機構會客廳｜十年！從“不斷換裝”到“標簽化”，未來家辦怎樣才能活下去？

共2500字 約 4分鐘

文 | 惠裕全球家族智庫

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前言

中國家族辦公室行業走過了十年的風雨歷程。這十年里，家辦行業經歷了怎樣的演變？未來家辦的核心發展能力又在哪里？惠裕全球家族智庫創始人范曉曼女士，近期與中金環球家族辦公室執行總經理吳政、大成律師事務所高級合伙人張鈞、樂博咨詢創始人程良越展開了一場“圍爐對話”。

范曉曼

惠裕全球家族智庫

創始人

吳政

中金環球家族辦公室

執行總經理

張鈞

大成律師事務所

高級合伙人

程良越

樂博咨詢創始人

范曉曼：今天這個話題，我想請大家先談談對過去十年來家辦發展的感觸，首先有請張鈞總。

張鈞：過去十年是行業探索與價值回歸的十年。家族辦公室必須堅守兩個行業本質屬性——治理中樞，家族立場。

財富管理，獨立視角。唯有恪守行業本質，做好堅守與創新平衡的機構才能實現可持續發展。

當前是共生時代，家族辦公室應超越競爭，因為服務邊界、文化背景、信任等因素制約，每個家辦的客戶規模有限，而能力亦有邊界。所以行業共生生態正在形成，我們與多家單一家辦及聯合家辦合作，這是未來趨勢。過去十年是探索與回歸的十年，未來將是“不易”與“共生”的十年。

范曉曼：家辦確實需要回歸治理，未來是共生共榮的時代。有請程良越教授，您20年前就開始研究民營企業傳承，對此應有深刻體會。

程良越：我個人從業30年，公司成立20年。這十年來，行業最大變化可以總結為兩個關鍵詞。

第一個關鍵詞是“換裝”。在2017年大家開始一哄而上，中國成立了很多家族辦公室。我把這個稱之為“換裝時代”。有的是從保險、有的是從投資、有的是從法律，從各種領域和角度出發，都來做家族辦公室，只是換了一個“服裝”。這個階段，大量機構轉型來做家辦，但多數未能堅持，大概有95%已經退出。

第二個關鍵詞是“標簽化”。作為一個真正的家族辦公室，你能做什么？如果說你什么都能做，那就意味著你什么都不能做。因為家辦這個賽道，雖然很小，但是它對專業深度的要求非常高，價值鏈協同與整合能力也非常之高。

真正的家辦需明確專業定位。比如，我們樂博專注于家族企業與財富傳承系統架構設計，不直接管理資金，而在幫助家族設計完成資產保護信托架構之后，只是作為家族的家族辦公室顧問，代表家族去甄選與協調其價值鏈的資源，并負責監督執行落地。因為，作為家辦行業的專業服務機構，需要清晰的專業標簽，而非全能型定位。過去十年，家辦行業是從“換裝時代”到“標簽化時代”。

范曉曼：從換裝到標簽化，體現了行業向垂直細分發展的趨勢。請吳總分享中金家辦的發展歷程與見解。

吳政：中國家辦十年發展，我有三點洞察：一是機構從“無人區”發展到百花齊放，現有數千家各類家辦。有聯合家辦、單一家辦的。聯合家辦里面就是包括律所系、券商系、銀行系、信托公司的，等等。

二是客戶需求呈現體系化、立體化，不再僅要求單一服務和產品的提供，會關注家人、企業、社會責任這三個維度的交叉融合。比如企業的資本運作、治理等方面。可能還會去考慮家族成員跟企業之間的關系，跟社會責任的關系，等等。所以會更加立體化，對我們從業機構提出的要求更高了。

三是機構在牌照范圍之內的服務內容更豐富，如果是自身牌照要求不允許的業務，那就通過外部合作彌補服務內容和能力邊界，構建全方位服務體系。

范曉曼：接下來，希望各位探討一下未來五年，家辦應構建哪些非財務維度的護城河，如家族文化影響力、社會資本網絡等，首先有請張總。

張鈞：家族財富管理需統特別關注環境、意愿與能力三個影響要素。做好外部環境的研判與適應、實現內部治理優化，努力提升家族愿景共識、提升耐心資本；提升家族結構性能力、價值能力，整體提升家族力。

家辦應著力構建五大核心能力：

一是家族治理體系搭建能力，堅持治理優先原則；

二是結構性力量的構建能力，深化信托、基金會、保險等結構性法律工具的專業運用；

三是價值平衡能力，實現家族、財富、企業與社會多元價值的平衡；

四是組織化運營能力，突破作坊式管理，建立專業系統管理體系；

五是生態協同能力，構建并融入全球視野下的家族財富管理強生態。

最為重要的是，要具備戰略定力，堅守并踐行家族立場、獨立視角的行業本質。

范曉曼：綜合型家辦需在客戶可持續性、系統支持、組織力等方面突破。程教授在代際傳承機制設計方面經驗豐富，請分享如何通過治理結構設計來實現傳承？

程良越：家族傳承的核心是家族治理，家族治理的核心是所有權結構設計。它涉及權力轉移、財富分配、社會影響力打造等要素。家族是個組織，組織就需要進行規劃，建立使命愿景、價值觀和共同利益機制。

如同國家治理現代化，家族需構建所有權結構制度及配套保護體系，確保代際間權力平穩過渡與利益協調。在財富面前，即便有血緣關系也需制度保障，治理結構是代際傳承的關鍵。

范曉曼：治理結構確實是家族傳承的核心。想請問一下吳總，中金如何幫助家族平衡短期財務回報與長期社會資本積累？能否舉例說明社會資本對家族業務的反哺作用？

吳政：客戶的需求具有綜合性，我們通過家族信托設計融入社會資本考量，將家族的價值觀傳承下去。例如，有一位客戶是做量化投資的，他通過慈善信托來資助物理、數學專業學生，既履行社會責任，又培養儲備人才，這些人才后續或進入企業或成為合作伙伴，形成良性循環。這樣，慈善信托成為連接家族價值觀、社會責任與商業利益的紐帶。

范曉曼：最后，請各位用一個關鍵詞來展望未來十年家辦的核心發展能力。

張鈞：我還是強調"不易·共生"。不易即堅守家辦的行業的本質屬性，共生則強調構建行業生態，形成高層次的生態服務能力。

另外還想補充一點，中國的家族文化在現代化進程中曾出現斷裂，家辦需助力重建家族文化傳統，在親親尊尊的傳統基礎上融合現代個體意識。如同“在傳承中復興家族文明”，需重建家族文化根脈，這是家辦行業的重要使命。

程良越：我的關鍵詞是“能力圈與價值鏈”。家辦需明確專業邊界，打造核心能力圈，同時融入行業價值鏈。

家辦是金融皇冠上的明珠，我們今天國內的年輕人，如果在西方恐怕連家辦的門都進不去。因為西方的家辦從業者基本上是兩類人，一類是華爾街大佬，一類是世界500強的高管，他們都把家辦作為職業生涯最后一站。而在中國則有大量的機會，因為我們的專業機構奇缺、專業人才奇缺，但客戶的需要是井噴式的。

所以說，未來五年是家辦確立專業標簽的關鍵期，需聚焦擅長領域，通過行業機構協作形成服務網絡。如同巴菲特的能力圈理論，家辦應專注所長，通過合作彌補短板。

吳政：我認為是“長板共贏”。各類家辦應強化核心優勢，通過合作實現互補共贏。聯合家辦與單一家辦可發揮各自優勢，構建生態體系。客戶需求的立體化，要求家辦突破能力邊界，通過合作共贏模式提供全方位服務。

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