小象超市首店開業：即時零售迎結構性機遇

作者丨青博

編輯丨六子

繼盒馬、京東之后，美團終于將錘煉多年的即時零售能力，從虛擬的訂單流拉回到實體街頭。

12月19日，美團旗下小象超市的全國首家線下門店在北京華聯萬柳開業。這意味著它撕下了“隱身”于社區的前置倉標簽，首次以完整的實體超市形態亮相，成為一個可逛、可選并支持即時配送的復合空間。

小象并非孤例，而是行業集體轉向的縮影。幾乎在同一時間，京東七鮮在石家莊、阿里盒馬在深圳同步開出新店；而以線上快送著稱的樸樸超市，也被證實將接手永輝退租門店，籌劃其首家線下大店。

互聯網企業紛紛主動背負起租金、人力和運營損耗等重資產壓力，重新回歸實體戰場。這背后，是怎樣的增長邏輯在驅動？而這條看似一致的路徑，又將為他們帶來哪些前所未有的真實挑戰？

01
「巨頭“集體轉身”，會師線下」

小象超市的線下首店是一次明確的“重資產”投入，這家位于北京華聯萬柳、面積約4500平米的門店，原為高端超市BHG所在地。開業當日客流涌動，甚至需要限流，與舊址此前的經營狀況形成鮮明反差。

門店采用“前店后倉”模式，以生鮮為核心，并大幅配置了熟食檔口、烘焙區、就餐區及現場加工服務。其商品結構中，即烹、即食、即熱的“3R”商品比重顯著提升，旨在營造強烈的“逛感”并延長顧客停留時間，這徹底改變了其此前作為“隱身”于社區前置倉的定位。

小象超市不再滿足于僅僅通過手機屏幕，不到半小時內將一袋蔬菜送達消費者手中。它開始嘗試走近消費者，讓他們能“看得見、摸得著、嘗得到”，彌補純線上模式在感官體驗與即時享受上的根本性短板。這家店無疑是美團將其零售生態，從交易場走向生活場的關鍵一步。

若這僅是美團的獨自試水，或可視為一次邊緣探索。但市場的信號遠比此更強烈、更一致——這儼然成為一場互聯網零售巨頭的集體轉身。

就在同一天，12月19日，京東七鮮在石家莊開出了當地首店，繼續完善以京津冀為核心的華北網絡。在深圳光明區，阿里巴巴旗下盒馬鮮生的新店如期開業，作為線下探索最久的玩家，盒馬正以“攻城之勢”推進其2025年“百店計劃”。在福州，以“30分鐘快送”深入人心的樸樸超市，正式宣布將開設全國首家線下實體大店“樸樸生活”，面積達近6000平方米，原址正是一家經過調改的永輝超市。甚至以直播電商聞名的東方甄選，也已開始為其位于北京中關村的首家線下旗艦店招募店長。

*圖源互聯網

拉長時間維度，京東通過京東MALL、七鮮、京東家電等多業態編織實體網絡；盒馬歷經鮮生、X會員店、mini、NB等十余種業態試錯，在付出巨大代價后，2025財年才實現全年盈利；而叮咚買菜早已開始試驗將線上成功的自有品牌（如“黑鉆世家”豬肉）獨立開出線下專門店。

一個清晰的行業共識已經形成，隨著小象超市的加入，幾乎所有主要玩家都已將戰略重心從純粹的線上效率競爭，延伸至線下實體空間的體驗重塑與品牌構建。線下大店本身即是一個大型前置倉，能作為履約樞紐優化“店倉一體”效率——京東七鮮的“1+N”模式與山姆的“大店+云倉”均已驗證此路徑。

這意味著，深度布局線下已不再是一個可選項。所有巨頭都在調轉炮口，硝煙已從手機屏幕，彌漫至街頭巷尾。然而，一個更深層的問題隨之而來，是什么力量，在此時將所有玩家推向了同一條賽道？

02
「線上增長見頂、線下“價值重估”」

小象超市已被美團確立為承載核心能力的戰略重心與未來的增長引擎。2023年12月，原“美團買菜”升級為“小象超市”，天眼查顯示，其運營主體“上海象鮮”由美團旗下上海三快全資持股，是美團體系內不折不扣的“嫡系”業務。完成升級后，它從生鮮電商拓展為全品類平臺，已在布局近千個前置倉，將平均配送時間穩定在半個小時以內。

*圖源天眼查

這背后，是整個互聯網零售增長模型遭遇的系統性瓶頸。首先，流量與滲透率的天花板觸手可及。國家統計局數據顯示，2025年1-11月，實物商品網上零售額占社零總額比重為25.9%，已趨于穩定。

其次，競爭內卷導致盈利模型異常脆弱。30分鐘送達成為標配后，行業陷入慘烈的補貼大戰。2025年，由巨額補貼引發的即時零售大戰將行業日訂單推高至超過2億單，但代價高昂，僅2025年第二季度,美團、阿里、京東在外賣戰場上狂燒250億。

更關鍵的是，純線上模式規模化盈利異常艱難。叮咚買菜在2024年盈利后，凈利潤率長期徘徊在1%左右，2025年一季度更跌至0.1%。樸樸超市直到將超七成收入聚焦于閩粵區域，通過提升密度優化成本，才在2024年首次盈利。

線上市場已從藍海轉為紅海，陷入增長放緩與成本高企的雙重擠壓。對美團、阿里、京東等巨頭而言，線上用戶規模見頂，在存量市場中爭奪的邊際收益急劇遞減。向更廣闊的線下物理世界尋找“可控增量”，已從戰略備選項，升級為關乎生存的必然之選。

與此同時，線下市場正呈現出難得的“結構性入場機遇”。當線上增長乏力，承載超七成社零總額的線下市場，其作為“基本盤”的價值被重新審視。

雖然中國線下零售業正經歷一場殘酷的出清。2024年超市百強企業門店總數量共減少2750家，永輝超市在2025年前三季度關閉了325家長期虧損門店。傳統商超的集體退潮，釋放出大量優質的物業空間，也留下了未被滿足的社區消費需求。

這為互聯網平臺提供了精準卡位的“真空紅利”。盒馬、樸樸、小象的新店址，原多為退場的傳統超市，這絕非巧合，而是對成熟商圈流量與消費習慣的一次高效率戰略接管。

因此，巨頭布局線下絕非簡單增設銷售終端。線下門店的價值正被徹底重構為生態戰略節點：它是建立品牌信任的體驗場（如小象突出陳列“象大廚”、盒馬NB自有品牌占比超60%），也是優化履約效率的樞紐（作為大型前置倉，支撐“店倉一體”），更是撬動線上復購的支點。其根本目的在于破解純線上模式的增長與信任瓶頸，構建一個線上線下深度融合的本地零售網絡。

03
「從“閃電戰”到“耐力賽”，線下零售駛入深水區」

因此，“小象超市們”的線下征程，并非倒退，而是一場殘酷的戰略升維。競爭的核心，已從流量與效率的比拼，升級為對本地生活入口與完整交易閉環主導權的爭奪。

在這一階段，競爭本質已從商品零售，演變為一場系統之戰——美團、京東等巨頭正將其最強的線上能力（即時配送、平臺流量、供應鏈）注入線下實體，以爭奪對“人、貨、場”的重新定義權。

然而，這條融合之路布滿了重資產運營的荊棘，商業模型發生了根本轉變，從前置倉“小而快”的輕盈，轉向大店“重而慢”的厚重。動輒四五千平米的門店，意味著租金、人力與庫存成本成倍增加。而生鮮品類本就利潤微薄，在低毛利區間內構建盈利模型，變得異常脆弱。一旦單店模型不健康，擴張將迅速放大虧損。

除此之外，線下零售是考驗細節與耐力的“辛苦生意”，無論是硬折扣模式對供應鏈效率的極致要求，還是會員店模式對商品創新和會員服務的持續投入，都意味著這場競爭將是資金、技術、供應鏈和耐力的綜合較量。

行業的實際動向，已然驗證了這場轉型有多難。過去一年，幾乎所有涉足線下生鮮的互聯網平臺，在擴張的同時表現出更加審慎的深耕節奏，盒馬在多個城市關閉低效大店，將重心轉向更輕、更靈活的“盒馬NB”社區業態；京東七鮮在完成首輪布局后，新增門店速度明顯趨緩，更強調打磨和穩定單店模型；叮咚買菜則在持續壓縮非核心區域，反復調整門店結構與商品組合，試圖降低履約與損耗成本。

*圖源盒馬官網

這場集體“慢下來”，是對線下盈利難度的現實回應。對美團而言，小象超市的首家線下店，正是其接受這場“大考”的起點。不同于前置倉對訂單密度的高度依賴，線下門店的核心指標將轉向 坪效、人效和復購率。尤其是引入現場加工后，門店人力與損耗管理的復雜度顯著高于標準化倉配體系。更為關鍵的是，線上線下能否實現會員、庫存、促銷體系的真正協同，將直接決定客流轉化與回本周期。

因此，這一輪線下擴張并非高增長的序曲，而是一場對長期經營能力的壓力測試。勝負不再取決于開店速度，而在于誰能在線下低毛利、高成本的現實中，率先跑通可復制、可持續的單店盈利模型。

小象的首店，遠不止是一次業務延伸。它是一項需要時間驗證的長期工程，但這條路注定更慢、更重，但也更接近零售的本質。在即時零售的深水區，最終的贏家，或許不再是跑得最快的，而是其系統最具韌性、最能持久的那一個。