處于非常緊缺的階段。作為在中國市場唯一具備自研芯片能力的云計算公司，平頭哥對于阿里集團來說也是至關重要的。”

在當前的國際環(huán)境下，芯片自主化不僅是技術問題，更是生存問題。管理層在此次會議上首度松口，明確表示未來平頭哥不排除獨立IPO的可能性，這無疑為阿里的底層技術資產重估提供了巨大的想象空間。

電商防守戰(zhàn)：美團、抖音的雙重威脅

阿里在消費側的戰(zhàn)略重心正在發(fā)生一次深遠的大轉移——即時零售正在以驚人的速度和重資產投入的姿態(tài)，扛起阿里電商大盤重構與增長的新大旗。

本季度的一個標志性動作，是將大眾熟知的“餓了么”品牌全面煥新為“淘寶閃購”。這絕非一次簡單的更名，而是徹底將其與淘寶App進行緊密聯動，強化統一的品牌心智。

這個更名動作背后，來自傳統的電商業(yè)務受到了美團和抖音的雙邊威脅。

美團通過"閃電倉"和"閃購"業(yè)務，正在系統性地從"送餐"邁向"送所有"——3C數碼、商超便利、生鮮果蔬、美妝藥品。其戰(zhàn)略意圖清晰：只要"30分鐘萬物到家"的網絡成型，就能對阿里的傳統電商形成降維打擊。高頻外賣是超級流量入口，美團外賣有6億用戶，每天打開3次以上，這種用戶粘性是淘寶無法比擬的。因而，外賣之戰(zhàn)不得不打。

此外，抖音本地生活+電商的組合拳，正在分流阿里的用戶時長和購物需求。抖音的算法推薦+短視頻種草+即時配送，形成了一套不同于傳統貨架電商的消費閉環(huán)。當年輕人在抖音"刷著刷著就買了"，淘寶的"搜索-比價-購買"模式顯得越來越笨重。

當然，阿里防御動作也有：高德+餓了么（現淘寶閃購）聯動，強化到店+到家閉環(huán)；千問App與消費場景打通，用AI工具提升用戶粘性；強化88VIP會員體系（已近6000萬），鎖定高凈值用戶。

即時零售業(yè)務（以淘寶閃購為核心）是本季度利潤下滑的最大單一因素。據蔣凡在電話會中透露，Q3是閃購業(yè)務投入的"階段性高點"。雖然阿里未披露具體虧損數字，但從財務數據推算：中國電商集團調整后EBITDA為105億元,若剔除即時零售虧損，本應實現中個位數同比增長，據此估算，即時零售業(yè)務單季虧損超過80億元。

錢又花在哪了？

· 用戶補貼：新客獲取成本、訂單補貼、免配送費等

· 騎手與物流：履約網絡建設、配送時效提升

· 商戶激勵：吸引品牌商家入駐、降低傭金率

· 技術投入：調度算法、智能分單系統

阿里方面的態(tài)度是，他們確信正在用投入換增長。蔣凡在財報電話會中承認，Q3是閃購業(yè)務投入的"階段性高點"。但成效也顯而易見：淘寶閃購日訂單峰值突破1.2億單，月度交易用戶達3億，推動淘寶App月活躍消費者同比雙位數提升。更重要的是，非茶飲訂單占比提升至75%以上，客單價環(huán)比8月增長超兩位數，單位經濟模型正在改善。

但從目前的情況來看，阿里下一季度的財報面臨更大的壓力。淘寶閃購在1月15日接入了千問App，盡管這在一定程度上實現了兩大關鍵業(yè)務的聯動，但千問進行的“0元喝奶茶”等補貼活動，在2026自然年第一季度的財報中必然有所體現。

管理層明確表示，今年在即時零售側的龐大投入是基于一個“確定性的機會”。阿里將堅定維持2028財年即時零售整體交易規(guī)模突破萬億大關的宏大目標。更為重要的是，管理層充滿信心地表示，在達到萬億規(guī)模的基礎上，即時零售業(yè)務將實現規(guī)模化的正向現金流，并預計在2029財年，整個即時零售業(yè)務板塊將迎來全面整體盈利的拐點。

總而言之，阿里巴巴正處在一個充滿矛盾的轉型“深水區(qū)”。一方面，它必須持續(xù)投入巨額資本，為即時零售和人工智能的未來“下注”，承受著市場對其“戰(zhàn)略虧損”耐心的快速消耗與估值邏輯從PE到PS的劇烈重構。另一方面，它又不得不在本地生活與AI這兩條資源消耗巨大的戰(zhàn)線上，同時進行防守與進攻，面對美團、字節(jié)跳動等強大對手的穩(wěn)固護城河與快速創(chuàng)新。與此同時，頻繁的組織調整在激發(fā)活力的同時，也帶來了內部協同的挑戰(zhàn)。

因此，阿里巴巴面臨的所有挑戰(zhàn)，最終都匯聚于那個經典的管理學難題：如何在堅持長期戰(zhàn)略定力、為未來巨額投入的同時，又能向資本市場清晰地證明短期內的技術落地效能與商業(yè)回報路徑，從而在“投入”與“產出”、“未來愿景”與“當下驗證”之間，找到那個唯一能重獲市場信任的艱難平衡點。

這個平衡點能否找到，將決定這次宏大轉型的最終成敗。