盤點！2025 超市行業八大人事調整~

2025年的中國零售江湖，不缺變局，這一年的人事調整浪潮，卻格外牽動行業神經——大潤發、永輝、胖東來等商超巨頭密集換帥，本土龍頭與外資品牌同步開啟管理層煥新，幾乎覆蓋了零售行業的半壁江山。

其實，超市行業的每一次人事變動，都絕非簡單的職位更迭。當傳統大賣場遭遇客流下滑的困境，硬折扣店、會員店的競爭進入白熱化階段，即時零售與數字化轉型成為必答題，“換帥”早已成為企業破局的“關鍵一手”。這些新上任的掌舵者，有的帶著新零售基因改造傳統業態，有的憑借本土經驗推動外資品牌規模化，有的則扛起家族企業傳承與創新的大旗。

下面，我們就淺顯的拆解2025年零售行業最具代表性的十大人事調整事件，看看每一次換帥背后，都藏著企業怎樣的戰略考量與生存焦慮。分析不當之處，歡迎批評指正！

高鑫零售（大潤發）：

李衛平接棒 CEO，336 萬年薪賭轉型

變動詳情：11 月 30 日，大潤發母公司高鑫零售官宣，盒馬系老將李衛平出任執行董事兼 CEO，原 CEO 沈輝因家庭事務辭任，12 月 1 日正式生效。李衛平獲簽 3 年服務協議，固定年薪 336 萬元 + 管理層花紅，全面統籌 500 余家門店運營。

背后緣由：此次換帥是德弘資本入主后（2025 年 2 月阿里退出）的關鍵布局。高鑫零售 2026 財年中期財報承壓：營收 305.02 億元同比下滑 12.1%，凈虧損 1.23 億元。沈輝任期雖實現 2025 財年扭虧，但多業態協同（大賣場 + 中超 + 會員店）遇阻，門店調改進度未達預期。李衛平 26 年零售經驗恰逢其時 —— 在盒馬期間帶領區域扭虧為盈、主導商品體系升級，其 “商品端溯源直采 + 組織端敏捷決策 + 業態端線上線下融合” 戰略，精準匹配高鑫零售 “三年調改 500 家門店” 的核心目標。行業解讀為 “用新零售基因改造傳統商超” 的冒險嘗試。

胖東來：

于東來卸任總經理，“去個人化” 打造百年企業

變動詳情：11 月中旬，胖東來完成核心人事煥新：創始人于東來不再兼任總經理，保留董事長與法定代表人身份，5 名老董事退出，房亞軍、于娟等核心骨干補位，構建職業化管理團隊。股權結構未變，于東來仍持股 69.96% 掌控戰略方向。

背后緣由：這場調整是于東來 “十年規劃” 的落地 —— 早在 2025 年 5 月，他便公開表示要 “脫離企業日常經營”，聚焦文化傳承與制度輸出。核心訴求有二：一是破解 “創始人依賴癥”，胖東來的高福利、極致服務長期綁定于東來個人標簽，亟需通過職業化團隊實現模式可復制；二是應對規模擴張后的管理壓力，2025 年胖東來銷售額突破 200 億元，社區團購與即時零售沖擊下，需年輕化團隊平衡 “員工權益” 與 “運營效率”。此次 “放權” 并非退場，而是從 “一人掌舵” 到 “團隊共治” 的轉型，為區域零售企業傳承提供新樣本。

永輝超市：

王守誠出任 CEO，“胖改” 深水區換操盤手

變動詳情：9 月 19 日，永輝公告聘任 34 歲的王守誠為 CEO，填補該職位近半年空缺。王守誠為永輝 “融才” 管培生出身，歷任區域人力資源負責人、上海省區總經理，曾牽頭 “東來學習項目” 門店調改。

背后緣由：此次任命是永輝 “全面胖改” 的關鍵一步。2024 年名創優品創始人葉國富成為第一大股東后，推動永輝借鑒胖東來模式重構服務與商品體系，但轉型成效未達預期 ——2025 年前三季度虧損 7.72 億元。原有管理層缺乏 “本土化調改 + 年輕化運營” 經驗，而王守誠兼具人力管理與區域操盤經驗，更懂永輝組織痛點與消費者需求變化。其核心任務是落地 “門店精細化運營 + 供應鏈優化”，破解永輝 “規模大但效率低” 的頑疾，行業期待其以 “內部人 + 改革派” 身份打破固有利益格局。

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奧樂齊中國：

陳佳升任 CEO，本土掌舵硬折扣規模化

變動詳情：10 月 1 日，奧樂齊中國官宣原董事總經理陳佳升任 CEO，成為首位本土掌門人，直接向全球 CEO 匯報，原 CEO Christoph Schwaiger 卸任。

背后緣由：調整核心是 “從試水到規模化” 的戰略切換。奧樂齊 2019 年入華后走 “精品超市” 路線遇阻，2023 年底轉向硬折扣賽道，通過自有品牌占比提升至 90%、高頻剛需商品降價，實現上海生鮮銷售額 38% 增長。陳佳作為轉型核心推動者，曾任職沃爾瑪、麥德龍，深諳本土供應鏈與采購邏輯。奧樂齊當前僅 79 家門店，規模不足制約低價優勢，亟需本土 CEO 主導 “出滬入蘇” 擴張，搭建跨區域倉儲與冷鏈網絡，應對盒馬 NB、京東折扣超市的競爭。此次換帥傳遞明確信號：全球總部將更多決策權交給本土團隊，押注中國硬折扣市場。

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山姆會員店：

劉鵬加盟任中國區總裁，數字化補短板

變動詳情：10 月 27 日，沃爾瑪中國官宣前阿里副總裁劉鵬出任山姆會員店中國區總裁，向沃爾瑪中國 CEO 朱曉靜匯報，距上一任代理總裁上任不足一年。

背后緣由：山姆雖占據會員店頭部地位，但面臨 “商品力稀釋 + 線上運營不足” 挑戰。用戶投訴 “換供頻繁、缺貨嚴重”，線上業務僅停留在交易層面，未形成精細化會員運營體系。劉鵬的履歷精準匹配需求：既有蘇寧零售的供應鏈功底，又有阿里時期的數字化運營經驗，能同時解決 “找貨” 與 “留人” 難題。山姆當前需平衡 “全球精選” 與 “本土化創新”，通過數字化工具提升會員復購率，應對 M 會員店、盒馬 X 會員店的沖擊。此次換帥是傳統零售巨頭引入互聯網基因的典型案例，標志著會員店競爭從 “商品之爭” 升級為 “數字化運營之爭”。

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中百控股：

李慧斌接棒總經理，股東變動后的戰略銜接

變動詳情：12 月 18 日，中百控股公告：原總經理汪梅方因工作調整辭職，聘任李慧斌為新任總經理，同時補選李慧斌為董事候選人，原董事吳樂峰因永輝不再是 5% 以上大股東辭職。

背后緣由：此次調整與股東結構變動深度綁定。永輝退出中百控股大股東行列后，原有 “永輝系” 管理層失去持股支撐，中百需重構管理團隊以適配新股東戰略。李慧斌的任職體現 “本土化 + 穩定性” 訴求：中百作為湖北區域零售龍頭，面臨武漢本土超市與全國性品牌的雙重擠壓，亟需熟悉區域市場的管理者優化門店布局與商品結構。同時，李慧斌兼具董事與總經理身份，有助于強化決策效率，推動中百從 “傳統區域商超” 向 “社區生活中心” 轉型，提升在即時零售領域的競爭力。

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盒馬：

嚴筱磊兼任 CMO，聚焦盈利優先戰略

變動詳情：2025 年 9 月，盒馬發布組織公告，CEO 嚴筱磊兼任首席商品官（CMO），原 CMO 李衛平調入總裁辦另有任用（后續出任高鑫零售 CEO）。

背后緣由：此次人事整合是盒馬 “盈利優先” 戰略的落地。經歷多業態擴張后，盒馬 2025 年明確轉向 “聚焦核心業態、提升盈利效率”，核心課題從 “規模增長” 變為 “供應鏈優化 + 新品成功率提升”。嚴筱磊兼任 CMO，打破 “業務端 + 商品端” 壁壘，強化戰略協同 —— 此前盒馬存在部分業態定位模糊、商品同質化問題，亟需 CEO 直接統籌商品體系，提升決策效率。李衛平的調崗則是 “人才輸出 + 戰略協同” 的雙重考量，既為高鑫零售注入盒馬基因，也讓盒馬核心團隊更聚焦內部效率提升。

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步步高：

正式推行輪值制度，開啟團隊共治新模式

變動詳情：11月26日，步步高召開高級管理層會議，為公司下一階段的高質量發展吹響了奮進號角。此次會議上，步步高宣布組織架構優化調整、輪值總裁交棒，開啟提質增效新征程，共建共享、共生共贏，向著美好堅定前行。標志著步步高從傳統集權式管理向適配“胖改”的團隊共治模式轉型。

背后緣由：步步高推行輪值制度的核心動因，是適配“胖改”轉型帶來的組織管理需求升級。作為湖南區域零售龍頭，步步高此前啟動向胖東來學習的“胖改”轉型，聚焦員工權益提升、服務體驗優化與組織扁平化調整，但傳統“一人決策”的集權式管理模式，逐漸暴露出決策效率低、難以快速響應“胖改”落地過程中一線運營需求等問題，制約了轉型成效的深化。推行輪值制度，正是針對性破解這一困境：通過團隊輪值打破集權壁壘，匯聚不同管理層的專業優勢，讓決策更貼合“胖改”核心訴求與一線運營實際，強化組織協同效率；同時培養多元化管理人才，避免核心管理崗位過度依賴個人，為“胖改”的長期穩定推進儲備管理力量。王填退居戰略顧問，既保障了管理過渡的平穩性，也能從宏觀層面為輪值團隊提供“胖改”方向的戰略支持，確保輪值制度與轉型目標同頻推進。

結語：2026 零售用人三大趨勢

1. “商品 + 數字化” 雙能型人才成香餑餑：李衛平、劉鵬等均兼具傳統零售功底與數字化思維；

1. 本土操盤手崛起：奧樂齊、山姆等外資品牌傾向任用本土管理者，適配中國市場需求；

1. 組織年輕化與職業化并行：永輝、步步高啟用 30 + 管理層，胖東來“去個人化” 與職業經理人共治。

人事調整只是起點，2026 年，這些新掌舵者能否帶領企業突破轉型困局，值得行業持續關注。

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