“億聯銀行”數十家合作方被砍，需打場自救之戰

（圖源：億聯銀行2024財報）

今年1月，曾以“美團系”標簽聞名的吉林億聯銀行突然出現大動作，主動將56家合作導流機構削減到11家，目前僅保留了分期樂、度小滿等大眾熟知的幾家平臺。

在業內看來，億聯銀行這一刀下去，砍掉的不僅是大量的合作伙伴，更是自身賴以生存了7年的“寄生式”增長模式?；仡櫰?024年的業績，不但虧損高達5.9億元，不良率更是攀升至2.77%，遠高行業平均水平。此外，億聯銀行2025年半年度、三季度的相關業績表，卻出現了“停更”現象，這就更加引起外界的遐想。

因此，今年1月份的這場“大變革”，在很多人看來雖然有點“殘酷”，但也顯得尤為重要。

PART 01

管理層“換擋”，專業的事交給專業的人做

說起億聯銀行這次的重大轉型，實際上和銀行在去年年底的一次管理層調整有極大的關系。

去年12月底，原董事長戴浩卸任后，目前億聯銀行的新董事長人選尚未公布。戴浩作為億聯銀行大股東“中發集團”的實際掌門人，自從2017年銀行成立開始就一直擔任董事長，他也見證了億聯已經早期的業務爆發階段。

對于戴浩卸任后，銀行董事長的位置該由誰來坐這個問題，目前“呼聲較高”的人選是一位具有互聯網和金融雙背景，而且還曾在大行擔任過要職的高管。

此外，再將目光看向行長這一職位，就可以發現該位置是由原平安銀行信用卡中心副總裁的蔣永軍出任。蔣永軍在2024年9月走馬上任時，已有30多年的銀行從業經歷，可謂是經驗滿滿。而且，他上任之后，立即提出了搭建屬于億聯自身的風控、合規內控流程和數字化運營等方面的能力。同時還要求調整過去單一依賴互聯網貸款這種高風險的結構。

由此可見，億聯銀行顯然不想再繼續走“大股東+互聯網”這條路，而是要引入更加專業且更獨有經驗的銀行管理人才，從而應對銀行眼下所面臨的合規和資產質量等嚴峻挑戰。也就是將專業的事交給專業的人做，似乎這也是原董事長戴浩主動卸任的原因。

PART 02

轉型的必經之路

億聯銀行之所要轉型，一定程度上可以聯系到2025年10月開始實施的“助貸新規”。新規中明確要求所有商業銀行都必須要自主開展風險評價和審批，而且還要對第三方合作機構進行嚴格管理。

因此，上文我們提到的“億聯銀行將56家合作方削減到11家”，意味著億聯銀行開始對過去那種快速增長邏輯進行反思。剛成立那幾年，億聯銀行靠著外部流量導流，再通過和大量的中小助貸和消費金融等機構合作，實現了同行極為眼紅的快速增長。

但是，這種增長卻存在這巨大的隱患。比如，合作方的風控能力薄弱、客群質量高地不齊，甚至還可能涉及到數據不透明和共債風險高等等問題。這可能也是導致其不良率不斷上升的因素之一。

此次，億聯銀行將80%的尾部流量、數十家合作商砍掉，這便代表著其有意放棄以低質量渠道沖規模的模式。

還有更重要的合規問題。今年1月億聯銀行就因征信管理違規，被監管部門處罰56.4萬元，同時相關負責人也領到罰單。新一年的罰單，無疑是給億聯銀行敲響了“警鐘”，促使其不得不盡快將合規落到實處，而不是停留在喊口號層面。

本質上，億聯銀行就是在進行從“流量變現”轉向“合規經營”，雖然會導致一定的資產規?？s水，但這是其重建風控、合規經營的必經之路。

PART 03

未來的路，是思考如何做一家真正的銀行

對于億聯銀行而言，即便是其開始著手打破舊有的展業模式，可它所要面臨的其他問題仍舊相當棘手。

比如我們上文提到的，億聯銀行在2024年出現了巨額的虧損，這次虧損嚴重消耗了這家銀行的資本金。而它作為一家民營銀行，本身的融資渠道就比較狹窄，再加上轉型可能導致短期內盈利能力受限，恐怕會使得其增資擴股難上加難。而如果手中沒有了本金，那么其信貸業務就無法正常擴張，恐怕將陷入惡性循環。

另外，在C端對接用戶方面，億聯銀行比較依賴美團的品牌背書。大量用戶往往都是通過“美團借錢”等金融產品平臺接觸到億聯銀行，常常會認為“這是美團提供的貸款服務”，因此，用戶對于實際提供資金和風控等環節的億聯銀行，卻沒有清晰的認知。一旦其業務脫離了美團場景，那么其獨立但大眾認知度低的品牌，將無法為其帶來足夠的流量。

更重要的是，在監管趨嚴以及互聯網信貸產品風評承壓的背景下，如果銀行方面無法在用戶端建立一個可信且獨立的品牌形象，那將很難以優勢的姿態有效吸引用戶。

值得肯定的是，億聯銀行的信貸產品曾經的確是互聯網金融的寵兒。當然，它享受了大量流量紅利的同時，也因為風控體系的缺失付出了些許的代價。

而接下來，億聯銀行需要做的，可能不是將盈利列為唯一目標，而是要重新定義自己，思考“到底如何做一家真正的銀行”。

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