從“對(duì)手”到“隊(duì)友”，新潮傳媒路在何方？

分眾需要對(duì)手，新潮獨(dú)立雙贏。

采寫/江城子

編輯/萬(wàn)天南

前不久，分眾傳媒斥資83億元收購(gòu)新潮傳媒，創(chuàng)下中國(guó)戶外媒體史上最大并購(gòu)，震驚整個(gè)廣告圈。

倆公司合并后，新潮會(huì)不會(huì)像當(dāng)年聚眾傳媒一樣，被分眾“雪藏”？《財(cái)經(jīng)故事薈》分析絕對(duì)不會(huì)，基于多個(gè)因素：雙巨頭模式成功率更高；而且新潮和分眾兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的基因和長(zhǎng)板不同，互補(bǔ)性較高；更何況梯媒智能化是大勢(shì)所趨，捷足先登的新潮未來(lái)的想象空間很遼闊；據(jù)知情人士透露，推動(dòng)合并的資本方和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)。

分眾和新潮的合并后，整個(gè)梯媒行業(yè)相對(duì)集中。任何行業(yè)，雙巨頭或三巨頭才合理。分眾很擅長(zhǎng)“打不死”就把最兇對(duì)手變?yōu)樽顝?qiáng)隊(duì)友?；赝直姎v史，過(guò)去曾用合并的方式相繼“消滅”了聚眾、框架，但新潮卻能押中智能化風(fēng)口、抓住社區(qū)商業(yè)機(jī)遇，突圍而上，也印證了“一家獨(dú)大”格局不穩(wěn)，“行業(yè)雙巨頭（多巨頭）”才是合理格局，相信分眾不會(huì)再犯同類錯(cuò)誤。類似的規(guī)律，在滴滴和快的并購(gòu)案中也曾上演。滴滴把快的徹底邊緣化后，卻并沒有能力扼殺行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，更多的新對(duì)手在隨后的數(shù)年中漸次出現(xiàn)，美團(tuán)、高德、百度、攜程都相繼切入了打車領(lǐng)域。

分眾、新潮基因差異大，長(zhǎng)短各異，互補(bǔ)性強(qiáng)。分眾作為入場(chǎng)更早的梯媒一哥，主攻陣地是寫字樓，以框架、LCD（液晶顯示）屏，營(yíng)銷推廣的效果更多側(cè)重“引爆”，信奉“大力出奇跡”的運(yùn)營(yíng)邏輯。而新潮傳媒一入局就瞄準(zhǔn)數(shù)字化廣告平臺(tái)，以智能屏為主，側(cè)重“標(biāo)簽篩選”與“智能投放選點(diǎn)”，運(yùn)營(yíng)邏輯側(cè)重于精準(zhǔn)投放。兩者的核心能力完全不同。尤其是對(duì)于分眾來(lái)說(shuō)，直接“殺死”新潮，還需要從0到1再補(bǔ)課數(shù)字化和智能化能力，時(shí)間空間都不等人?；诟魇┢溟L(zhǎng)的原則，未來(lái)，分眾的智能屏大概率也會(huì)交新潮運(yùn)營(yíng)。

好比寶潔旗下品牌海飛絲的標(biāo)簽是“去屑專家”，潘婷主攻“修護(hù)損傷、滋養(yǎng)秀發(fā)”，飄柔側(cè)重于日?；A(chǔ)打理，三大品牌定位差異、價(jià)格不一，可以完整覆蓋目標(biāo)群體的差異化訴求。這樣的底層邏輯同樣適用梯媒行業(yè)，不同的產(chǎn)品線——框架產(chǎn)品線、LCD產(chǎn)品線和智能屏產(chǎn)品線，分眾、新潮搭配滿足不同的增長(zhǎng)推廣訴求。

公告稱，本次交易完成后，分眾傳媒擬聘任交易對(duì)方之一張繼學(xué)擔(dān)任分眾傳媒副總裁和首席增長(zhǎng)官，相信這背后都是資方早就做好的戰(zhàn)略布局。

分眾保持新潮獨(dú)立，一來(lái)可避免造成客戶服務(wù)和續(xù)約的動(dòng)蕩，護(hù)航業(yè)績(jī)穩(wěn)健增長(zhǎng)；二來(lái)通過(guò)雙品牌運(yùn)營(yíng)，激活組織的活性和戰(zhàn)斗力。江南春提出了“500城500億”的目標(biāo)，計(jì)劃未來(lái)三到五年內(nèi)，將分眾打造為一家全球性企業(yè)。要實(shí)現(xiàn)500城500億目標(biāo)，人才缺口還非常大。按目前行業(yè)頂級(jí)銷售人均1000萬(wàn)年產(chǎn)值計(jì)算，就需匹配5000人的銷售團(tuán)隊(duì)；當(dāng)前分眾與新潮銷售團(tuán)隊(duì)合計(jì)僅1000多人，人才儲(chǔ)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，至少還需三、四千人的編制。AI驅(qū)動(dòng)廣告技術(shù)迭代，張繼學(xué)的期望是打造“全球最大社區(qū)數(shù)字化平臺(tái)”，新潮現(xiàn)在迫切需要懂?dāng)?shù)字化、又懂銷售的復(fù)合型人才快速加入，繼續(xù)在智能屏賽道狂飆突進(jìn)。

放眼全球，大公司在完成并購(gòu)之后，大多數(shù)傾向于“1+1”模式，且最終效果可圈可點(diǎn)。很多大公司也主動(dòng)選擇了雙品牌、多品牌的戰(zhàn)略。如寶潔、華為、小米、可口可樂(lè)等。保持多品牌運(yùn)營(yíng)，則可以通過(guò)合理有度的競(jìng)爭(zhēng)，來(lái)保持組織的活性和戰(zhàn)斗力。分眾和新潮的“1+1”模式，其實(shí)也異曲同工，減少了外部你死活我的激烈內(nèi)卷，強(qiáng)化了你好我更好的內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)。強(qiáng)者既善于外部競(jìng)爭(zhēng)更擅長(zhǎng)內(nèi)部共生，更懂得在互補(bǔ)中放大價(jià)值，在良性競(jìng)爭(zhēng)中保持狼性。分眾和新潮“1+1”的陽(yáng)謀，也是如此。