“買上癮”的安踏，停不下來

來源 | 伯虎財經(jīng)（bohuFN）

作者 | 楷楷

踏入2026年，在“買買買”路上狂奔17年的安踏，仍然停不下來。

1月27日，安踏體育發(fā)布公告稱，擬以15億歐元（約123億元人民幣）收購彪馬29.06%股權(quán)，成為這家德國運動品牌的最大單一股東。

這并非安踏歷史上最大的一筆交易，但卻是一塊“最難啃的骨頭”。早在去年11月，市場上便有了安踏要收購彪馬的傳言，但彪馬作為全球第五大品牌，于安踏而言也是極大的挑戰(zhàn)。

終于，傳聞塵埃落定。從FILA到迪桑特，從亞瑪芬到彪馬，安踏在并購路上的步伐越邁越大，從滿足于填補國內(nèi)市場的空白，到劍指全球范圍內(nèi)的重量級玩家。

只是，胃口越來越大的安踏，真的能“消化”得了如此龐大的品牌宇宙嗎？

01 “買”成全球第三

將安踏的發(fā)展史攤開來看，其可以稱得上是一部不折不扣的收并購簡史。

誰又會記得，丁世忠在1991年創(chuàng)辦安踏這個品牌時，背后其實藏著父親丁和木“安心創(chuàng)業(yè)，踏實做人”的經(jīng)營理念，可安踏之后這一路的發(fā)展，卻似乎與“腳踏實地”漸行漸遠。

上世紀90年代，丁世忠抓住了品牌消費崛起的機遇，建立了安踏的品牌知名度。其銷售收入從1999年的約5000萬元飆升2006年的12.5億元，并于2007年在香港聯(lián)交所上市。

有了資本的助力之后，安踏正式踏上了“買買買”之路。

丁世忠的第一筆收購是在2009年以3.32億元的價格收購了意大利運動品牌斐樂（FILA），花了3年時間將FILA國內(nèi)渠道改為直營模式，終于在2014年帶領(lǐng)FILA走出虧損。

有了FILA這個成功案例，安踏開始大舉并購擴張。此后，其陸續(xù)將迪桑特（Descente）、可隆（Kolon Sport）、亞瑪芬體育（包括始祖鳥、薩洛蒙等）、狼爪(JackWolfskin)等品牌收入囊中，形成了覆蓋專業(yè)運動、時尚運動和戶外運動的多品牌格局。

丁世忠的理念是：有些公司，有錢也做不出來，只能買。從這句話里面，也可以看出安踏的收購邏輯——買賽道、買認知、買市場。

早期，安踏的并購邏輯非常清晰，那就是“缺什么，買什么”，通過資本攻入一個已經(jīng)擁有成熟技術(shù)、品牌和渠道的公司，從而獲得對方的全部能力和資源。

通過一系列收購，安踏快速切入大眾、中高端、專業(yè)、兒童及女性等細分市場，比如在2016年以1.5億元與日本迪桑特成立合資公司，切入高端滑雪賽道；在2017年與韓國可隆成立合資公司，補齊戶外領(lǐng)域短板等。

逐漸補全業(yè)務(wù)版圖后，安踏的并購邏輯開始聚焦于“買認知”，通過收購海外中高端品牌，幫助安踏切入高端賽道。

丁世忠曾表示，以中國公司的品牌運營能力，30年內(nèi)做出一個始祖鳥或威爾遜的可能性幾乎為零，所以只能并購或者入股。

比如其在2019年聯(lián)合方源資本、騰訊等組成財團，以46.6億歐元（約360億元）拿下?lián)碛惺甲骧B、薩洛蒙、威爾勝等13個頂級品牌的亞瑪芬體育。

雖然代價高昂，但這筆交易卻讓安踏走向全球資本市場。2024年，已經(jīng)扭虧為盈的亞瑪芬單獨在美國上市，目前市值約為1400億元人民幣，其賬面價值已翻了數(shù)倍。

2020年后，國內(nèi)市場的增長開始逐漸放緩，安踏在已擁有龐大品牌矩陣的基礎(chǔ)上，逐步放慢收購步伐，轉(zhuǎn)而將目光投向海外市場，開啟全球化布局新階段。

包括在2023年收購女性運動品牌MAIA ACTIVE 75.13%股權(quán)，切入新興的女性瑜伽賽道；2025年以2.9億美元全資收購德國狼爪，填補其在大眾戶外市場的空白。

此番入主彪馬也是如此，安踏不僅能補強在足球、籃球、田徑等專業(yè)運動領(lǐng)域的話語權(quán)，也能借助彪馬的渠道和資源拓展歐美市場。丁世忠表示：“收購彪馬成為最大股東，將有助于進一步推動安踏集團的全球化進程。”

如今，安踏的年度總營收已經(jīng)僅次于耐克和阿迪達斯，排名世界第三。如果將安踏收購的亞瑪芬營收計入，“大安踏”更已經(jīng)跨入“千億俱樂部”，成為僅次于耐克的全球第二。

02 闖禍的“子品牌”

二十多年間，安踏營收從千萬邁向千億，若無“買買買”開路，單靠一個品牌，幾乎不可能實現(xiàn)這般量級的躍遷。

安踏的一系列子品牌固然立下了汗馬功勞，但隨著安踏的商業(yè)版圖不斷擴大，管理這些“子品牌”也成了越來越棘手的挑戰(zhàn)。

根據(jù)《21世紀經(jīng)濟報道》，安踏對子品牌的管理采取“松綁式管理”，總部不會做替代決策，只會聚焦在三個到五個關(guān)鍵結(jié)果導(dǎo)向，每個品牌的CEO都必須對品牌的盈虧負責(zé)。此外，安踏還堅持“收購不換將”的原則，希望這些品牌能夠更好地保持全球視野。

但中國有一句老話叫“張弛有道”，若在管理上太過“松弛”，看似是尊重專業(yè)，但也有可能造成管理脫節(jié)。

去年9月，始祖鳥在喜馬拉雅山舉辦煙花秀，引發(fā)巨大輿論風(fēng)波，公眾質(zhì)疑始祖鳥以“敬畏自然”的理念，做著不敬畏國內(nèi)自然環(huán)境的營銷動作。

更值得玩味的是，事件發(fā)酵多日后，安踏始終“置身事外”，而始祖鳥中國與全球團隊所發(fā)布的致歉聲明也并不一致，讓人不禁懷疑，安踏與子品牌之間，到底有沒有順暢的溝通機制。

另一核心品牌FILA也深陷服務(wù)危機。去年底，有顧客在社交媒體發(fā)文，稱自己在FILA線下門店消費后，店員竟將自己備注為“買雙鞋子都嫌貴”，并誤發(fā)上會員群；

在黑貓投訴平臺上，關(guān)于FILA的投訴有接近9000條，不少用戶投訴FILA“客服態(tài)度差”“售后推諉”“產(chǎn)品質(zhì)量差”等問題。

這也反映出安踏當(dāng)下的困境，在通過“買買買”壯大規(guī)模的同時，其難免有點“消化不良”，不同品牌之間的文化和管理融合，已經(jīng)成為日益凸顯的矛盾。

一方面，“買買買”雖然帶來了賬面數(shù)字的增長，但也增加了集團的現(xiàn)金流壓力。另外，從安踏過往收購的品牌來看，不少在接手時均處于虧損狀態(tài)，這種“逆周期抄底”策略雖能以較低成本獲取優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但也意味著安踏需要承擔(dān)持續(xù)輸血、回報周期長的壓力。

比如安踏財團斥資約360億元拿下的亞瑪芬，雖然其為安踏帶來了數(shù)倍的紙面回報，但品牌整體的盈利貢獻卻并不算高。據(jù)國信證券、浦銀國際等預(yù)測，亞瑪芬在2025年能為安踏貢獻約10億元利潤，按安踏2024年155.96億元的凈利潤規(guī)模來算，占比僅6%左右。

現(xiàn)金流承壓之下，安踏不得不頻繁舉債，其資產(chǎn)負債率一度突破50%，截至2025年上半年末仍為41.03%，高于李寧、361度等同行約25%的水平。同期，安踏的投資活動現(xiàn)金流凈額為-77.45億元，主要用于并購支出，品牌擴張無疑也是一場高杠桿的豪賭。

（圖：安踏2025年中報）

另一方面，收購只是手段，如何盤活和管理這些子品牌，才是真正的難題。

隨著品牌矩陣愈發(fā)龐大，品牌之間難免存在“左右手互博”，即便品牌之間存在一定的錯位，但在渠道、營銷和供應(yīng)鏈資源上仍不可避免存在博弈。

以迪桑特與FILA都已涉足的高爾夫品類為例，迪桑特高爾夫系列的產(chǎn)品定價在200-6000元不等，定位趨中高端；FILA同類產(chǎn)品定價在40-4000元之間，定位覆蓋大眾至高端，F(xiàn)ILA想實現(xiàn)品牌和產(chǎn)品升級，就不得不從迪桑特的“碗里”搶客群。

此外，海外小眾品牌進入國內(nèi)市場，并經(jīng)歷了安踏的中國式效率改造后，其品牌文化難免會被稀釋，如何在規(guī)模化與本土化之間守住品牌調(diào)性，已并非單純的商業(yè)運營就能解決。

03 安踏到底是誰？

這些矛盾背后，安踏迫切需要回答一個問題，那就是“安踏到底是誰”。

隨著安踏將越來越多品牌收入囊中，它不光在輸出自己的管理方式，同時也被這些品牌重構(gòu)自己的身份認知，以至于在“買買買”的路上，安踏的品牌形象反而越來越模糊了。

目前，安踏品牌推出了安踏競技場、安踏殿堂、安踏冠軍、安踏作品集、超級安踏等新門店形態(tài)，希望打破主品牌增長乏力與盈利承壓的瓶頸。

但在消費者看來，卻很難講清楚它們到底有何區(qū)別，當(dāng)品牌自己都說不清“我是誰”，是不是意味著安踏也失去了足夠敏銳的市場觸角？

根據(jù)安踏披露數(shù)據(jù)，安踏主品牌2025年流水取得低單位數(shù)正增長，第四季度出現(xiàn)低單位數(shù)下滑。2024年，安踏主品牌的營收增速為 10.6%，較2021年50%以上的增速大幅放緩。

作為安踏收入的重要支柱，F(xiàn)ILA也面臨著增長壓力，2025年，其零售金額同比2024年取得中單位數(shù)的正增長，但跟2019-2021年間73.9%、18.1%、25.1%的增速相比，也是下滑明顯。

在這背后，有服飾市場增速放緩的影響，也有行業(yè)競爭加速的壓力，但相較于2025年可隆、迪桑特等“所有其他品牌”同比增長45%至50%，問題似乎還是在“安踏”身上。

去年底，狼爪關(guān)閉其小紅書官方旗艦店，一度引發(fā)熱議。事實上，相較于服飾市場的內(nèi)卷與疲軟，近年運動服飾市場反而逆勢增長，18-35歲的泛年輕人群在運動消費上的年均支出增速更超過20%。

因此，以一二線城市的年輕用戶為主體的小紅書，其實是非常適合戶外服飾品牌的銷售陣地。但狼爪卻一反常態(tài)關(guān)閉小紅書門店，這也反映出安踏在面向年輕消費市場時的“水土不服”。

在這背后，并非是安踏錯判了狼爪的品牌價值，而是其未能講出一個年輕人群聽得懂、愿意信、樂于分享的品牌故事。

當(dāng)安踏對收購這種打法有了“路徑依賴”，如何擺脫靠品牌新鮮感來收貨用戶的慣性，反而成了更難的功課。

作為參考，定位為專業(yè)滑雪服的迪桑特在東北市場意外走紅，其講的也并非滑雪服的“性能”故事，而是命中了打工人“低調(diào)又張揚”的穿搭心理，將功能產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成生活態(tài)度的符號。

狼爪的營銷困境，只是安踏所面臨挑戰(zhàn)中的冰山一角，其真正需要回答的問題，是在全球“買買買”之后，如何在不同市場做好生意，包括這次收購彪馬，雖然能讓安踏快速壯大，但如何扭轉(zhuǎn)彪馬的低迷業(yè)績，實現(xiàn)在歐洲市場的“諾曼底登陸”，依然是任重道遠。

“買買買”看起來容易，實則更像是一場高難度的接力賽，要有穩(wěn)定“大后方”，才能將風(fēng)口轉(zhuǎn)化為長期增長，這不僅關(guān)乎品牌組合的協(xié)同效應(yīng)，更考驗精細化運營能力。

安踏已經(jīng)完成了漂亮的起跑和加速，但真正的考驗，在于能否將接力棒穩(wěn)穩(wěn)地傳遞到下一段賽程。

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