叮咚買(mǎi)菜梁昌霖：不參與行業(yè)內(nèi)卷，專(zhuān)注“一寸窄、一公里深”

文｜李又尋歡

當(dāng)零售行業(yè)的很多常年老兵還一直拿著價(jià)格戰(zhàn)這柄鈍刀在沙場(chǎng)上反復(fù)磨礪，叮咚買(mǎi)菜已轉(zhuǎn)身走入一條更窄但更深的巷子。

7月21日，上海，一場(chǎng)名為“共生、共創(chuàng)、共鮮”的供應(yīng)鏈生態(tài)峰會(huì)，看似尋常，卻暗藏變化。叮咚買(mǎi)菜創(chuàng)始人梁昌霖不再重復(fù)行業(yè)內(nèi)卷的套話(huà)，而是拿出了一個(gè)有些“理想主義”的新戰(zhàn)略：“4G”戰(zhàn)略——“好用戶(hù)、好商品、好服務(wù)、好心智”。

但“好”究竟意味著什么？在一個(gè)拼價(jià)格、拼補(bǔ)貼、拼時(shí)效已經(jīng)被寫(xiě)進(jìn)算法的時(shí)代里，這兩個(gè)簡(jiǎn)單漢字，真能支撐起叮咚買(mǎi)菜的突圍？

梁昌霖講得很清楚：“我們不參與行業(yè)內(nèi)卷。”這句話(huà)如果放在三年前，大概率只會(huì)被當(dāng)成一次PR稿的套路開(kāi)頭。但現(xiàn)在，它的背后，是實(shí)實(shí)在在的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)舵——叮咚買(mǎi)菜要做的是“一寸窄，一公里深”的探索。

這是一次帶有情緒的轉(zhuǎn)向：從“多、快、省”，轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒂凇昂谩保粡牧髁繉?dǎo)向的爆品思維，轉(zhuǎn)向生態(tài)導(dǎo)向的商品主義。

這條路注定不熱鬧。它甚至和資本市場(chǎng)最?lèi)?ài)的指標(biāo)——增長(zhǎng)、滲透率、GMV等——表面上并無(wú)直接關(guān)系。

事實(shí)上，“好商品”不僅是戰(zhàn)略口號(hào)，更是叮咚買(mǎi)菜財(cái)務(wù)曲線(xiàn)背后的主角。

過(guò)去兩年，它悄然淘汰了4000多個(gè)SKU，把“平庸”從貨架上趕走。現(xiàn)在，好商品SKU已占比40%，而這個(gè)數(shù)據(jù)，幾乎是同行的兩倍。

用最通俗的話(huà)說(shuō)，叮咚買(mǎi)菜正在放棄“萬(wàn)貨商場(chǎng)”的幻想，選擇做一個(gè)“極致精選”的家庭食材研究所。“不做所有人的75分，只做少數(shù)人的120分。”梁昌霖說(shuō)。

這是一種自我革命式的成長(zhǎng)——它不再追逐全量覆蓋的SKU邏輯，而是堅(jiān)持“買(mǎi)手制”，每一件商品都必須是精挑細(xì)選的結(jié)果。這種克制，如同一個(gè)手工匠人放棄流水線(xiàn)，用手一點(diǎn)點(diǎn)打磨商品的靈魂。

但問(wèn)題是，這種“好”，消費(fèi)者看得懂嗎？

真正的“好”，往往是被長(zhǎng)期忽視的變量。

在大多數(shù)人還在爭(zhēng)搶“速度”這塊顯眼招牌時(shí)，叮咚買(mǎi)菜已經(jīng)調(diào)轉(zhuǎn)方向，直指供應(yīng)鏈深水區(qū)。這種動(dòng)作，看似慢，實(shí)則“快”在底層——它不是前臺(tái)的快，而是后臺(tái)系統(tǒng)的快，是從源頭改造效率、從組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)“商品定義權(quán)”的快。

2024年，它不僅實(shí)現(xiàn)了全年盈利，還連續(xù)十個(gè)季度維持非美會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下的正利潤(rùn)——這是整個(gè)即時(shí)零售賽道都未曾見(jiàn)過(guò)的穩(wěn)態(tài)成績(jī)。而背后的邏輯，并非靠補(bǔ)貼硬撐，而是靠商品力驅(qū)動(dòng)的自我造血。

在這個(gè)“連盈利都像是奢望”的行業(yè)，叮咚買(mǎi)菜是那個(gè)熬過(guò)寒冬的人。

而秘密武器之一，就是數(shù)字化供應(yīng)鏈。“未來(lái)的零售門(mén)店，不是人貨場(chǎng)，而是智能生態(tài)場(chǎng)。”叮咚買(mǎi)菜CTO蔣旭說(shuō)。

過(guò)去三年，叮咚買(mǎi)菜悄悄練了一副“數(shù)智大腦”的硬功夫，從AI輔助選品到全鏈條商品生命周期管理，每個(gè)SKU，從農(nóng)田到餐桌，路徑都清晰、節(jié)點(diǎn)都可控——讓“不確定”的生鮮，變成“可標(biāo)準(zhǔn)化”的商品。

這不是“技術(shù)秀肌肉”，而是真正站在用戶(hù)側(cè)的信任建構(gòu)。

生鮮是零售最難啃的骨頭，卻也是最有成就感的一塊肉。

要知道，叮咚買(mǎi)菜在黑豬養(yǎng)殖上砸下真金白銀，也在數(shù)字漁倉(cāng)里布下前哨，甚至通過(guò)自建基地來(lái)主導(dǎo)“訂單式”養(yǎng)殖。這種從源頭向上游延展的行為，本質(zhì)上是一次產(chǎn)業(yè)話(huà)語(yǔ)權(quán)的爭(zhēng)奪。

從“銷(xiāo)售食材”到“重構(gòu)食材”，叮咚買(mǎi)菜開(kāi)始走出平臺(tái)屬性，邁向“新型供應(yīng)鏈企業(yè)”的身份。

這并不是一句口號(hào)能換來(lái)的，而是一連串技術(shù)、洞察、組織協(xié)同下的成果。

比如其正在開(kāi)發(fā)的“求真溯源系統(tǒng)”，試圖用一條條可視化路徑，把番茄從云南基地到上海用戶(hù)的每一步都記錄下來(lái)——為了真正讓消費(fèi)者建立起“我知道我吃了什么”的確定感。

這種“信任錨點(diǎn)”，恰恰是在今天商品爆炸、認(rèn)知稀缺時(shí)代，最稀缺的資產(chǎn)。

商品向“更好”而非“更多”發(fā)展的轉(zhuǎn)向，也體現(xiàn)在消費(fèi)趨勢(shì)的預(yù)判上。

比如，叮咚買(mǎi)菜切入的低GI（低升糖指數(shù)）賽道。聽(tīng)上去小眾，其實(shí)是新生代健康焦慮的窗口。叮咚買(mǎi)菜準(zhǔn)備與中國(guó)食品發(fā)酵工業(yè)研究院聯(lián)合共建標(biāo)準(zhǔn)，從研發(fā)、準(zhǔn)入、推廣到認(rèn)證，構(gòu)建真正可量化的健康商品體系。

或許，這才是“人無(wú)我有”的真正含義。

也正因?yàn)槿绱耍?024年上半年，叮咚低GI商品銷(xiāo)售額已經(jīng)從去年的百萬(wàn)級(jí)跳到了近6000萬(wàn)，配料干凈商品突破5億。

這不是“叫好不叫座”的健康概念，而是被市場(chǎng)驗(yàn)證過(guò)的消費(fèi)主張。

在被“糖分焦慮”和“營(yíng)養(yǎng)誤區(qū)”圍困的中產(chǎn)用戶(hù)心中，叮咚不再只是一個(gè)買(mǎi)菜平臺(tái)，而是成為了一種“更理想生活方式”的代言人。

2024年，叮咚買(mǎi)菜將內(nèi)部組織劃分為十個(gè)事業(yè)部，不再“中臺(tái)一統(tǒng)”，而是放權(quán)到一線(xiàn)。哪怕一個(gè)前CFO都要下場(chǎng)做事業(yè)部負(fù)責(zé)人，去親自感受供應(yīng)鏈的摩擦點(diǎn)、成本結(jié)構(gòu)的深水區(qū)、產(chǎn)品打磨的每一寸疼痛感。

有人說(shuō)這是一種冒險(xiǎn)，但如果從長(zhǎng)期主義看，這是一次組織張力的釋放。

當(dāng)所有中層都不再只做匯報(bào)，而要為毛利負(fù)責(zé)、為用戶(hù)體驗(yàn)負(fù)責(zé)——這才是真正的“自驅(qū)成長(zhǎng)”。

梁昌霖希望打破的，不只是行業(yè)同質(zhì)化，更是組織的慣性與惰性。

當(dāng)然，“4G”戰(zhàn)略不只是關(guān)起門(mén)來(lái)修煉內(nèi)功，它也意味著新的連接方式——叮咚正試圖將這些構(gòu)建好的商品力與供應(yīng)鏈能力，逐步向外部B端渠道開(kāi)放，走向更大的市場(chǎng)，甚至出海。

你可以把它理解為“平臺(tái)輸出能力”的再進(jìn)化。它不再只是“自賣(mài)自夸”，而是把這些在前置倉(cāng)中錘煉出的高效模型和爆品能力，輸送給更多的商超、零售同業(yè)，甚至海外生鮮鏈路。

這是把“差異化競(jìng)爭(zhēng)”這四個(gè)字，真正變成“平臺(tái)級(jí)生產(chǎn)力”的實(shí)踐。

當(dāng)別人還在研究怎么把前置倉(cāng)壓縮成本、提高周轉(zhuǎn)時(shí)，叮咚已經(jīng)在研究如何讓前置倉(cāng)變成B端訂單系統(tǒng)的“集成倉(cāng)”。

從C端場(chǎng)景里誕生的新基礎(chǔ)設(shè)施，開(kāi)始服務(wù)于整個(gè)行業(yè)。這才是真正有生態(tài)格局的增長(zhǎng)。

如果說(shuō)2020年前后，是即時(shí)零售的風(fēng)口期，那么2025年之后，將是生鮮零售的長(zhǎng)期價(jià)值重估期。

叮咚買(mǎi)菜用一個(gè)看似“逆勢(shì)”的方式，在寒潮中堅(jiān)持了自己的溫度。

它沒(méi)有轉(zhuǎn)型社區(qū)團(tuán)購(gòu)，也沒(méi)有徹底平臺(tái)化，而是選擇做一家擁有自己商品定義權(quán)、供應(yīng)鏈掌控力和用戶(hù)心智占領(lǐng)能力的“長(zhǎng)期玩家”。

如果說(shuō)多年來(lái)零售的戰(zhàn)場(chǎng)已經(jīng)殺成一片焦土，那么叮咚買(mǎi)菜選擇的這條路，是一次重新定義“零售價(jià)值”的嘗試。

它不完美，也不高調(diào)，它的出發(fā)點(diǎn)不是喊口號(hào)，而是真正回歸一個(gè)商業(yè)命題的本源：什么樣的商品，才能被真正需要？什么樣的企業(yè)，才能活得長(zhǎng)久？

在這個(gè)浮躁年代里，堅(jiān)持做好商品、服務(wù)好用戶(hù)，是一種難得的商業(yè)信仰。零售終將回歸本質(zhì)，而那些耐得住寂寞、扛得住壓力、經(jīng)得起驗(yàn)證的企業(yè)，才會(huì)真正走進(jìn)用戶(hù)心里，也最終贏得未來(lái)。

就像那句老話(huà)說(shuō)的——“好的東西，不怕時(shí)間。”（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）