重新定義貝殼

經濟觀察報 記者 田國寶

“客戶或許不會再接到鏈家經紀人的騷擾電話了。”4月4日，在北京一家鏈家門店內，經紀人楊雪說出這句話時，面露解脫般的輕松。她說，經紀人其實也不愿給客戶頻繁打電話，只是此前迫于KPI壓力不得不為之，不僅要給買房人打，還要給賣房人打，她也清楚這種行為格外惹人反感。

這一情況正逐步改善。北京鏈家部分門店已開始調整KPI指標，逐步取消打卡、雙向確認等原有考核項，“取得客戶信任”這一相對寬泛的指標被提升至前所未有的高度，成為楊雪等經紀人的新工作目標。

3月底，貝殼控股有限公司董事長兼首席執行官彭永東發布題為《以消費者為中心，重建我們的組織》的內部信，宣布啟動一輪系統性架構調整，涉及集團治理結構、區域管理體系、業務板塊劃分及干部任用機制等多個方面。

在這封萬字長信中，彭永東要求所有管理者，尤其是一線管理者，必須更深地走進一線，走近經紀人、貼近消費者，直接參與業務開展。而彭永東本人，則親自坐鎮北京鏈家，主導探索企業未來發展的新模式。

“我們沒有選擇。”彭永東說，當房地產市場進入分化與波動階段，買家最擔心的是“買錯房”，賣家最關心的是“有沒有人真正理解我的房子，幫我把它賣好”。“誰能恪守中性市場觀、更堅定地站在消費者一邊，幫助他們做出更好的選擇，誰才能真正創造價值。”

大調整

一位貝殼員工向經濟觀察報表示，此前大家零星聽說過公司要推進變革，但沒想到調整的力度會如此之大。

第一，集團層面，貝殼成立由彭永東牽頭、高級副總裁參與的變革管理委員會，負責打破部門隔閡，重構業務架構、考核激勵體系與資源流向機制。同時設立人力資本、戰略與經營、產研、安全、文化紀律五大專項管理委員會，強化集團對核心運營要素的垂直化管理。

第二，貝殼對后臺支持部門進行重組，原產研事務線拆分為獨立的產品事務線與研發事務線；成立總干部部，將人力組織部職能整體并入，著重強調干部必須“下沉一線”。

第三，貝殼取消原有南北兩大區的設置，改為集團直接管理成都、重慶、廣州、杭州、南京、深圳、蘇州、天津、武漢、西安十大區域，由高級副總裁李峰巖出任城市首席運營官，負責十大區域的整體經營管理工作。

上海成為獨立戰區，原蘇州總經理黃月平升任集團副總裁，全面負責上海鏈家的整體運營與管理。鑒于上海是房地產存量市場的風向標，黃月平還肩負著在上海探索“一體化居住服務”閉環模型的職責。

第四，北京鏈家成為本次業務變革的大本營，由彭永東親自坐鎮。北京鏈家成立戰略委員會，設立專業中臺、東部區域和西部區域，分別由原北京鏈家總經理蒿玉峰、原整裝北京總經理梁磊、原惠居北京總經理張珊珊負責，在城市層面整合房地產交易（新房和二手房）、惠居（租賃）和整裝三大業務板塊。

多位貝殼內部人士透露，此次貝殼的變革仍處于起步階段，盡管架構體系搭建及人事任命已正式公布，但距離調整全部落地到位仍需一段時間。

除彭永東親自坐鎮的北京鏈家外，十大區域和上海原則上維持原有業務運營秩序，后續將根據各自區域與城市的市場特性，開展新房、二手房、居住服務“三位一體”的整合探索。

據悉，北京鏈家針對業主服務的多款新產品開始小范圍試點，包括業主私域底價自動成交、Open Day集中看房、經紀人由業主從推薦列表中自主選擇、AI生成競品分析與定價建議等。

重新定義

在彭永東看來，當下消費者面臨的核心問題，并非房產信息不足，而是信息過載；并非交易環節本身，而是交易決策本身。“今天我們再談‘滿足消費者需求’，本質上已經不是過去那種簡單的需求滿足，而是要圍繞消費者新的決策方式、風險感受、信息獲取習慣和居住期待，重建我們的服務能力；同時，也要圍繞長期客戶價值，重構我們的內容體系、產品體系和組織方式。”

北京鏈家一位門店負責人向經濟觀察報表示，其所在門店的業績下滑肉眼可見，新房、二手房業務均受影響。在原有機制下，多數經紀人處于“碌碌無為”的狀態，因此“大家對這次改革都滿懷期待”。

此次貝殼啟動大規模戰略與架構調整，既有房地產行業從增量時代進入存量時代的外部市場壓力，也有企業內部營收和利潤指標承壓的現實原因。

國家統計局數據顯示，2025年全國新建商品房銷售面積同比下降8.7%，2026年前兩個月同比降幅為13.5%。

某一線城市的一位中介行業人士告訴經濟觀察報，今年一季度，其所在城市的二手房成交量表現尚可，總價300萬元及以下的房源成交占比超過一半，500萬元及以下的房源占比超80%，中介公司實際賺取的傭金收入并不理想。新房交易的傭金比例相對較高，但部分門店或經紀人為搶占客戶資源，會向客戶承諾返傭，進一步拉低了成交利潤。傳統的房地產中介模式已深度內卷，需要拓展新的利潤渠道。

貝殼2025年業績報告顯示，該公司總交易金額（GTV）同比下降5%，其中存量房交易金額下降4.2%，新房交易金額下降8.2%。盡管凈收入實現1.2%的小幅增長，但GAAP（通用會計總則）凈利潤同比下降26.7%，非GAAP凈利潤同比下降30.4%。

除業績承壓外，貝殼還面臨內部運營機制的諸多問題。彭永東在內部信中坦言，貝殼存在“大組織病”，部門墻厚重、流程大于常識、復雜指標堆砌，掩蓋了真實的價值創造。

一位貝殼經紀人認為，當所在城市或門店的業績承壓時，對經紀人的考核很容易流于形式，比如考核經紀人一天聯系多少客戶、發布幾條自媒體內容。

在這樣的背景下，貝殼面臨兩大核心任務。一方面，從2025年的業績來看，貝殼非房交易業務的貢獻占比正在上升，貝殼需要從交易、租賃和裝修業務的協同發展中挖掘更多可能性。

另一方面，從單個業務層面來看，無論是房產交易、房屋租賃，還是家裝裝修，目前仍是被市場詬病較多的領域，貝殼需要重塑核心服務能力，修復與客戶之間的信任關系，釋放更多的業績潛力。

彭永東在內部信中表示，貝殼發展的第一階段之所以能推動行業變革，核心靠的是協作——ACN經紀人合作網絡、真實房源體系、平臺化協作模式，讓房地產交易第一次擁有了規模化合作的基礎，讓原本分散、低效的交易關系，能在更透明的平臺上運轉。

但時至今日，原有的協作模式已難以滿足行業和企業的發展需求。按照彭永東的設想，在新的協作生態中，門店是重要的最小經營單位，未來每一家門店都需要回答一個問題：如何讓門店在服務消費者、運營房源、提供社區服務等方面的能力更強。

因此，彭永東認為ACN體系必須升級。未來加入ACN體系的，不僅有房產經紀人，還將包括面向客戶的咨詢性服務者、解決學校、社區、貸款、政策等專項問題的專業服務者、維護與業主長期委托關系的服務者，乃至圍繞家裝、租賃、資管、社區服務等不同場景形成的新協作者。未來的ACN體系，連接的將不再只是單筆房產交易，而是一整套完整的居住服務。

（作者 田國寶）

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田國寶

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