當行業深陷價格內卷，名創優品“超級店”做對了什么？

當下，即時零售中的日百品類正普遍面臨雙重困境：一邊是低頻復購難以激活的行業頑疾，另一邊則是同行間愈演愈烈、幾乎難以喘息的價格內耗

在此背景下，名創優品于2024年初推出的、專攻線上渠道的“24小時超級店”，悄然進入我們的視野——它似乎不再沿著舊地圖尋找新大陸，而是提供了一份值得細致審視的破局樣本。

具體來看，其核心策略可概括為“大剛需+小IP”。落在實際貨盤上，呈現出一種高度聚焦的選品邏輯——一次性襪子、旅行內褲、應急床罩等由即時零售數據反復驗證的“大單品”構成主流。

更值得關注的是數據揭示的差異。據了解，該渠道商品與線下常規店的差異率高達70%。這個數字遠不僅意味著SKU的簡單增減，它實際上標志著一場深刻的“貨盤重構”——基于線上即時場景獨有的消費邏輯，重新搭建一套專屬的商品體系，在保留名創基本盤的同時，新增了休食、水飲、數碼3C、家用電器等即時零售場景下的高頻需求品類，以真正適配“閃購”這一新商業模式。

由此，名創優品的嘗試似乎指向一條新路徑：當絕大多數競爭者仍埋頭在“價格”的單一維度上貼身肉搏時，它選擇跳出這個固有框架，轉而通過重新“定義場景”來創造新價值。這是否可看作一種對傳統閃電倉思維的“降維打擊”？答案或許就藏在它的貨盤細節之中。

那么，究竟它的組貨邏輯有何不同？深入分析后，我們發現以下幾方面的思路，或許能為困境中的日百品類帶來一些實在的啟發。

1、爆品為引，品類為基：構建即時零售新場景

我們可以看到，它不局限于打造單一“爆品”，而是著眼于品類管理與場景構建。倉店將爆品視作流量入口，而通過品類運營實現從流量到留量的轉化。據了解，他們會重點分析用戶“搜索無結果率”，即補齊“消費者以為有，實際卻沒有”的品類缺口，旨在構建能滿足即時需求的“一站式場景”。近期我們在與多家供應鏈企業的訪談中，也印證了這種策略：一是快速補全消費者有需求但缺貨（已上市缺貨或未上市）的商品；二是基于行業與競品動態快速上新，以抓住市場的增量機會。

2、破解日百“低頻”魔咒：從“即時滿足”到“日常補給”

日百品類復購率低是行業長期痛點。名創優品的破局之道在于雙軌并行：短期以高質價比商品和可靠服務精準對接即時需求，穩住基本盤；長期則主動利用數據洞察，挖掘與引導用戶的潛在需求，例如識別品類升級機會，或在單一品類增長放緩時開拓關聯性品類。

當然，核心支撐還是是數智化的商品運營。企業不應再依賴經驗直覺，而是通過數據驅動，實現從選品、迭代到場景拓展的科學決策。其成果直接體現為用戶行為的根本性遷移：消費者從偶發性的“應急采購”，轉向將即時零售融入日常生活的“按需補給”。正如有的用戶購買貓砂從以往囤貨四包，變為如今每周下單一次。這種從“交易”到“習慣”的轉變，才是用戶黏性與品牌價值的深層重塑。

3、核心壁壘：以自有品牌保障質價比，以IP對話Z世代

名創優品的優勢體現在兩個方面：一是高比例的自有品牌，二是深入的IP設計。從卸妝油、一次性內褲到指甲刀，眾多生活用品均打上MINISO品牌，并通過供應鏈管控實現高質價比。需明確的是，自有商品絕非簡單貼標，品牌建設與心智塑造才是是長期工程。

IP元素的注入則顯著提升了產品附加值與辨識度。這不僅是外觀改變，更是產品“語境”的重塑。當前即時零售日百賽道中，專注IP者寥寥無幾，而這正是與Z世代對話的關鍵切入點。當然，在品牌尚未能獨立聯動IP時，如何借勢熱點快速進行新品鋪設的反應能力，就顯得尤為重要。

這種“IP+設計+自有供應鏈”的能力，已然成為名創優品的核心壁壘。

4、“被理解”的驚喜：禮贈場景中，服務如何創造情緒價值

以六一兒童節為例，名創優品24小時超級倉將玩具、禮品類商品默認打包為“禮物形態”，廣受好評?！坝脩粝聠螘r未必意識到這是禮物，但我們替他們完成了這一動作?！泵麆搩炂废嚓P負責人指出，此類“超預期服務”正是品牌溫度的體現——通過細節設計讓用戶感受到“被理解”。在商品過剩的時代，服務的附加值與情緒價值愈發關鍵。同時，關注禮贈的節點銷售規劃，也是有力拉升客單和提升毛利空間的重要途徑

名創優品24小時超級倉似乎跳脫了單純的價格戰，轉而通過場景化選品破解低頻難題，借自有品牌與IP提升毛利與黏性，最終在“快捷”之外，嘗試建立起“好”與“有意思”的用戶心智。這或許并非簡單的模式復制，而是一場基于自身基因、更具系統性的革命。

1、日百倉的困境之一：深陷價格戰泥潭，利潤與品牌雙雙受損

單純依賴低價競爭并非可持續的經營策略。一是影響用戶和品牌心智，二是直接侵蝕本就有限的利潤空間，使業務陷入“越賣越虧”的惡性循環。

破解之道在于，必須將商品采購從“花錢中心“變成一個”盈利中心”。采購的專業能力是業務健康的根基：賣得好，首先必須買得好。好的倉店一定有暢銷的產品，如果沒有暢銷產品，企業的利潤就會成為“無源之水”。

采購成本通常能決定超過60%的經營成本，深刻影響著倉店的成本結構、產品質量、交付速度與盈利水平。一個關鍵的健康指標是：利潤的增速能否持續高于銷售收入的增速。要實現這一點，必須依靠優化商品結構與真正的成本優化，而非簡單的壓價。

一味壓價不可行，所謂“買的沒有賣的精”，供應商總不能一再的做賠本買賣，當供應商無利可圖時，往往會在產品質量上尋找平衡，這種以犧牲品質為代價的“降本”，實質上為倉店埋下了長期的隱患。真正的成本優化，應建立在專業采購、規模效應與供應鏈協同之上，是通過提升效率來創造價值，而非向下擠壓利潤空間。

2、測品與養品：從效率驗證到系統培育

當前倉店運營往往過于側重“測品”，卻缺乏與之配套的“養品”方法論。一個新品的引入，不僅需要驗證其市場潛力，更需一套清晰的打法和培育周期規劃?，F在看來，單純追求測品效率并不可取——若別家賣得好而自家賣不動，問題很可能不出在商品本身，而在于運維方法。

因此，必須建立從“測”到“養”的完整閉環。測品是發現商品機會的過程，而培養商品才是將機會轉化為穩定銷量的關鍵。這需要明確的策略：如何定位新品、通過何種渠道與促銷方式曝光、預計培育期多長、如何根據數據反饋調整相關動作。沒有系統性的培育，即使測出潛力品，也可能因后續乏力而曇花一現，草草收場。

真正的商品力，不僅體現在能否快速識別爆品，更體現在能否持續培育和放大單品的價值，使商品真正從“測試成功”走向“經典長銷”。

3、商品邏輯絕非簡單“上翻”

閃電倉的貨盤構建邏輯并非簡單的“上翻”線下原有商品，必須根植于對即時零售場景的深度洞察，以實現貨與場的精準匹配。這也意味著，商品結構調整需深入到品類與規格等多個層面。例如，益海嘉里曾將酸湯底料規格從200g/袋調整為更適合單人即食的50g/袋，隨后該單品GMV環比增長高達800%。在即時零售賽道，生意往往藏于細微的客需洞察之中，粗放式的商品投放已無出路。

歸根結底，即時零售的競爭已進入精細化深耕的下半場。勝負關鍵，在于能否將專業的商品力，轉化為對瞬息場景的敏捷響應與持續滿足