【解讀】鄭志剛：長期主義的理性回歸

全球治理與長期價值邏輯重塑中國企業：唯有讓制度、戰略與社會責任協同才能穩健增長，實現經濟與社會價值共贏。

本文作者系盤古智庫學術委員會副主任委員、中國人民大學財政金融學院金融學教

授鄭志剛，文章來源于《SEEC智選》

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過去十年，全球企業治理正在經歷深刻變革。ESG（環境、社會與治理）、DEI（多樣性、公平性和包容性）、綠色投資、數字化治理等理念的興起，使企業的目標不再僅是利潤最大化，而必須回應社會與利益相關方日益復雜的期望。然而，當這些理念被過度賦予道德化或政治化使命時，治理的本源邏輯開始偏離——其核心本應是在效率、激勵與責任之間建立可操作的秩序。

治理的根本原理簡單而深刻：明確的專業分工、權責一致、合理的激勵，以及制度成本與收益的平衡。正是這種設計，使現代企業制度能夠兼顧動力與秩序，支撐組織長期發展。如今，這一邏輯正面臨前所未有的挑戰：在全球可持續治理框架急速調整、投資者與社會訴求不斷變化的背景下，傳統治理與戰略實踐的邊界正在重塑，企業既有的綠色戰略模式正觸及極限。可以說，我們正處在一個拐點——過去可持續戰略的閉環邏輯正在斷裂，新常態下的商業與治理模式必須被重新思考。

敘事退潮：價值回到現實

自2024年以來，全球治理正在進入一個關鍵的“再平衡與拐點時期”。這一輪變化不僅由經濟周期、能源結構與產業布局的轉變推動，更源于社會價值觀、政治氛圍與全球治理理念的深刻調整。以美國為代表的主要經濟體，正在從此前的“綠色優先”轉向“能源安全、制造業回流、財政可持續性與效率回歸”的多目標平衡。綠色轉型、ESG評估和DEI潮流并未消退，但政策和企業實踐的重心正在從“政治正確與價值驅動”回歸“效率、競爭力與治理可持續性”。

在美國，這種轉向尤為明顯。新一屆政府減少部分綠色能源補貼，將財政資源更多投入戰略產業；強化傳統能源與本土制造業支持，以保障能源安全和產業鏈韌性。同時，企業界和社會內部對ESG與DEI的實踐正在加速反思，避免過度形式化和多指標堆疊帶來的管理失衡。這一趨勢并非“反綠色”或“反多元”，而是一種從價值驅動回歸效率、競爭力與可持續治理邏輯的再均衡。

類似變化也在其他發達經濟體和部分新興市場顯現。英國新興政治力量在地方選舉中提出削減環保財政支出、提升政府效率的議題，反映社會對“過度理想化政策”的反思；日本在長期經濟停滯的背景下，其治理邏輯正從“利益相關者共識”回歸“效率提升與資本回報”；部分新興國家也強調“增長優先、效率優先、國家能力優先”。全球治理的關鍵詞正從“擴展價值”轉向“重建平衡”，從道德優先回歸理性務實。

這背后還有一條深層邏輯：以往圍繞環境保護、性別議題和身份認同形成的“道德共識”與“政治正確式敘事”，正在被社會與企業重新審視。其本質不是否定可持續目標，而是從道義合法性向經濟理性、社會合意性回歸。換言之，綠色、包容、多元仍然重要，但方式正在轉向可執行、可衡量、可持續——企業的戰略選擇和治理模式正站在一個不可回避的拐點上，必須在效率、競爭力與社會責任之間重新校準平衡。

在中國企業實踐中，這種回歸理性尤為現實。過去，企業宣傳和輿論往往強調所謂“企業家精神”或“愛國主義”，甚至賦予企業超越經濟本職的社會責任。然而，市場經濟的核心邏輯告訴我們：企業最重要的責任仍是創造價值——提供優質產品和服務，滿足消費者需求，同時創造就業和稅收貢獻。這種基于專業化分工的貢獻方式，才是企業對社會最直接、最有效的回報。

同時，中國企業的可持續實踐需要遵循階段性邏輯，將戰略與社會責任投入與企業發展階段相匹配。初創階段：企業應優先關注盈利、成本控制與市場生存，為長期發展打下堅實基礎；成長階段：企業需強化內生競爭力，將綠色戰略和社會責任融入技術創新和結構性成本優勢中，實現可持續競爭力的積累；成熟階段：企業在穩健發展、積累實力之后，可通過公益和捐贈等方式，以動態、理性、可持續的方式回饋社會，從而最大化社會價值。

這種成長階段性邏輯不僅符合市場規律，也體現了專業化分工的核心原則：企業的首要職責在于價值創造，而社會責任和公益應在企業具備充分能力與資源時，以可執行、可衡量的方式開展，從而實現經濟效益與社會價值的有機統一。

這種理念在長期主義和專業化分工的實際案例中體現得尤為清晰。以伯克希爾-哈撒韋為例，巴菲特長期堅持只做自己擅長的投資業務，而將社會責任的具體執行交給比爾及梅琳達·蓋茨基金會。早在2006年，他在股東大會上承諾，將約600億美元的個人財富全部捐贈給社會。到2025年，不到20年，這一承諾已兌現，向社會貢獻超過600億美元。這不僅是巨額財富的轉移，更是專業化分工原則的生動體現：投資由專業團隊負責，公益由專門機構執行，確保每一份資源的價值都被最大化釋放。

更重要的是，伯克希爾-哈撒韋的做法也展示了務實長期主義如何回應“正確敘事”的壓力。ISS等評級機構長期給它的ESG表現低分，批評其未在表面上“應當投入”的議題上花費資源。但巴菲特的邏輯始終簡單而清晰：只做對公司長期價值與社會真實價值有意義的事情。他不在表層披露、程序工作、敘事工程上耗費精力，而是通過穩定的經營策略和持續的大規模公益投入來體現責任感。真正的社會責任并非來自宣示，而來自實質價值與長期投入。正因如此，伯克希爾-哈撒韋能夠長期穩居標普前20名，并非迎合流行敘事，而是因為其戰略、經營與價值創造始終不受短期潮流驅動。

這一實踐也映射出更廣泛的趨勢：當政策性概念或單一ESG敘事無法真正支撐組織績效與長期價值時，市場和實踐會自然回歸本質——什么才是真正可持續的？因此，“可持續”既是一種過渡性語言，也是對舊有意識形態敘事的更新與淡化，為新的實踐留出回旋空間。換句話說，可持續不僅是理念，更是對過度依賴敘事的ESG單一框架的否定性替代。

有人可能會問，這種模式能否被中國企業復制？答案是肯定的，但前提是理解企業發展的成長階段性邏輯。正如馬克斯·韋伯在總結資本主義精神時指出的，企業家的成長通常經歷三個階段：第一階段，拼命賺錢；第二階段，在激烈競爭中降低成本，確保企業生存；第三階段，爭取更高的戰略自主權與長遠價值，通過捐贈回饋社會。每一階段的企業行為與投入都應與其發展階段匹配，否則過早施加高壓績效指標或復雜的管理報告，可能反而阻礙企業成長規律的順利運行。

真正可持續的做法，是讓企業根據自身文化、發展階段與資源能力，自主選擇最合適的實踐路徑。這也是華大系等中國企業能夠在董事長引領下形成獨特文化，并在上市公司中延續成功的關鍵所在：他們尊重企業成長的階段性邏輯，在穩健積累實力的同時，動態、理性地安排社會責任與公益實踐，實現經濟效益與社會價值的雙重最大化。

慣性之困：改革為何難以發生

制度與治理層面的挑戰同樣不容忽視。在許多中國企業中，過度負擔、層層加碼的治理結構，以及高成本、低效率的制度安排——如冗余的監事會、復雜的審批流程和繁重的匯報體系——往往成為制約企業活力和創新的瓶頸。更深層的邏輯在于“制度慣性”：制度一旦運行足夠長，不僅流程、規則和思維方式會固化，還會在過程中生成新的既得利益群體。改革意味著面對不確定性、適應新模式的成本、資源與權力的重新分配，也意味著觸碰那些習以為常的安全感。因此，即便企業充分理解轉型的必要性，仍可能選擇按部就班、保守推進——不是不想，而是不能、不敢。

更復雜的是，宏觀政策對“穩定性、一致性”的強調，本身強化了這種慣性，使調整周期比我們想象的更長。但趨勢已不可逆：問題不在于是否存在轉型的必要，而在于何時顯性化、何時成為共識。拐點正在出現，浪潮正在聚集，調整只是時間問題，而非可能性問題。制度慣性固然存在，但它既不是永恒阻力，也無法阻擋趨勢的最終顯現。

破解這種困境的關鍵，在于制度優化與政策引導的有機結合。制度優化的核心在于讓制度回歸服務功能，而非成為企業的重負。例如，近年來部分監管制度改革通過取消冗余監事會設置、降低層級負擔，成功減輕了企業治理成本，提高了管理效率。這不僅讓企業能夠集中精力于核心業務和價值創造，也讓管理者有更多空間進行戰略思考和長遠規劃。

與此同時，政策引導的靈活性至關重要。對企業ESG及社會責任實踐而言，政策不應采取一刀切的強制方式，而應提供可選擇、可適應企業文化和階段性需求的框架。通過這種方式，企業可以根據自身發展階段和資源能力自主選擇最優實踐路徑，實現社會責任投入的動態、可衡量與可持續。

同時，我們必須認識到，真正的轉型必然伴隨成本。制度慣性和既得利益結構深厚，一旦調整，不僅是政策層面的重新校準，也意味著利益格局的重新定義——一些人、機構或模式將失去曾經穩固的優勢地位。但這一成本也是不可避免的前提：只有付出代價，企業才能真正恢復活力、釋放創新與效率，回歸可持續的價值創造邏輯，而非繼續消耗過去路徑的遺產。靈活而有針對性的政策引導，既能為企業“松綁”，也能確保社會價值創造建立在企業長期能力與專業優勢之上。

此外，經濟學中的“理性合成謬誤”（fallacy of composition）為企業戰略提供了重要警示：當每個企業、每個部門在微觀層面都追求最優決策，整體反而可能陷入非理性狀態。以經濟下行周期為例，普遍的“自保式收縮”——減少風險暴露、壓降成本、縮減創新投入——在單個主體看來理性無比，但一旦成為普遍策略，整體經濟活力被抽空，增長引擎難以重新啟動。換言之，系統失速并非源于個體不理性，而恰恰是所有主體都“過于理性”的結果。在全球競爭日益激烈的環境下，中國企業同樣必須警惕這種集體性“理性陷阱”，以避免在追求局部最優的過程中犧牲整體韌性與長期發展潛力。

回歸理性、回歸基礎

從全球視角來看，“回歸理性、回歸基礎”的治理趨勢在美國、歐洲、日本等主要經濟體均有所體現。無論是企業對ESG的再反思，還是政策重心向效率、能源安全與產業回流的轉移，都指向一個共同邏輯：社會價值的創造必須依托企業自身的健康發展與專業能力，而非短期指標或道德姿態。中國企業應順應這一潮流，將戰略規劃與制度安排緊密結合，構建既符合長期主義原則，又能保障運行效率的治理模式。

在具體實踐中，中國企業的治理設計應遵循以下核心原則：讓該負責的人真正負責，讓能創造價值的人擁有空間、激勵與尊嚴；讓制度服務于企業運行，而非讓企業為制度負重。在績效設計、激勵安排和組織架構調整中，應保持動態、階段性與可持續性，將長期主義與專業化分工原則內化為管理實踐。只有如此，企業才能在保持效率與活力的同時，有序承接社會責任，實現經濟效益與社會價值的協同增長。

在政策與制度環境方面，中國企業還需理解其獨特性。相比美國，中國企業對政策依賴性更強，營商環境變化對企業發展有直接影響。因此，在推動企業健康發展、減輕不必要制度負擔時，政策引導不可或缺。同時，政策應以鼓勵為主，而非強制企業開展ESG或社會責任工作，為企業提供靈活空間，使其根據自身階段和文化自主選擇最佳實踐路徑。

中國企業正處于全球趨勢的交匯點。全球治理再平衡、長期主義與專業化分工經驗，以及國內制度環境的獨特性，共同指向一個戰略邏輯：企業的可持續發展與社會價值創造，必須以企業自身穩健成長為前提；治理與制度設計應服務于企業，而非成為負擔；社會責任應動態、理性地與企業發展階段匹配。唯有如此，中國企業才能在復雜全球環境中穩健前行，實現長期價值與社會價值的雙重增長。

在未來十年，真正的挑戰不在于追求“完美指標”或“道德姿態”，而在于如何在現實中平衡效率、創新、治理與社會責任。能夠理解成長階段性邏輯、善于運用專業化分工、在制度與政策允許范圍內靈活選擇實踐路徑的企業，將成為全球競爭格局中的長期贏家。■

文章來源于《SEEC智選》

圖文編輯：張洵

責任編輯：劉菁波