段永平點名的“新拼姆”，能幫拼多多打贏品牌自營戰(zhàn)嗎？

來源：東哥解讀電商
作者：李成東、金珊

“新拼姆”能三年再造一個拼多多嗎？

3月25日，在財報當天，拼多多宣布“新拼姆”專項公司已落地上海，首批投入150億，未來三年計劃總計投入1000億元。

不僅因為這是百億補貼、百億減免、千億扶持之后，拼多多又一個狂砸錢的戰(zhàn)略規(guī)劃。沒投AI，沒投即時零售，投的是國內供應鏈。而且是因為，這筆錢是要系統(tǒng)性自營并孵化面向不同市場、不同品類的品牌。

一時間，“新拼姆”的定位被廣泛討論。拼多多是要從裁判員變運動員，做無數(shù)個品牌？還是因為名字里帶姆，走精選的路子，做電商版的山姆？又或者是做集合模式，一個線上渠道的名創(chuàng)優(yōu)品？

最了解拼多多的投資人段永平在雪球上點評了“新拼姆”。他談道“這個其實就是Costco的樣子。拼多多如果線上品牌只有4000個左右的SKU的話，10年后會是相當厲害的。”這段發(fā)言讓大家更了解這個項目。拼多多又深化了“Costco+Disney”的創(chuàng)業(yè)基因，也再次深扎了國內供應鏈。

那么“新拼姆”可能會采用什么樣的商業(yè)模式？一直做平臺的拼多多為什么選擇去海外做自營品牌？

國內供應鏈的初級紅利拼完了

“新拼姆”選擇上海就很有趣，并不是單純的總部在哪，項目就設在哪。還是沖著上海的時尚調性去的，想走品牌溢價，洗掉純粹低價的標簽。

三年走完拼多多十年的路，當下的Temu已經(jīng)來到了一個關鍵的十字路口。

依靠中國供應鏈的性價比，激進的市場投入，攻城略地Temu已經(jīng)拿下了海外用戶的基本盤。不僅在2025年8月實現(xiàn)5.3億的MAU峰值。還有觀點認為，Temu在絕大多數(shù)發(fā)達國家覆蓋了三成的人口。三年狂奔，Temu已經(jīng)在履約、物流和商家管理上跑通了基本盤。

但是在不少商家眼里，Temu的定位還是清庫存的渠道。主推全托管模式時期，它是國內商家或外貿(mào)商家處理尾貨的平臺。半托管模式出現(xiàn)后，Temu變成了有海外倉商家低價拋售庫存的平臺，特別是亞馬遜商家。

三年了，Temu就沒有自己的一盤貨。

沒有國內主站那樣，根據(jù)平臺用戶調性和需求設計出來的商品。長此以往會留不住用戶的。畢竟此前已經(jīng)有無數(shù)跨境先烈實驗過了，只有性價比最后就會引發(fā)價格戰(zhàn)。為了繼續(xù)增長，就只能放很多魚龍混雜的產(chǎn)品進來，最后被用戶詬病質量差，淘汰出局。例如之前一直被稱為美版拼多多的Wish。

白牌的商品也沒有忠誠度。買流量消耗不是長久之計。如果商品不僅價格合適，而且可以質量過關，也會吸引海外的用戶留下來。

敢為天下人后的拼多多，又怎么會重蹈覆轍。

再加上關稅戰(zhàn)的大背景，Temu的低價優(yōu)勢被沖擊。雖然有半托管模式降低加價率，但這只能解一時之困。有數(shù)據(jù)計算，如果關稅是54%，實際海外消費者最終要承擔的代價有13%到18%。Temu急需通過品牌化來解決現(xiàn)在虧損的問題。

所以Temu有一批優(yōu)質品牌去承接這部分消費需求。從一個純粹靠低價、流量驅動的電商平臺，轉型成為一個有價值有調性的品牌生態(tài)。

這就是“新拼姆”的目的，也是做品牌的迫切性。但或許有人要問，一定要自己下場做品牌嗎？不能引入已經(jīng)成型的品牌嗎？這會不會搶商家的生意？

算法，新拼姆的核心引擎

新拼姆到底會選擇什么模式？

在段永平看來，拼多多不需要搶客戶生意，只要扶植爆品公司就好，監(jiān)督質量，達到標準就可以把自己的品牌授權給廠家。只需要選出某些有代表性的產(chǎn)品用來打自己的品牌就可以了。

這樣看來，可能會更類似于拼多多國內的黑標模式，給一些優(yōu)秀的商家或者SKU曝光流量，提高轉化率。

或者是直接接棒亞馬遜。亞馬遜的自有品牌矩陣是靠“自主設計+外包制造”的模式完成的。

利用自己海量的搜索數(shù)據(jù)，找到市場的空白，自己負責市場調研、概念設計、功能和規(guī)格的設定，再找第三方特別是中國、印度、越南等國家的商家生產(chǎn)。例如，Amazon Basics (亞馬遜基礎款)是最成功的自有品牌，主打高性價比日常用品，從數(shù)據(jù)線到電子配件。做矩陣的過程中亞馬遜也動態(tài)淘汰掉了一部分自有品牌。

只不過，現(xiàn)在是中國企業(yè)替代了亞馬遜的角色。

不管哪種，核心還是算法，是極致的匹配效率，這也是拼多多最擅長的東西。

用Temu已經(jīng)積累的用戶資產(chǎn)，或篩選出匹配的商家，或者直接下需求找合格的商家去做。最后循環(huán)往復，繼續(xù)精進，直到Temu可以像主站那樣可以形成流量正循環(huán)。

所以總體來看，新拼姆品牌=Costco的精選模式+PDD式流量匹配效率+Made in China的供應鏈響應。

值得注意的是，新拼姆品牌想要抓住的是無數(shù)細分需求，“系統(tǒng)性”、面向“不同市場”“不同品類”。

自己下場的原因，也是中國供應鏈商家做海外品牌真的很難。如果你去問做外貿(mào)的商家除了代工，有沒有做自己的品牌？絕大多數(shù)都會說自己在做，但實際上說出來的品牌名字沒有什么知名度，只是貼上了一個牌子標簽，或者只在一部分用戶里很火。

因為很多中小工廠是趕不上海外潮流的。從微笑曲線的底部往上走，最直接的是增加設計或研發(fā)環(huán)節(jié)，也就是上新品。

特別是對于日用快消品、小商品、美妝來說，很多創(chuàng)新只停留在外觀設計層面做一些小改動。整個創(chuàng)新的過程效率很低。靈感來源于多年經(jīng)驗、外商定制、常年參展、以及TikTok找流行趨勢、“參考”海外大牌最新產(chǎn)品。

有的時候，當商家覺得抓住流行趨勢的時候，有可能最風口的黃金時間已經(jīng)過去。一位在義烏做日用品的商家表示，現(xiàn)在商家都在創(chuàng)新，先生產(chǎn)出來新品的商家吃到紅利，后生產(chǎn)的商家繼續(xù)跟進就收獲了一堆死庫存。

新品的生命周期急速變短。現(xiàn)在最穩(wěn)定出貨的產(chǎn)品，還是一些功能性的經(jīng)典款式。但是因為工藝非常成熟，利潤已經(jīng)被壓的極限低。

品牌需要故事，也需要本地化的運營。做品牌需要懂國際規(guī)則、懂高端設計、懂跨文化運營的精英。需要合規(guī)，需要避免抄襲。這些是供應鏈商家單打獨斗很難成功的。與其散是滿天星，不如聚是一把火。

歷史經(jīng)驗驗證了，中國供應鏈想上牌桌，最好的方式是抱團出海。名創(chuàng)優(yōu)品的小商品在海外非常火，價格也比國內高。SHEIN的背后也是無數(shù)的中小服裝工廠。接下來的新拼姆更是全品類的機會。

亞馬遜所有自營銷售額僅占三成，國內淘品牌或淘工廠、抖品牌也沒有完全占領所有銷售額。新拼姆大概率也不會。

拿回定價權

拼多多推出“新拼姆”自營品牌，其深層戰(zhàn)略意圖在于拿回中國品牌的定價權。

長期以來，中國強大的制造業(yè)雖然能生產(chǎn)出全球所需的產(chǎn)品，卻大多困于“微笑曲線”的底端，扮演著代工的角色。利潤的大頭被掌握品牌定義權和渠道的海外公司攫取，中國工廠只能賺取微薄的加工費，缺乏對自身產(chǎn)品價值的定價能力。

“新拼姆”的出現(xiàn)，正是對這一困局的破局之舉。拼多多不再滿足于僅僅作為連接工廠與消費者的流量平臺，而是選擇親自下場，整合其在國內產(chǎn)業(yè)帶的深厚積累與Temu的全球渠道優(yōu)勢，系統(tǒng)性地孵化自主品牌。

但對新拼姆來說，前方的風險也很大。首要是本地化，Temu已經(jīng)在90多個市場運營，怎么去把握住每個市場的趨勢和人群特點是個問題，很可能會分身乏術。

還有普遍面臨的合規(guī)和抄襲問題，也是出海難點。同時做品牌和賣貨不同，如果用戶不滿意需要退貨，逆向物流在海外能不能跑通？因為價格上來了，對質量要求也比之前高了。

如果新拼姆能成功，中國供應鏈就又有了從“產(chǎn)能出海”到“品牌與價值出海”一次成功樣本。