轉轉揮刀C2C業務：閑魚易躲，信任難建

文｜Ekko

排版｜小西

在上線十年后，轉轉親手終結了讓其起家的C2C業務。

9月22日，伴隨著一則署名為轉轉集團CEO黃煒的《致轉轉用戶的一封信》的發布，轉轉宣布徹底關停“自由市場”功能，全面轉向C2B2C模式，同時，上述《致轉轉用戶的一封信》還提到，將全面轉向“官方驗”業務模式，并從9月22日起，逐步關停“自由市場”（C2C）業務。

其實早在7月，變動已有跡象。小紅書上不斷有用戶反映，部分產品無法上架自由市場，可發布的品類僅剩手機、明星周邊、興趣玩具、游戲交易和票務卡券。

這件事激起了用戶不小的反應，一些用戶在期盼解除“暫時”，另一些用戶則看透了套路，直言不可能恢復了，理由是“轉轉一直在削弱個人賣家，剛開始是發布商品的模糊搜索亂匹配(以前是非常精準的)，后面是流量暴跌，自由市場檢索都很多檢索不到，再到現在直接不給賣了。”

從社媒反饋來看，這部分被拋棄的用戶大多流向了閑魚，而轉轉之所以要自斷C2C業務，或許和閑魚有莫大的關系。

|急于逃離咸魚陰影的轉轉|

從誕生開始，轉轉就始終活在閑魚的陰影下。

不僅是因為模式高度重合，路徑幾乎相同，轉轉集團創始人CEO黃煒在一次采訪中直言，“在早期的時候，我們認為我們跟閑魚本質上沒有太大的差別，都是在做C2C的交易。”

更因為閑魚始終背靠阿里大山。閑魚深度綁定阿里電商生態，擁有流量入口、支付體系和物流體系的天然支持。2023年，閑魚更被阿里升格為戰略級創新業務，資源傾斜程度不斷加深。

而反觀轉轉，雖然獲得過58、騰訊、小米等投資，但就像黃煒說的“從第一天開始，轉轉就是一個獨立的公司”，并不具備被持續輸血的條件。

并且，壹度PRO通過天眼查查詢發現，繼2021年完成D輪1億美元融資后，或因行業競爭加劇、戰略搖擺等因素，轉轉再未獲得新資本注入。

這也意味著，如果轉轉不能做出差異化，等待轉轉的恐怕只有銷聲匿跡。于是在2020年，轉轉開始了第一次“撤退”，把90%的精力投入到二手手機。這一年5月，轉轉戰略合并了二手機B2C交易平臺“找靚機”，其他品類強迫關停。

當然，這并不是主動選擇，而是一次被動的退守。黃煒回憶，當時公司“接近死亡，賬上的錢只夠發6個月工資”。在全品類競爭中，轉轉因資源內耗和資金壓力幾乎撐不下去。

但把戰場縮小到手機，并沒有為轉轉帶來真正的安全，這一次的撤退直接將轉轉送到了愛回收的主戰場。

從門店數量來看，截至2025年二季度末，愛回收的線下門店覆蓋全國291座城市，門店總數達2092家。而直到今年九月轉轉的門店數量則剛突破1000家。愛回收線下的門店幾乎是轉轉的兩倍。

市場份額來看，弗若斯特沙利文報告顯示，按2024年手機裝置的總交易額計，愛回收（公司A）和轉轉（公司B）的交易額分別為62億元和58億元，市場份額分別為7.9%和7.4%，轉轉仍處于劣勢。

基于過往業務變動，或許，如今砍掉C2C是轉轉的第二次“撤退”。這一次又是在躲避什么呢？答案或許是又一次的成本危機和差異焦慮。

首先，C2C業務長期扮演著轉轉的成本黑洞。黃煒在2022年的一次采訪時公開承認，平臺從創立起，每年需向C2C業務投入近2億元補貼，而該業務僅貢獻30%的營收，完全依賴C2B2C業務的利潤輸血。

而此前轉轉也曾嘗試通過對“自由市場”C2C交易訂單收取千分之六的支付通道費，來為自身回血，但卻在用戶群體中引發了不小的爭議，經歷了支付通道費風波后，黃煒就曾猶豫過C2C的可持續性：“如果連支付通道費都不能代收，還要去大范圍補貼，我也無法堅信這個模式是否能夠成立。”

如今來看，最終，黃煒還是選擇了放手C2C。一來是不想再繼續擔成本，二來眼下的轉轉也急需找到自己的差異化。

作為對比對象之一的閑魚，不僅依靠阿里系的流量支持，還營造出一種興趣社群的氛圍。用戶上閑魚，不只是為了買賣商品，也可能是為了找發現同擔，遛貓遛狗，售賣技能，甚至是找工作。這種社群氛圍，讓低頻交易成為高頻流量，進而帶動平臺整體活躍度。

相比之下，轉轉更像是一個工具型平臺，用戶關系鏈和社區氛圍始終薄弱。缺乏黏性的C2C，對轉轉而言成了燒錢卻無法沉淀的負擔。

|砍掉C2C，用戶何去何從？|

如果要用一個詞來概括轉轉的發展史，那大概就是“變動”。它的十年，是一部充滿反復、缺乏定力的故事。

并且，從現狀來看，兩次“撤退”也未能讓轉轉找到一條能夠站穩腳跟的路徑，相反，頻繁的戰略搖擺，也讓用戶心智日益模糊。

早期，轉轉依靠C2C模式迅速起量，試圖成為“閑魚之外的另一選擇”。2016年，公司推出驗機服務，試水C2B2C；2020年又通過合并二手手機B2C平臺“找靚機”，押注在二手手機垂類市場；到了2022年，它喊出了“二手拯救世界”的口號，重返全品類。如今，隨著自由市場功能的徹底停擺，轉轉手中的籌碼，也只剩下了C2B2C和線下二奢門店。

這種頻繁的戰略搖擺，對用戶和市場而言，代價不小。

最直觀的風險是用戶流失，砍掉C2C本就會造成一波用戶跑路，而轉轉又在全力推高奢侈品，這一類本身就很單價高且受眾圈層有限的品類，自然會再勸退一波用戶。

在QuestMobile發布的《2025中國移動互聯網半年大報告》的APP用戶規模增長榜單(MAU億級)，閑魚排在了13，而轉轉并未上榜。

這不免讓人想到2020年轉轉合并找靚機后，月活躍用戶從3500萬腰斬至1507.5萬，幾乎是一場腰斬式下跌，這似乎也意味著，戰略調整往往伴隨著用戶規模波動而進行。

更深遠的影響則是流量生態的破壞。C2C模式的魅力在于低門檻，它吸引大量個人賣家和長尾商品，形成高頻互動的社區氛圍。用戶可能為了賣一本書、一臺舊電飯煲而來到平臺，卻在瀏覽中順帶看到高客單價的3C商品。C2C業務天然就是一個流量入口，從低頻到高頻，從低價到高價，是一個很順暢的過程。

而當轉轉砍掉C2C，這個通道瞬間關閉。缺乏長尾用戶貢獻的流量池，C2B2C業務的觸達能力也隨之削弱。更具諷刺意味的是，轉轉試圖擺脫閑魚的陰影，卻仍難逃脫被閑魚“支配”的恐懼。

雖然以C2C模式起家，但閑魚并未固守C2C，而是持續升級產品邏輯。去年，“閑魚奧萊”頻道上線，通過引入B端商家，拓展臨期品、微瑕品等新貨盤，在保持C2C靈活性的同時，探索出新的增量空間。

換句話說，閑魚是在原有優勢基礎上加法，而轉轉卻是在反復否定自己。這讓轉轉的戰略調整顯得更像是被動應對，而不是基于核心能力的主動選擇。

在資本市場缺乏新鮮輸血的背景下，轉轉的每一次轉型，更像是一場在資本舞臺上，尋找聚光燈的“自我感動”。

|押注C2B2C模式，

質檢是轉轉難以逾越的門檻|

C2B2C被轉轉視作自救的稻草。但這種模式的成敗，幾乎完全依賴于一個環節——質檢。正是在這里，轉轉的軟肋不斷暴露出來。

2023年爆發的“猴大腕事件”，讓轉轉的質檢體系遭遇了一次全面的信任危機。同一部手機在半小時內兩次質檢，結果卻大相徑庭，第一次的結論是“無瑕疵”，第二次卻變成了“屏幕細微劃痕”“攝像頭有斑點”。這種前后不一的鑒定報告，讓用戶質疑平臺標準的隨意性。

雖然轉轉事后追加2-3億元用于售后保障，并推出“七天無理由退貨”，試圖修補裂痕，但信任一旦喪失，恢復遠比賠付困難。時至今日，社交媒體上仍有大量用戶吐槽“轉轉驗機不靠譜”，黑貓投訴平臺上關于轉轉的案例已超過十萬件。

更嚴重的是，這種用戶的信任危機，也被擴散到了轉轉在二奢領域的布局。畢竟，相較數碼產品，還能借助硬件工具來量化評估，二手奢侈品則是另一道更難跨越的門檻，尤其是奢侈品的工藝差異極大，造假技術迭代飛快，鑒定的主觀性遠高于數碼類產品。

壹度PRO在轉轉的超級門店里發現，一些帶有明顯瑕疵的包，被標注為“95成新”，相較數碼產品，在高客單價的二奢交易里，這樣的體感意味著信任的動搖。無獨有偶，作為轉轉入局二奢市場重要抓手的紅布林（已被轉轉收購）就曾因“貨不對板”飽受爭議，曾有買家在社交媒體上爆料，從平臺購入的包，再賣回給平臺時，卻被判定為假貨。

或許也是看到了這種現象，在轉轉近年來的發展中，轉轉選擇對質檢方面進行重金投入，并在二奢業務上，開出線下門店，意圖與用戶建立長期的信任關系。

過去幾年，轉轉在深圳、成都、青島建立了三大質檢中心，配備17個分站與超過2000名質檢師。同時，線下擴張如火如荼，今年5月北京開業的超級轉轉門店面積超過3000平方米。

但這又會讓轉轉陷入另一個老問題——成本居高不下。質檢師的人工成本、線下門店的租金與庫存占用，加之奢侈品本身的低流通性，使得資金周轉壓力巨大。

超級轉轉線下店的場景就是縮影，壹度Pro線下探訪后看到，雖然門口排隊進店的人絡繹不絕，但真正結賬的顧客卻寥寥無幾。據店員表示，超級轉轉還有獨立小程序，部分二手商品并未出現在APP中，造成貨物流轉的進一步割裂。

這意味著，即使消費者走進了門店，也未必能讓線下門店的流量，有效的反哺線上流量，更難言與線上平臺的庫存形成良性循環，反而可能因為沉重的租金與庫存，進一步拖累平臺的盈利能力。

|結語|

轉轉砍掉C2C業務完全轉向C2B2C模式本質上是斷臂求生。但戰略搖擺、信任危機、成本壓力和政策風險，構成了高懸頭頂的達摩克利斯之劍。

C2B2C模式的邏輯很清晰：平臺通過統一收購和質檢，降低買賣雙方的不對稱信息，進而提升交易效率與安全感。但要讓用戶真正相信“官方質檢”，就必須保證穩定、透明的鑒定體系，而這往往意味著持續的高投入。

但問題在于，轉轉既沒有像阿里的資本輸血，也沒有形成閑魚那種社群自循環的流量優勢。在資金有限的前提下，重資產的質檢與門店擴張很容易陷入兩難，即投入不足，難以贏得信任；投入過多，又會讓成本高企，進一步壓縮利潤空間。

或許，只有巧妙地解決好“信任和成本”的平衡，轉轉才有可能擺脫閑魚和愛回收的陰影，在更多的細分類目上站穩腳跟，因此，對眼下的轉轉來說，“信任和成本”不但考驗著企業的取舍能力，更是一場轉轉的“成人禮”。

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