娃哈哈的股權結構，讓人眼前一亮

宗慶后是唯一一個能夠同時給馬云和馬化騰「上課」的企業家大師。

之前娃哈哈沒有什么話題性，我對于這家日用消費品巨頭企業了解甚少，昨天驚悉老先生仙逝，也就補了補課。

看了下娃哈哈一些在網上的企業資料，由于也沒太多對外公關的信息，留下的一些資料并沒有經過化妝修飾，還算比較干貨;向去過杭州娃哈哈參觀的朋友了解一下他們的車間，產品以及企業發展歷史背景。總體感覺，是一家重視內部宣傳和員工歸屬感的傳統實體企業。

現在這個環境下，我了解到，有的企業外表看著光鮮，實際上要死不活就剩一口氣;有的戰略沒規劃，業務沒起色，銷售沒拳頭產品;有的有供應鏈工廠生產，但是摸不準市場脈絡，缺乏相應的渠道網絡資源;有的產品求新求變，甚至對消費者也沒有多大的使用價值，更談不上消費者品牌忠誠度了。

總之成功的公司就跟幸福的家庭一樣，成功的總是相似，不幸卻各有各的問題……好不容易看到一家還算正常的大公司:一不靠稀奇古怪或高大上卻看不懂的商業模式；二不靠銀行貸款或者融資上市；三創始人老板不找小老婆也沒私生子。竟莫名有點感動，真的沒矯情啊！

當然，我覺得最難能可貴的是娃哈哈的股權結構，因為之前福布斯排行榜和媒體一直炒作宗馥莉500億身價之類的，搞得我一直以為娃哈哈是家族企業，形成了強烈的反轉。

看到這個股權結構，我一直也不確定如何形容這種「三足鼎立」的公司結構，問了下萬能朋友圈：「娃哈哈究竟是國企還是民企，還是公私合營企業？」

得到了3個比較滿意的朋友指導回答:一是比較專業術語，是集團層面屬于混合所有制企業;二是"國資控股下的民企"，這個耐人尋味;三是有"杭州區屬國資背景的民營500強"。

這個股權結構非常巧妙，從宗慶后家族所贏得財富來看，顯然是多贏局面，對于國家，老板，員工管理層也是好安排。可以說，娃哈哈真正成為中國飲料巨頭的組織動力之源，何以見得呢？

首先是「三權分立」的穩定性，形成了國有資本、企業家資本、職工持股會，相互制衡又相互促進。

在二十一世紀初國企改革，除了國企央企股份制改革外，還包括地方政府辦的企業，一些集體單位辦的企業也股份化。但是，有一種導向私有化傾向，很多人渾水摸魚，化公為私，搖身一變成為了老板的私人財產和原始積累，很多影視劇都有如實反映這種現象的。我們稱之對社會主義公家財產和生產資料的大規模搶劫也不過分！

可以說，中國的改革開放成就主要是依托于毛時代的工業紅利和革命紅利，而不是公知媒體和專家普遍所宣傳的國際貿易和外資技術涌入，因為搞國際貿易和開放的國家有200多個，為什么其他地方沒這么明顯的效果，就算用做實驗視角去分析也一目了然，對比一下更加開放的東歐會更有說明力，我想百年之后的歷史也自有公正評價。

按照宗慶后的說法是，「2000年之前娃哈哈是國有的」。雖然杭州市上城區文教局沒投多少錢，但國家單位對娃哈哈的孵化層面的扶持也是比較實際的。

比如，娃哈哈一開始是以校辦企業身份在AD鈣奶是在校園內市場銷售，這相當于是一個封閉性事實上的壟斷用戶資源，這對于企業弱小時候生存至關重要。比如宗慶后說服杭州計委調動廠家開設一家生產學生喝的花粉口服液罐裝廠。

比如上個世紀80年代，組織派遣宗慶后參加廠長培訓和黨校培訓，成為娃哈哈營銷廠廠長，那個時候人們的思想還是比較保守，國企性質依然有鐵飯碗的概念，員工忠誠度會比較高，也比較好招人。沒有人，一切都是免談的。

比如，上城區教育局為宗慶后分了三室一廳的房子，雖然后來宗慶后轉讓給了胡余慶堂的制劑師傅張宏輝，不過張工的手藝技術也來自于當時的公家。

當然，我們應該說宗慶后還算厚道，沒有對上城區國資過河拆橋。

按他那個時代私有化的套路和風氣，還有人專門指導廠長和管理層如何把國有廠子搞虧損，如何讓工人下崗，再聯合外面港商臺商或外資來收購，再或者就是做房地產轉型之類，一不小心就一個大虧損，總之娃哈哈收入整體一直是比較穩健，成為了上城區投資回報最大的企業項目。

這個是用事實說話，能夠不同流合污，克制自己得私心，宗老這份職業操守還是值得點贊！

其次，娃哈哈組織結構尊重企業家首創精神。我們不能用圣人要求老板不拿錢，這樣能人也做不到，在組織經營和管理之中給予有能力的創始人利益保證，既可以充分發揮創業精神，把企業當作自己事業，又給個人家族帶來的財富激勵。

在企業家族傳承方面，宗慶后占股29.4%，整體第二股東，但是第一個人股東，并且由于職工持股很多管理層屬于宗的部下，因此娃哈哈依然是宗慶后可以指定接班人給自己唯一女兒宗馥莉。并不是傳統意義上國企一把手可以由上級任免調配的。而宗慶后本身更愿意把娃哈哈定位于民企的原因也在于此。

任何組織都需要一個主心骨，尤其是面向市場經濟而非計劃經濟體制下的公司，企業家的確是決定組織維系和發展的關鍵因素。國內經濟學家一度把“企業家”作為了資本增值至高無上的位置，卻忽視了生產資料本身的構建和職工勞動力的價值，主要是為了呼應上文提到洗白化公為私原始積累原罪的背景。

之所以，「創始人是一個企業天花板」成為主流，是因為目前90%企業已經是私營企業和個體戶，這些沒有體制傾斜自愿的純市場組織創始人才是真正意義上白手起家，其中的1%有的趕上了數字化互聯網技術的紅利，還有東南沿海一代人口凈流入地帶享受了房地產和地租紅利，由此形成了中國特殊的中產階層，幾乎國內的主流信息、知識都是編織這樣的中產夢的。

只不過，我們需要注意的是，一戰以來自由市場經濟就已經被壟斷資本主義所替代，企業家的個人作用早就被各種超級的組織作用所降低。西方管理學之父泰勒在1947年曾說過，「任何一個偉人在企業內都不要想去與一群恰當地組織在一起進行有效合作的常人競爭。雖然在過去人是第一位的，但在將來第一位的一定是系統。」

第三是職業持股會是掌握原始股的工會，大佬吃肉還是給跟著一起創業打市場的工人們和管理層喝湯的機會了，這個確實太了不起，目前我只看到了華為和娃哈哈這兩家公司從制度設計上給予了職工股份保障。

很多企業習慣對外宣傳給社會解決了多少就業崗位，好像職工能夠領薪水是他們的恩賜和施舍一樣，這樣話術是一種主奴模式PUA；現在社會上形成了一種大學生畢業找不到工作，但是年輕人35歲后被工廠和公司優化，以及專家鼓勵延長退休聲音的奇葩亂象，背后的原因都是打工者處于絕對弱勢基礎上。

有的企業從來都是把給員工利益激勵當作畫餅手段，口惠而實不至；一些企業設置了工會主要是為了應付檢查，本身也沒有實權，缺乏相應的話語權主要原因是沒有相應的原始股，形同虛設。當然有的國企大多數也沒有工人的股份配置，很多工資還是相對比較低的，當然也與效率相關；不過整體養老還有福利上還是比私企有保證，也帶來了年輕人考編熱。

按照經典馬克思主義經濟學理論來看，企業利潤來源于工人的剩余價值；全民所有制企業無論是工廠或公社都是員工全員持股利益機制和組織保證福利的。這樣的模式受資本裹挾在很多年都是一直被各種批評和拋棄的。

娃哈哈還是保留了那個時候的“遺風”的，雖然不可能惠及每一個員工，但是已經算是一股清流。正所謂沒有對比就沒有傷害，也很難形成愛戴，我相信娃哈哈對于宗老的感激和愛戴是發自內心的。

由于管理層和職工本身的利益也和宗慶后家族進行了深度捆綁，這絲毫沒有影響宗家的管理權限，甚至可與國資因更換領導而出現授權或者控制力度不同，職業持股會還能夠形成有效的支持和制衡。

我們不妨總結一下：

娃哈哈的股權結構應該算是一個發明，以及中國這么多年經濟發展的一個成果特色，這種利益設計有特殊的歷史背景和時代背景，可充分發揮出了國資孵化和政策支持、企業家管理專長和財富激勵，職工在企業長期穩定發展。這本身是宗慶后留下的最大的遺產，以及對于中國企業發展模式的獨特貢獻。

「滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄，是非成敗轉頭空」，從哲學角度來看，一個英雄人物無論事業是多么成功或者失敗，到頭來都是一筆勾銷的，都是“空”，要說有什么區別，還是看有沒有給國家社會人民留下什么。宗老的人生境界還是很高的，看得開，想的透，放得下，類似于娃哈哈的三方持股的共贏模式，我覺得，可能是中國特色社會主義市場經濟未來最有希望的一種發展模式，也是目前轉型之中中國社會最優解，希望引起更多人重視和研究。

▼博主簡介

靠譜的阿星（李星），廣告學本科，外國哲學碩士，科技媒體知名撰稿人，電子工業出版社《媒體化戰略》一書 作者 ， 公眾號「靠譜的阿星」專注于互聯網行業解讀和數字營銷模式觀察，多年從事企業市場營銷和品牌傳播工作，榮獲2017年、2021年鈦媒體年度作者最具人氣/最具影響力獎，2018、 2019年、2021年人人都是產品經理“年度作家”，搜狐2018產業風云年度自媒體，CMO訓練營導師兼專業合伙人，歡迎交流合作，私人微信號 ：kaopudeaxing