日韓品牌撤退潮中，這個(gè)品牌為何逆勢(shì)占據(jù)KA的C位？

（來源：化妝品觀察 品觀）

堅(jiān)守常識(shí)、敬畏產(chǎn)品、對(duì)品牌長期價(jià)值抱以誠摯耐心。

2026年，日韓美妝品牌在中國市場的撤退潮仍在持續(xù)。成本高企、決策遲緩、水土不服......無數(shù)曾經(jīng)的“網(wǎng)紅”進(jìn)口品，黯然離場。

然而，有一個(gè)日本洗護(hù)品牌卻逆流而上。

它沒有鋪天蓋地的廣告，營銷費(fèi)用不足營收的5%，卻悄然占據(jù)了Ole、胖東來、大潤發(fā)、永輝等全國性連鎖超市的洗護(hù)區(qū)C位；它不追逐流量，品牌年銷售達(dá)數(shù)億元，并獲得沙利文“進(jìn)口蓬松控油洗發(fā)水全國銷量第一”的市場地位認(rèn)證。

它，是發(fā)瑪21。

作為一個(gè)2022年才正式打入中國市場的品牌，發(fā)瑪21到底做對(duì)了什么？帶著疑問，我們走進(jìn)其中國運(yùn)營方——蘭鯨供應(yīng)鏈，試圖破解其成功背后的密碼。

好產(chǎn)品，是最有效的流量

“好產(chǎn)品自己會(huì)說話”“酒香不怕巷子深”——這些老話在今天的流量戰(zhàn)爭中被很多人遺忘，但發(fā)瑪21恰恰證明了它們的生命力。

發(fā)瑪21誕生于日本美蒂蔻絲制藥株式會(huì)社，其研究所所長不僅是日本著名皮膚學(xué)專家、厚生省認(rèn)證藥劑師，更是發(fā)瑪21研發(fā)團(tuán)隊(duì)的靈魂人物。

這使得發(fā)瑪21從基因上就具備兩個(gè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：一是“制藥級(jí)”的研發(fā)嚴(yán)謹(jǐn)性與品質(zhì)管理體系；二是對(duì)洗護(hù)原料、配方技術(shù)及生產(chǎn)環(huán)境的頂尖掌控力。

這種“硬核”產(chǎn)品力，恰好填補(bǔ)了中國線下洗護(hù)市場的一個(gè)空白。

2022年，發(fā)瑪21通過蘭鯨供應(yīng)鏈進(jìn)入中國市場。在沒有任何宣傳投放的情況下，僅憑渠道買手對(duì)其產(chǎn)品品質(zhì)的信任，就被Ole等高端KA“反選”，隨后迅速被胖東來、大潤發(fā)、永輝等全國性連鎖引入。

尤其是發(fā)瑪21的蓬松控油洗發(fā)水，以78元/600ml的高性價(jià)比，在許多系統(tǒng)直接賣成了洗護(hù)品類銷量第一。

對(duì)于消費(fèi)者用錢包投票，使得產(chǎn)品自己跑成了爆款這一點(diǎn)，發(fā)瑪21的中國運(yùn)營方負(fù)責(zé)人頗為自豪：“我們不做付費(fèi)堆頭，是產(chǎn)品自己賣成了堆頭。這也是渠道端對(duì)發(fā)瑪21最直觀的評(píng)價(jià)。”

好產(chǎn)品自帶流量，在發(fā)瑪21身上得到了最樸素的驗(yàn)證。

渠道，是共生的關(guān)系

如果說好產(chǎn)品是發(fā)瑪21的“入場券”，那么它對(duì)渠道變革的精準(zhǔn)把握，則是其規(guī)模化擴(kuò)張的“加速器”。

2024年以來，中國實(shí)體超市陷入集體焦慮，紛紛尋求轉(zhuǎn)型。調(diào)改的核心方向高度一致：提升商品力，回歸零售本質(zhì)。超市們不再只看誰交的堆頭費(fèi)高，而是真正需要能吸引客流、建立品質(zhì)口碑的“硬通貨”。

發(fā)瑪21恰好長在了這個(gè)風(fēng)口上。

它的運(yùn)營方?jīng)]有選擇繳納高額入場費(fèi)的傳統(tǒng)路徑，而是以清晰的產(chǎn)品力、透明的定價(jià)和扎實(shí)的動(dòng)銷數(shù)據(jù)與渠道對(duì)話。多年的行業(yè)積累讓團(tuán)隊(duì)堅(jiān)信：渠道最終愿意與好產(chǎn)品共享合理利潤，而非追求單方面的毛利最大化。

這種“共生”邏輯，讓發(fā)瑪21與全國性連鎖超市系統(tǒng)達(dá)成了價(jià)值共識(shí)。品牌、渠道、消費(fèi)者之間形成了一種可持續(xù)的平衡：超市獲得了客流與口碑，消費(fèi)者買到了高性價(jià)比的進(jìn)口專業(yè)洗護(hù)，而發(fā)瑪21則穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)了貨架C位。

這種基于真實(shí)銷售能力的渠道賦能，構(gòu)成了強(qiáng)大的競爭壁壘。當(dāng)一款產(chǎn)品在某系統(tǒng)成為銷量第一時(shí)，它自然會(huì)獲得該系統(tǒng)乃至全國性的仿效陳列——不爭不搶，卻牢牢扎根。

發(fā)瑪21中國運(yùn)營方將自己的角色，定義為“既是總代，又不是總代”。法律上，他們是品牌中國區(qū)的總代理商；但實(shí)質(zhì)上，通過與日本品牌方的長期深度綁定，行使著品牌方在中國市場的大部分職能。

“傳統(tǒng)進(jìn)口品牌為什么在中國做不好？品牌方遠(yuǎn)在國外不懂中國市場，而中國代理商不愿為品牌建設(shè)做長遠(yuǎn)投入，怕有朝一日代理權(quán)不保。”

發(fā)瑪21中國運(yùn)營方的模式解決了這個(gè)死結(jié)——敢于為品牌在中國投入人力、物力、財(cái)力，做長遠(yuǎn)規(guī)劃。這種類似品牌合伙人的角色，讓發(fā)瑪21在中國市場獲得了絕大多數(shù)進(jìn)口品牌所缺乏的戰(zhàn)略敏捷性和投入決心。

長期，是唯一的捷徑

逆勢(shì)突圍之后，發(fā)瑪21的下一步怎么走？答案不是盲目擴(kuò)張，而是三個(gè)方向的“深耕”。

品類聚焦：深化產(chǎn)品矩陣，精準(zhǔn)定位用戶需求

很多品牌的撤退，其實(shí)是根基不穩(wěn)時(shí)就盲目擴(kuò)張導(dǎo)致的。發(fā)瑪21的選擇是：先做深，再做寬。

2026年3月的CiE美妝創(chuàng)新展上，發(fā)瑪21重磅發(fā)布了“發(fā)芯修護(hù)”系列，標(biāo)志著發(fā)瑪21從專注頭皮向“發(fā)絲-發(fā)芯”的全鏈路修護(hù)延伸，精準(zhǔn)定位精細(xì)化洗護(hù)賽道、分型化的消費(fèi)趨勢(shì)。在保持針對(duì)性功效的同時(shí)，進(jìn)階管理不同頭皮問題，真正實(shí)現(xiàn)“量發(fā)定制”的精細(xì)化護(hù)理。

渠道深化：全布局，有主次

發(fā)瑪21的根，永遠(yuǎn)在線下。

2026年，它將繼續(xù)深耕和優(yōu)化KA渠道，同時(shí)開拓新零售、OTC等新興線下渠道。對(duì)于線上，它的定位也很清晰：作為品牌宣傳陣地和新增量探索，而非主戰(zhàn)場。

這種“向線下扎根、向線上發(fā)聲”的全域布局，既保持了利潤健康，又放大了品牌聲量。

品牌建設(shè)：守住初心，做長期主義的事

2026年被定義為發(fā)瑪21的“品牌基建年”。團(tuán)隊(duì)將系統(tǒng)化地傳播研發(fā)核心概念與品牌價(jià)值主張，不求一夜爆紅，而是用三到五年時(shí)間，讓發(fā)瑪21在消費(fèi)者心中穩(wěn)穩(wěn)地等于“安全、有效、高性價(jià)比的進(jìn)口專業(yè)洗護(hù)”。

“發(fā)瑪21的成功，本質(zhì)上不是營銷的成功，甚至不是渠道的成功。它首先是一個(gè)‘好產(chǎn)品’遇到了懂得欣賞它的渠道和消費(fèi)者。”在發(fā)瑪21的中國運(yùn)營方看來，他們所做的，就是最早發(fā)現(xiàn)發(fā)瑪21是個(gè)‘好產(chǎn)品’，并想辦法把它放到對(duì)的貨架上。

“未來，我們的任務(wù)就是守護(hù)好這個(gè)‘產(chǎn)品’的初心，讓它不要在追逐規(guī)模的過程中變質(zhì)。”

發(fā)瑪21在中國的故事，似乎沒有那么多關(guān)于風(fēng)口、資本和閃電戰(zhàn)的激昂篇章，反倒充滿了對(duì)生意的堅(jiān)守、對(duì)價(jià)值的耐心以及對(duì)產(chǎn)品的敬畏。

在化妝品行業(yè)這個(gè)永遠(yuǎn)追逐新概念、新爆款的名利場，這種“老派”的務(wù)實(shí)，或許正是一種新的、稀缺的競爭力。

發(fā)瑪21仍在生長。而它的故事或許說明了一件事：在這個(gè)喧囂的時(shí)代，最“笨”的方法，往往才是最有效的捷徑。