管人效：告別2025的舊地圖，迎接2026的新大陸

寫在前面：

今天是2025年12月31日。

還有幾個(gè)小時(shí)，我們就要告別2025，迎接2026了。

在這個(gè)時(shí)間的新舊交替之際，我也想說一說人效的新舊交替。

我們從蓋雅剛剛發(fā)布的視頻的一支視頻說起：

2025年度，為什么我們天天喊“降本增效”，公司上下忙得雞飛狗跳，卻離“真正的效率”越來越遠(yuǎn)？

根源在于，我們還停留在增量時(shí)代那種粗放、野蠻的管理慣性里。

這支視頻和你講清楚，我們要如何告別2025的舊地圖，迎接2026的新大陸。

為什么我們天天喊“降本增效”，公司上下忙得雞飛狗跳，卻離“真正的效率”越來越遠(yuǎn)？

是不是很矛盾？

一方面，團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都忙到飛起，天天泡在會(huì)議室，管理者追著要報(bào)表；

另一方面，員工表面上積極響應(yīng)，實(shí)際上內(nèi)心毫無波瀾、“領(lǐng)導(dǎo)說啥就是啥”，真實(shí)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)卻越來越難看。

轟轟烈烈的降本增效，最后變成了啼笑皆非的“降本搞笑”。

問題不在“增效”，而是路走錯(cuò)了。

在這個(gè)存量時(shí)代，想和你聊聊，2026年度全新的增長指南，這個(gè)指南只有四個(gè)字——“賦能增效”。

“偽降本”陷阱：舊地圖找不到新大陸

衛(wèi)哲在《效率為王》一書里說：“沒有效率的增長，就是加速自殺。”

毫無疑問，人效已經(jīng)是戰(zhàn)略核心：在年底匯報(bào)的PPT里，在來年HR和業(yè)務(wù)老大的指標(biāo)里，人效都是核心要素。

但一去落地，就變成了千奇百怪的“行為藝術(shù)”：

很多公司把降本粗暴地理解成砍人，把增效理解成讓剩下的人、干兩倍的活、開更多的會(huì)。

結(jié)果呢？成本未必降，效率沒看見，反而催生了無數(shù)管理鬧劇。

根源是，管理者有了路徑依賴。

他們還停留在增量時(shí)代那種粗放、野蠻的管理慣性里：

• 看員工努不努力，就看加不加班；

• 出了問題，就增加一個(gè)指標(biāo)、流程或制度；

• 碰到能干又老實(shí)的“快牛”，就把苦活累活都給他。

過去增長太容易，掩蓋了很多管理問題。當(dāng)潮水退去，企業(yè)發(fā)力管人效，下意識(shí)拿出來的，還是這些舊地圖。

用舊地圖，自然找不到新大陸。

所以，我們看到的一個(gè)吊詭的現(xiàn)象是，往往降本增效喊得越響的公司，摔得越慘。

回歸常識(shí)：人效 = 價(jià)值 / 工時(shí)

怎么破局？我們先回歸一個(gè)常識(shí)。

來看一下知名機(jī)構(gòu)麥肯錫定義的人效公式：

人效 = 價(jià)值 / 工時(shí)

基于這個(gè)公式，提升人效，只有兩個(gè)方向：增加價(jià)值，或者，縮短工時(shí)。

??截圖來自人效研究院「人效提升100問」?

這和我們過去增量時(shí)代“996、007”、“大力出奇跡”的理念，恰恰完全相反。

把視野放到全球，中國人的勤奮程度很驚人：年均工時(shí)接近2400小時(shí)，而德國是1300多小時(shí)，以加班文化聞名的日本也才1600多小時(shí)。

上海交通大學(xué)的陸銘教授就呼吁：“中國人工作時(shí)間太長了，我們應(yīng)該縮短工時(shí)。”

這不僅是社會(huì)層面的呼吁，更是企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)在要求：

“縮短工時(shí)”其實(shí)是把人效的責(zé)任還給管理者，倒逼管理者去提升“員工的時(shí)間利用率”。

因?yàn)閱T工的時(shí)間往往不是“摸魚”浪費(fèi)的，而是被不合理的管理浪費(fèi)掉了——是被那些冗長的會(huì)議、重復(fù)的審批、錯(cuò)配的崗位吞噬了。

蓋雅人效飛輪：“賦能增效”的三個(gè)鐵律

蓋雅服務(wù)1800多家頭部企業(yè)，提煉出了“蓋雅人效數(shù)字化飛輪”。想要轉(zhuǎn)動(dòng)這個(gè)飛輪，必須遵循三個(gè)鐵律：賦能時(shí)間、賦能技能、賦能動(dòng)能。

第一，賦能時(shí)間

就是砍掉那些吞噬員工的“效率黑洞”，把人從低價(jià)值的重復(fù)勞動(dòng)中解放出來。

咱們算一筆賬：一家一萬人的企業(yè)，每人每月減少1小時(shí)加班，能創(chuàng)造多大價(jià)值？假設(shè)時(shí)薪20元，加班費(fèi)1.5倍，公司綜合成本再乘1.5，1小時(shí)是就是45元 。一年下來，就相當(dāng)于540萬的純利潤。

節(jié)省540萬相當(dāng)于什么？假設(shè)公司的凈利潤率為5%，那么意味著每人每月少加班1小時(shí)，就相當(dāng)于創(chuàng)造了1個(gè)億的收入。

存量時(shí)代，創(chuàng)造了1個(gè)億的收入容易、還是消除500萬工時(shí)成本浪費(fèi)容易？答案顯而易見。

第二，賦能技能

德魯克說，管理的本質(zhì)是“用人所長”。

你是讓資深員工去打雜，還是讓他去帶教新人？

利用數(shù)字化標(biāo)簽，把最合適的人放到最合適的班次和崗位上。就像那家電子零售門店，通過數(shù)據(jù)精準(zhǔn)排班，直接把700家門店的銷售轉(zhuǎn)化率拉升了10.4%。

??蓋雅工場(chǎng)董事長&CEO章新波關(guān)于“該電子零售門店如何銷售轉(zhuǎn)化率10.4%”的案例分享

第三，賦能動(dòng)能

就是不讓老實(shí)人吃虧，杜絕劣幣驅(qū)逐良幣。

“鞭打快牛”之所以惡劣，核心在于激勵(lì)失位：承擔(dān)更多工作，收入和發(fā)展卻沒有提升。它傳遞了一個(gè)致命的信號(hào)：老實(shí)肯干的人，最終要為公司的困難買單。以至于“躺平哲學(xué)”大行其道。

解決辦法就像這家工廠建立的“陽光激勵(lì)”，一線員工的每一份貢獻(xiàn)都能被實(shí)時(shí)看見、實(shí)時(shí)嘉獎(jiǎng)。員工感到公平，產(chǎn)線人效直接提升了11%。

??蓋雅工場(chǎng)董事長&CEO章新波關(guān)于“該工廠產(chǎn)線人效提升11%”的案例分享

這三種賦能背后，是對(duì)管理的靈魂拷問：

你到底把員工看作是需要被監(jiān)控的“成本”，還是能夠被激活的“資源”？

別忘了那句話：當(dāng)你凝視深淵時(shí)，深淵也在凝視你。

用監(jiān)控和算計(jì)，你趕走的是人才；用賦能和成就，你收獲的是卓越。

“賦能增效”，就是讓管理的人效飛輪，從“監(jiān)控平庸”轉(zhuǎn)向“成就卓越”。

??蓋雅工場(chǎng)人效數(shù)字化解決方案：“賦能增效”人效飛輪

各位管理者，2026年，別再盯著克扣廁紙、錯(cuò)砍大動(dòng)脈這種“偽降本”了。

回歸商業(yè)本質(zhì)，踏上“賦能增效”的新旅程，你準(zhǔn)備好了嗎？

2026，提升人效怎么做？

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