事小理大（5）

周銀芳

一

某單位 “一把手” 為人謙遜，對每位下屬都一視同仁，和藹可親。有位下屬見 “一把手” 每次見面都主動向自己打招呼，便認為領導對自己特別好，于是后來兩人見面時，下屬對領導也不像以前那樣尊敬了，言行舉止如同遇到老友一樣對待 “一把手”。開始領導還沒往心里去，有一次領導下鄉回來，他竟然當著許多人的面跑到 “一把手” 面前，拉著對方的雙手問候：“回來了，辛苦了。” 領導皺了皺眉他還不放手。有一天，“一把手” 對一位班子成員評價這位下屬：“我對誰都一樣親切，他卻認為我對他特別好，即使好，也要有分寸才是，就不怕其他同事看了心生妒忌？看來此人淺薄了。” 果然，領導的話應驗了，不久 “一把手” 就收到不少反映這位下屬問題的匿名信。

一位領導雖然很看重有才華的人，但遇到敢于在他面前據理力爭的下屬，會口氣嚴厲地追問一些問題，弄得那些心理素質差的下屬往往不敢再堅持自己的觀點。有一次，這位領導去村里調研一項創新措施，縣領導交代鄉黨委書記匯報時要注意說話分寸，特別是領導質疑時不要反駁。鄉書記想了想，這么好的創新舉措能讓上級領導認可并在更大范圍內推廣，豈不是好事？有能力的領導是不怕下屬講真話的，如果領導一質疑就退卻，反而會讓領導認為此舉經不起推敲。再說，馬上就要換屆了，自己已超過連任的年齡，把領導說服，能認可創新舉措，也算是為百姓為縣里做了一件好事。如果以理據爭讓領導不悅也無所謂，自己反正也當不了這個書記，伸脖子一刀縮膀子也是一刀。果然，鄉書記剛介紹完創新舉措，領導就反問此做法的依據在哪里。鄉書記找出依據后說，看一項舉措好不好，關鍵是看在工作中的效果，我們縣全部推行這一做法，上下都反響良好，領導如不放心，可在其他縣先試點看看。領導聽后滿意地點點頭，臨別時對縣委書記說，向我匯報創新項目的那位鄉書記是個人才，不僅工作上有點子，心理素質也好，不唯上，只唯實，敢擔當，我建議換屆時可重用。

上述事例啟示我們，有的領導對下屬以禮相待，是他的涵養好，作為下屬不能把這種涵養看成是對自己特別好，于是便與領導拉齊身份，以過界的言行對待領導，而應該學習領導的涵養，更加尊重上級。否則，不僅會被領導留下輕浮的印象，還會招來一些小肚雞腸之輩的妒忌。而對一些講話嚴厲、愛挑刺的領導了解情況時，只要是為了工作，就要敢于堅持真理，否則就可能錯過展現自己才華的機會。要相信大多數領導是欣賞有才華而又敢于擔當的人才。

二

省直機關某單位拿出兩個副處級崗位競爭上崗，一個是業務處室，另一個是從事文字工作的崗位。雖然報考的人不少，但最有希望的是兩位文字功底很好的科級干部，領導也很看重他們。果然兩位才子都如愿以償。正當那位考上業務處副處長的干部喜出望外，認為自己不用搞文字工作時，沒想到 “一把手” 決定，把考上從事文字工作崗位的副主任作為自己的相對固定工作人員，并負責起草 “一把手” 的文字材料。上任前 “一把手” 找他談話，問他為何不選擇業務處室，他說，搞文字雖然辛苦，但也鍛煉人，年輕人吃點苦沒什么。“一把手” 說，我本來是想從你們兩位當中選一人作為相對固定工作人員，很長時間下不了決心，通過這次競爭上崗，發現你才是合適人選。沒過幾年，從事文字工作的副主任因崗位鍛煉人，從處事能力到文字水平都超過那位業務處副處長，被提升為處長，而那位副處長工作能力沒有多大的提升，職務也未調整。

某設區市公開選拔副處級干部，市委辦副主任和市政府辦副主任這兩個崗位比較吸引人。市委辦有位科長，文字能力強，但因資歷淺，按常規很難提為副主任，領導很希望他能參加公選脫穎而出，但這位科長卻不敢報考，認為大家都公認自己是 “一支筆”，考上了是應該的，考不上就有損 “一支筆” 的聲譽。政府辦的一位科長，文字功底也很好，同樣是資歷淺，但他卻把這次考試作為鍛煉的機遇，認為考上了更好，考不上也磨煉了自己的心境，找到自己的差距，能明確今后努力的方向。由于他心態擺得正，功底也好，結果考上了。過了幾年，這位考上的副主任已經當上政府辦主任了，市委辦那位科長才提為副處級調研員。

上述兩個案例告訴我們，機遇降臨時，你選擇勇敢地去把握，或許因各種原因不一定能把握住，但總還存在把握住的可能，一旦把握住了，不僅職務提升了，更重要的是你在挑戰困難時歷練了自己，提升了能力，而且又能站在更大的平臺上經受鍛煉。如果你瞻前顧后，連把握機遇的勇氣都沒有，那就徹底錯失了這個機遇，剩下的只有仰望別人的份。第一個案例告訴我們，當有兩個崗位讓你選時，首選應該選能讓你得到更大鍛煉的崗位，即使崗位辛苦，但從長遠看，你是賺了而不是吃虧了。何況這背后有沒有藏著領導對你的考驗？吃苦才會精進，吃虧才會有福。

三

市值百億的私營企業董事長為考驗公司骨干的人品，與自己的父親老董事長商量好，編了一個理由把自己貶到基層去當推銷員，父親重新當董事長，由二兒子負責日常管理。本想自己和大家拼搏了五六年，離開時大家總會送送自己，沒想到只有司機和秘書相送，其他中層以上人員都像躲瘟神一樣躲著他。到基層后他很少回總部，有時辦事碰到過去的部下，對方有的裝著沒看見，有的繞道走，實在繞不開的點點頭就匆忙離開。他看在眼里記在心里，同時讓秘書和司機仔細觀察總部的運轉情況。經過一段時間的了解，秘書和司機告訴他，二弟不僅沒有管理能力，而且搞團團伙伙，經常與幾個副總和部門經理到娛樂場所揮霍，自他走后，公司沒有接到一個項目，不到一年，公司財務虧損。他將情況報告父親，要求父親清查賬目，看有沒有蛀蟲。父親出面把公司整頓得差不多后，又把大兒子調回來當董事長。他重新上位那一天，全體中層以上人員在公司門口列隊歡迎，一個個點頭哈腰迎接他的回歸。經過這件事后，他心里已知如何安排眼前這群人了。對違法亂紀者，送至司法部門處置；對那些工作能力強的，盡管受貶時他們怠慢了自己，但他知道這就是人性，只要不損害公司利益，他照常重用；他還作出了一個重大決定，把人事部經理和財務總監與基層兩位經理對調。經過如此處置，公司很快就恢復了生機。老董事長夸兒子的主意好，以自貶來觀察周圍人的人心，以一時的虧損保證了公司的長遠發展。

有一私營企業的董事長愛當眾指責部下，聽不進下屬的建議。一位部門經理經常當著眾人的面，糾正董事長作出的錯誤決策。董事長很想撤了部門經理的職務，卻總是抓不住把柄，終有一天，董事長找到一點小紕漏把經理貶為一般職員。后來因偷稅漏稅嚴重，公司倒閉，董事長也坐了幾年牢，樹倒猢猻散，坐牢期間沒有一人去看他，只有那位被貶的經理定期去探望他，還幫他照顧家庭。董事長出獄后抱著經理痛哭，悔恨當年沒聽他的勸，并說沒想到受難時還是當年被自己打壓的人關照自己，那些當年巴結自己的人反而遠離而去，真是人心難測啊。董事長重新創辦了一個企業，沒幾年就發展成為當地的龍頭企業。他讓幫他度過難關的那位經理當了總經理，成了公司的第二大股東。

看人要看關鍵時的表現。第一個事例告訴世人，你在高光時周圍都是吹捧奉承你的人，你落魄時，過去圍著你轉的人頓時云消霧散，躲你遠遠的，甚至還會踩你害你。因此，只有遇到困境時還能與你共情的人，才是可交之友，可用之人。第二個事例告訴世人，在你高光時敢于頂撞你的部下，往往是正直的人，是為你的事業考慮的人，試想，他不是為了你的事業，作為部下，他犯得著去沖撞上司嗎？這種人不管你是高光還是落難，他對你都是一視同仁，甚至你落魄時幫你的人就是曾經頂撞你的人。