京東為什么要自營一切

UT OF COMMON

/不寫平庸的故事/

做橫太難，還是縱深里去吧

文/魏霞

編輯/王芳潔

京東正在自營一切，相信很多人發現了這一點。

8月末，沉寂一段時間的京東社區團購業務，以“京東拼拼”的名字卷土重來，從同名小程序來看，京東拼拼目前已經在北京、河北、安徽、江蘇四地開通業務，在拓展門店時主要與社區內的煙酒店、便利店、快遞驛站等合作。

從上架的商品來看，除了生鮮蔬果、日用百貨等社區團購的標配外，京東拼拼的“重頭戲”是京東的自有品牌商品。

在京東出品專區內，有七鮮、京鮮舫、京東京造、京悅等京東旗下品牌的各種商品，涵蓋生鮮、食品、日用品、糧油干調、家居清潔等各種產品。

由此可見，京東拼拼不僅是拼購，而且是京東自有品牌的拼盤。它的重要任務，是成為京東零售供應鏈上的一環，尤其為京東自有品牌商品提供社區銷售場景。

京東正在親自下（生產）線，親自下場，親自下沉，然后自營一切。

很多京東老用戶還發現，這種深入到供應鏈各個環節的打法，京東正在各行各業鋪開，包括京東養車、京東家政、七鮮小廚，硬折扣超市，甚至是醫美。不久前，名為京東醫美的輕醫美診所悄然問世，短短時間內已經開業了兩家診所。

在零售大混戰的當下，京東雖然也是重要的參戰方，但這種廣譜自營的打法背后，顯然存在競爭對手不同的戰略選擇。

目前，無論是美團還是阿里，都主要以平臺模式為主，主要收入來源為交易傭金和商家廣告費，這種收入模式決定了平臺需要不斷橫向擴張，來實現增長。

但自營零售模式是不同的，它的增長空間是縱向的，通過低買高賣來實現利潤。當然，由于劉強東自創業之初就堅持“三毛五”理論，所以若只以采銷來創造利潤，則京東的增長仍然有限。

那么京東只剩下兩個選擇，第一是橫向擴大采銷范圍，加入到各行各業的供應鏈當中，第二則是縱向擴大自己在供應鏈上的“地盤”，比如上溯到生產端，爭取拿下品牌商的利潤，下探到服務端，拿下服務端的利潤。

回頭來看，京東的別樣選擇，自然有其基因上的優勢，但應該也是它不得不的選擇。

01

就跟剛剛過去的外賣大戰一樣，幾年前互聯網企業也曾在社區團購領域展開過一場燒錢圈地大戰，但到最后都紛紛離場，留在戰場上的只有美團優選和多多買菜。

但就在大家都以為社區團購市場格局已經形成時，美團優選卻在今年6月，宣布關停多地區業務，原因很簡單，不賺錢。

美團第二季度財報顯示，新業務分部收入同比增長22.8%至人民幣265億元，但是虧損卻同比擴大43.1%至19億元。而新業務的虧損則主要是由于美團優選業務的虧損，在美團2024年第三季度的財報就提到，美團優選是新業務中唯一沒有實現盈利的業務，另有媒體報道提到美團優選在2024年的全年虧損在百億級別。

在二季度財報電話會上，拼多多的管理層在回應多多買菜的最新發展情況時也提到，多多買菜是一個比較苦的業務，確實需要長期大量的投入。拼多多的創始人黃崢曾表示，買菜業務的苦，在于別人睡覺的時候你在揀貨、送貨，這樣消費者在要做飯前才能拿到新鮮的菜。

事實上，入不敷出是所有社區團購玩家們共同經歷的“苦”。

京東在早年嘗試社區團購業務京喜拼拼時曾假設，毛利率做到15%，配送成本控制在10%，團長與用戶補貼大概用2%，這樣就還能剩下2%-3%的利潤。

但京喜拼拼的毛利率最高也只做到6%，這顯然離實現盈利的毛利率目標還有相當的距離。

另一方面，當時的京東擅長的是長鏈物流，為了解決物流配送成本，當時的京東沒有選擇與第三方合作，而是自建“京喜達”。

但自建短鏈物流更是降低京喜拼拼盈利的可能性，據報道，京喜達的成本占到整體GMV的20%-25%。

好在現在不同了，京東已經擁有十余萬擅長短鏈配送的京東騎手，社區團購業務的推進還能攤平京東外賣業務的成本。再加上京東多年來在供應鏈上積累的優勢，也為京東再次入局社區團購打下基礎。

目前，京東拼拼延用了“當天下單，次日自提”的模式，有媒體從京東拼拼門店拓展人士處了解到，合作門店要位于600戶規模以上的小區，店內要設有冷藏柜和貨架。

合作模式則主要有兩種，一種是線上訂單，商家可獲得營業額5%的提成，另一種是按照進貨價拿貨，自行定價售賣，貨品主要來源于折扣超市和京東采銷。

按照京東拼拼相關負責人的說法，京東拼拼未來將在本地供應鏈基礎上，借助京東在全球品牌合作、產業帶、原產地和自有品牌商品開發的能力，與原產地、產業帶直接合作，壓縮中間成本，以可持續的低價策略爭奪市場。

02

京東拼拼并沒有復制社區團購玩家們的老路，而是依托于過去沉淀出的供應鏈優勢，為自有或者自營品牌（采銷）增加零售場景，這種做法是向供應鏈要增長，因為把增長做橫，真的太難了。

在后消費互聯網時代，哪怕大家打得再熱火朝天，蛋糕的盤子就那么大了，無論是用戶還是成交額，都是在一個相對固定的范圍內，通過切蛋糕的方式，來騰挪市場份額。

換句話說，你拉來的用戶，其實早就是別人的用戶。這種用戶遷移既然發生，就說明本身他們的忠誠度是很低的。

以外賣大戰為例，在高額的補貼時期，京東外賣的市場份額一度超過30%，但隨著美團和淘寶加大對外賣業務的補貼，京東外賣的份額開始下跌。根據最新的數據，京東外賣的份額已經下滑至11%。

而經歷了這場外賣大戰的三家平臺，二季度的利潤都出現不同程度的下滑，美團經調整凈利潤同比下降89%至14.93億元，阿里經調整凈利潤同比下降14%至388.44億元，京東歸屬于本公司普通股東的凈利潤同比下滑50.8%至62億元。

這三家平臺出現“增收不增利”的情況，背景都是在外賣大戰中拿出了高額補貼。顯然，通過燒錢來持續獲客，維持市場份額，并不是一個可持續的戰略。而這樣的情況不僅出現在外賣領域，其他業務上也是如此。

互聯網企業們在早些年間通過燒錢搭建的用戶池，其與經營形成的正相關性正在迅速減弱。

幾乎所有用戶都在被復用，而在高頻復用的過程中，用戶被培養出了極強的比價心智，一樣的衣服，一樣的菜，大差不差的物流效率，最終大家能拿到決策抓手只有一個——你的價格比他便宜5毛錢。

這也意味著，燒錢的效率越來越低了。須知，在所有的互聯網場景里，首單盈利都很難，大家都寄希望于通過鎖定用戶，提高復購頻次來實現利潤。

但是現實已經非常骨感，當用戶無法鎖定，獲客就變成了單次博弈。

客觀而言，這種挑戰對于京東來說會更明顯一些，相比于淘天和美團，京東的MAU基數會小一些，這也意味著其在橫向增長的過程中，單次博弈的次數也會更多，獲客的邊際收益將減弱。

這些挑戰的確已經反映在了相關財務指標上，二季度，京東季度活躍用戶數同比增長超過了40%，而凈營收的增長比例為22.4%。

所以，對于京東來說，與其把運營重心放在獲取新客上，還不如深度運營老用戶，通過深耕各大產業鏈，把業務的觸角伸向老用戶們衣食住行的各個方面。

03

當然，單次博弈的挑戰，也不僅只有京東會碰到，但是為什么其他家沒有跟進深挖產業鏈價值呢？

這應該和京東的基因相關，它的確在上下游走了很長一段路。以醫美為例，也許很多人會覺得京東搞醫美診所有些無厘頭，但實際上，早在2016年，由劉強東出資，章澤天管理的東辰投資，就已經投資了醫美機構領醫診所。

當然，2021年，東辰投資被轉手他人，此后似乎進入了維持階段，但該公司并未退出領醫，目前，領醫診所已成為數位北京三甲醫院整形醫生的多點執業診所。

此外，京東其實也沒有完全放棄橫向增長，通過深耕各大產業鏈，它希望實現多業務交叉引流，實現跨條線復購，讓用戶最大程度地把消費留在京東體系內。

外賣業務雖然虧損，但是通過外賣這種高頻的業務，不僅增加其他低頻業務的成交，而且還大大提高用戶的活躍度。

劉強東提到，在京東消費外賣的消費者中有40%的人會交叉去買京東的電商產品，補貼給外賣的錢，要比抖音、騰訊買流量劃算。

Questmobile數據顯示，二季度，京東日活用戶數同比增長35%，月活用戶數同比增長17%，京東每用戶平均每日使用時長同比增長25%，這三個數據都遠遠高于淘寶、拼多多的同期數據。而且在618期間，京東App的DAU峰值更是達到2.12億，同比增長52.1%。

當然，京東的布局還不止于此。

2023年，第一財經商業數據中心曾聯合京東PLUS會員發布過關于京東PLUS會員的一份消費趨勢圖鑒。該圖鑒中提到，京東PLUS會員超半數都居住在高線級城市，主要都是都市富裕中產、中年懶人爸媽、年輕精致夫妻、潛力股進階家庭、都市新銳白領、品質精英潮男六大人群。

而這些“小資”人群本就有很多線下服務的需求，比如鮮花預定、衣鞋洗護、出行酒店、洗車服務等。依托會員體系，也會進一步增加京東“交叉銷售”的機會。

比如京東PLUS會員可以在生活服務包里使用積分兌換自營洗衣、家政保潔、養車洗車等服務，也可以領取折扣卡享受優惠服務。

基于這些需求，京東也在線下服務領域發力，比如在2024年京東養車的門店數量突破2200家，除了一二線城市的建店擴張，依托“城市合伙人”等布局策略，在重點城市的下屬及周邊區縣也搭建起服務網點。

但就拿京東養車來說，洗車養車并不是京東最終的目的，在2025年的招商政策中，京東養車提到要建設數智化供應鏈，圍繞車主“買、配、養、用、換”全生命周期服務，搭建起“商品+服務”的一站式消費模式，而京東養車便是核心的觸達端口。

這也不難看出，正如劉強東所說，京東所有業務都圍繞“供應鏈能力”展開。

在未來，可能馬路邊還會出現京東美容美發，京東足療SPA，因為京東正在自營一切。

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