增長是毒藥

作者丨任文青Andy

校審丨汪海排版丨王軍

這篇文章，我在心里壓了整整兩年。

中間好幾次打開文檔，想寫，最后又都關掉了。

我太清楚“增長”這兩個字在快消人心中意味著什么了。那是信仰，是圖騰，是幾十年來支撐我們在這個行業摸爬滾打的動力。如果我張口就來一句“增長是毒藥”，豈止是狂妄，簡直是大逆不道。

但是站在2026年的這個當口，我們正在目睹一場集體性的、帶有悲劇色彩的坍塌：品牌方價盤體系實質性崩潰，數以萬計的經銷商在深夜核算著那點薄如蟬翼的利潤，無數零售人在各種亂動作后最終還是迎來了關門。

是時候系統闡釋一下“增長”這個概念了。我想。

為什么說增長是毒藥？

因為對于很多企業來講，繼續用昨天的增長觀來指導明天的生存，那不是在經營，是在加速自殺。

今天，我想請你先放下手里的報表，關掉那些催命的KPI，跟我一起站在更高的維度，撕開那層被我們神圣化了的——名為“增長”的面紗。

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首先，我想問一個最簡單的問題：到底什么是增長？你可能會說，這還用問嗎！增長是營收、是利潤，是市場規模的增加。

確實，在絕大多數人的概念里，增長就是企業各種經營數字的增加。

但，這些只是增長的表現，不是增長的本質。要理解增長的本質，首先要搞清，企業到底是什么。

我們從物理學和信息論里那個最冷酷、最不近人情的法則聊起——熵增定律（The Law of Entropy）。

奧地利物理學家薛定諤曾在《生命是什么》里提過一個驚世駭俗的觀點：“生命以負熵為生。”（這里的“熵”，不是一個精確的物理量，而是用來解釋組織復雜度失控的一種框架。）

聽著挺玄，其實道理很簡單。一個生命體，它活著的唯一目的，就是通過建立內部的“秩序”（也就是負熵），來對抗外界的“混亂”（也就是熵增）。

企業其實就是一個生命體：企業的增長，是系統內部“秩序”的溢出，是“匹配”在更大時空尺度上的復制。

什么叫“秩序的溢出”？

把企業想象成一個水杯。

“秩序”，就是你對內部的掌控力。管理順不順？成本控得準不準？產品有沒有競爭力？如果內部一團亂麻，那就是個漏水杯，永遠裝不滿，更別提增長了。

但如果內部的流程井然，效率極高，能量利用率已經達到了極限，也就是這杯水已經裝滿了，開始往外流了——你就會獲得增長！

什么叫“匹配的復制”？

你通過某種獨特的產品和服務，精準地解決了某一群人的某個痛點，這就叫完成了一次高質量的匹配。

你從服務一個客戶，到服務一萬個客戶；從賣一個城市，到賣全省、全中國。

這個過程，本質上就是在更大的空間和更長的時間里，不斷復制這樣的匹配。

現在你明白了，增長是一種結果！它不是你拼命去外面“抓”回來的，而是你內部的能量多到“溢”出去的結果。增長，它是由內而外的爆發，而不是由外而內的強求。

今天，我們沒有人去探究增長的本質，我們只知道，每一年都必須有更高的目標，每個月都必須完成從上到下分解的數字，每一天都要為完成任務殫精竭慮。

不增長，就是我們不夠努力。不增長，絕不能放過自己。

過去的三十年里，整個中國快消品行業集體陷入了一個“增長即正義”的政治正確。

為什么？

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因為中國市場，曾出現一個極其罕見的、長達二三十年的“低熵真空期”（1990-2015）。

什么意思？

你想象一下，一個屋子里一點空氣都沒有，那是絕對的真空。這時候，你只要在墻上鉆個小眼，外面的氣流就會打著旋兒往里灌。你根本不需要費力氣去扇風，物理定律會自動幫你完成一切。

曾經的市場，就像那個沒氣的屋子。

老百姓兜里剛有了錢，可貨架上東西少的可憐。這時候，企業根本不需要什么高深的“內部秩序”，也不需要什么極致的“匹配效率”。

你只要能把工廠蓋起來，只要能把貨車派出去，只要能多招一個瞪著三輪車跑街的業務員，銷量就會像瘋了一樣往上漲。

經濟學上有一個詞，叫“邊際效益遞增”。

在增量時代，中國快消正處于“邊際收益遞增區間”（左半段），所以所有投入都能換來加速的成果。【但現在已經進入“邊際收益遞減區間”（右半段），再按舊邏輯狂奔，只會制造熵增。】

你增加一個業務員，他可能就能給你帶回十個新客戶；你多開一個網點，就能瞬間覆蓋周圍三公里的饑渴需求。

這種狀態，我稱之為“吸附式增長”。

在這段時期，增長的本質不是你多牛，而是外部環境那個巨大的“吸力”，強行把你的產品從工廠里“抽”向了市場。

因為外部吸力足夠大，它掩蓋了你內部所有的混亂和低效。

流程亂一點？沒事，反正貨不夠賣。

人員冗余一點？沒事，利潤蓋得住。

策略粗糙一點？沒事，只要膽子大，市場就是你的。

最要命的是，這種“吸附式增長”給了我們一種長達三十年的錯覺。

我們習慣了那種“只要發力就有結果”的快感，習慣了那種“只要投入就能換回規模”的線性邏輯。我們把“時代的紅利”，當成了“自己的能力”。這并不是說沒有優秀企業，而是說：在那個階段，即便系統能力并不突出，也能獲得持續增長。

這代快消人，就是在這三十年的“吸附增長”中，潛移默化地在腦子里焊死了一個思想：增長是理所當然的，不增長就是我不夠努力。

所有企業都這么想，都在不斷追求更高的數字，全員都在狂奔，我們也不可避免地——進入了全面內卷，全面過剩的時代。

我知道你可能會反駁，大家都在跑，我不跑怎么行！再說了，經濟學里不是講“規模效應”嗎？不做大，怎么降本增效？

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是的，絕大多數人認為，只要營收規模在擴張，企業就是健康的。

但根據伊迪絲·彭羅斯（Edith Penrose）在《企業增長理論》中提出的“彭羅斯效應”，企業的擴張速度受限于其“管理資源的吸收能力”。

當一個企業為了追求10%的數字增長，強行堆砌SKU、瘋狂招募低效業務員、向渠道灌注遠超動銷能力的庫存時，它實際上是在系統內部制造巨大的“熵增”。

很多企業，內部流程冗長到令人窒息，信息在層層匯報中扭曲。行業內部調研數據表明，隨著組織規模擴大，內部協作、溝通與匯報流程的冗余成本正在快速增長，在一些成熟企業的樣本中，這類無效成本已經成為管理費用的主要驅動之一。這種增長，本質上是癌細胞式的分裂——體積在變大，但系統在瓦解。

要知道，規模效應有一個前提：擴張帶來的邊際收益，始終高于由規模本身制造的邊際成本。

今天，這個前提已經徹底崩塌了。因為真空早就不存在了！只是從2020年左右開始，我們感受的更強烈。

我把這個稱作“增量”到“過剩”的時代轉換：信息過剩、渠道過剩、商品過剩。

根據報酬遞減規律（The Law of Diminishing Returns），在生產要素組合中，隨著某一要素投入的增加，其帶來的邊際產量最終會遞減。

比如，過去，你多招一個業務員，他能給你帶回幾十萬的銷量；現在，你多招一個業務員，他可能連自己的工資都掙不回來，反而增加了你內部匯報、開會、扯皮的溝通成本。

你發現沒有？你每增加一萬元的營收，往往需要投入一萬兩千元的“代價”。這兩千元的差額，就是由于系統過于臃腫、市場過于飽和而產生的“熵增損耗”。

但可怕的是路徑依賴。

• 強推新品：為了占領貨架，一年推幾十個SKU，結果不僅消費者沒記住，反而把自己倉庫搞爆了，把資金鏈繃緊了。
• 暴力壓貨：為了完成虛高的年度指標，強行把貨塞給經銷商。你以為那是銷量，其實那叫“毒庫存”。這些貨在倉庫里每躺一天，都在稀釋你的品牌價值，都在腐蝕你和合作伙伴的信任。

當然，持續狂奔，不僅是由于恐懼而產生的路徑依賴，更藏著快消人最深層的尊嚴與無奈：資本、股東，每天一睜眼面對的業績指標，剛性的租金、工資和貸款——壓力面前，停止擴張就像是在高速公路上突然松開油門，那種“會被后車撞碎”的恐懼是實實在在的。

所以，為了實現增長的數字，不得不通過高頻次的促銷和無休止的壓貨來維持系統的慣性。

今天很多人明明拼盡全力，卻依然感到無力。因為比過去更努力，但努力仍然服務于，一套已經失效的增長邏輯。

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但這樣的“增長”，就是自殘的毒藥。

怎么解？

我知道你現在最怕聽到的就是“轉型”或者“升級”這種大詞。我想給你一個更原始、更底層的詞：演化。

在達爾文的演化生物學里，活到最后的從來不是體型最大的那個，而是跟環境最適配（Fitness）的那個。

長達三四十年的增量時代，掩蓋了增長的本質，讓我們誤以為，增長是企業的目的，誤以為它是靠持續投入、持續追求更高目標，持續狂奔就能獲得的結果。

真相是：企業是一個生命體，它活著的唯一目的，就是通過建立內部的“秩序”，來對抗外界的“混亂”。而增長，只是內部“秩序”溢出，然后在更大時空尺度上復制“匹配”的結果。

所以，我提出一個全新的商業范式：過剩時代，企業不能再以規模為目標，而要以匹配為起點。匹配得越準，系統越穩定，規模才有可能作為“匹配的溢出效應”自然出現。規模，從來都應是匹配的結果，而不是目標。

因為在過剩時代，品牌面臨的不再是“有沒有”的問題，而是“準不準”的問題。消費者變了，渠道變了，你不變怎么行。

我們要把“規模邏輯”換成“匹配邏輯”。具體什么意思？從三個維度聊聊我的思考：

1.產品：從標準化制造，到柔性化供給

標準化制造，大單品打天下的時代結束了。要通過柔性化供給能力，為不同渠道、不同場景匹配產品。

過剩時代，單純的低價競爭難以為繼，想辦法通過高價值產品打破這一僵局。

發揮自己的研發、制造能力，在同行大打價格戰的時候，能不能通過差異化商品的打造，提升品牌毛利率。

2.推廣：推拉結合（Push + Pull）

利用線上（抖音、小紅書等社交媒體）種草產生拉力，結合線下深度覆蓋產生推力。

擁抱零售變革：不管是調改，還是折扣、前置倉，積極擁抱，搶占新終端。

線下業務“向下扎根”，深耕縣域市場，同時在流量端“向上突圍”，將線上流量沉淀至渠道中。

3.廠商關系：從“上下游”，到“左右手”

不要壓貨！嚴守庫存預警鐵律，別讓貨壓死現金流。廠家的發貨節奏得跟上經銷商的周轉速度。

嚴查流貨亂價，保護渠道利益，不要讓經銷商失血，而是通過健康的庫存周期和穩定的價格體系，確保渠道末梢有“造血功能”。

這三點，對大多數企業都很難，不說其他，就說不壓貨、流貨亂價就難以解決。

很難，是因為我們仍然在過去的那套“增長”邏輯里。但是這個不改變，繼續用昨天的增長觀來指導明天的生存，就是在加速自殺。

寫到這里，我想再說一遍：那個“只要跑得快就能贏”的草莽時代，已經隨著我們全面進入過剩，徹底灰飛煙滅了。

企業不是“不要增長”，而是不要用“透支系統秩序”的方式去換取數字的增加。

因為企業不是“靠增長活著”，企業是靠“秩序與匹配”活著，增長只是副產品。

向內求秩序，向外求匹配。企業核心要考量的是：熵增是否被控制、系統是否穩定、匹配是否精準。守護住內部的秩序，真正做到了跟市場的精準匹配，那個叫“增長”的副產品，它就會來。

我知道，這篇文章的觀點一定會引發很多人的不同意見。

確實，關于“生存秩序”的重建，關于“匹配精度”的實操，還有太多的細節需要我們坐下來，面對面地拆解。

今年3月，我會帶著我對這兩年“閉門辯論”的最終成果，去成都。

在CFC第十一屆中國快速消費品大會上，我想邀請你一起聊聊：過剩時代，到底如何開啟一場關于“生存秩序”的變革？

如果你也感覺到那種“無力的勤奮”，如果你也想在這場坍縮中找到那張通往未來的“生存地圖”。

3月，成都，我等你。咱們不見不散。

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