郁亮謝幕與萬科渡劫

悠悠地產，何薄郁亮？

作者|夏期見 圖源|網絡

郁亮再見。

2026年1月8日，郁亮以“到齡退休”之名辭去萬科全部職務，結束了他在萬科的第36個年頭。

同一天，萬科正為37億元的“22萬科MTN005”債券展期與債權人艱難談判。這家曾經市值超3000億元的中國房地產標桿企業，上半年剛錄得119.5億元虧損，總負債高達8729.88億元。

接棒人

郁亮：1965年出生于江蘇蘇州，畢業于北京大學國際經濟系，1997年獲得北京大學經濟學碩士學位。1990年入職萬科，主要工作內容是證券和投資。2001年升任總經理。

2017年6月30日，萬科股東大會宣布，郁亮接棒王石，任萬科董事會主席、總裁兼首席執行官，正式成為萬科歷史上第二位董事長。

彼時，中國房地產市場正處于歷史最高點。那年全國商品房銷售額突破13萬億元，同比增長13.7%，萬科自身銷售額達5298.8億元，成為行業領頭羊。

郁亮的接任有著特殊的象征意義。他代表著職業經理人制度在中國大型企業中的成熟實踐。從1990年加入萬科，到2001年成為總經理，再到2017年接任董事會主席，郁亮在萬科的晉升路徑幾乎是教科書式的職業經理人成長史。

與王石的“企業家明星”形象不同，郁亮精通財務，重視流程，強調數字管理，曾多次在內部會議上用詳盡的財務數據分析業務。這種風格在萬科高速擴張期顯得保守，卻在行業轉折點來臨時顯示出其價值。

上任之初，郁亮面臨的第一個挑戰是處理前一年轟動市場的“寶萬之爭”余波。這場持續近兩年的股權之爭以深圳地鐵集團成為第一大股東告終，但也暴露出萬科股權結構的脆弱性。郁亮在股東結構穩定后，迅速將注意力轉向戰略調整。

活下去

2018年9月，郁亮在萬科秋季例會上拋出“活下去”的口號時，整個行業仍沉浸在擴張狂歡中。

當年全國土地出讓收入高達6.5萬億元，同比增長25%。許多同行認為郁亮過于悲觀，甚至有高管私下稱這是“危言聳聽”。

郁亮當時指出，按照2017年的銷售速度，中國房地產行業的土地儲備已足夠開發5年以上，遠超合理水平。他判斷，依靠高杠桿、高周轉、高利潤的“三高”模式已難以為繼。

自2018年起，為應對即將到來的行業深刻變化，郁亮帶領萬科推行了一系列連貫的戰略舉措。

同年萬科正式啟動了根本性的戰略定位轉變。公司的目標不再局限于“房地產開發銷售商”，而是全面轉向成為“城鄉建設與生活服務商” ，旨在通過多元化業務布局穿越周期。

為了支撐這一宏大的戰略轉型，2019年，萬科在組織層面動刀，推行名為“大江大海” 的計劃。該計劃旨在打破內部壁壘、精簡管理層級、活化人才流動，以期打造一個更敏捷、更高效的組織來迎接挑戰。

與此同時，貫穿所有這些變革的，是財務紀律的強化。無論市場狂熱還是低迷，萬科都堅持“綠檔”運營，嚴格控制負債水平，這一策略被持續實施，力圖在激進轉型中守住安全邊界。

在郁亮的主導下，萬科開始實施一系列收縮策略：暫停或放緩土地投資，退出部分非核心業務，精簡組織架構。2019年，萬科新增土地面積同比減少近三成，這在當時被市場解讀為“錯失機會”，但今天看來卻是規避風險的先見之舉。

郁亮曾私下對團隊說：“我們的目標是活到最后，而不是跑得最快。”這種生存哲學與當時行業普遍追求規模和速度的氛圍形成鮮明對比。

艱難探索

郁亮為萬科規劃的戰略轉型核心是從單一開發業務向多元化服務業務延伸。他將這一戰略概括為 “城鄉建設與生活服務商”，重點布局物業服務、物流倉儲、商業運營和長租公寓四個方向。

萬物云（原萬科物業）是轉型中最成功的案例。在郁亮支持下，萬物云從集團附屬業務逐漸成長為獨立平臺，2022年在港交所上市，最高市值超過600億港元。即使在2025年地產主業大幅下滑時，萬物云仍保持近9%的收入增長。

然而，轉型之路并非一帆風順。萬科的物流地產板塊萬緯物流雖然形成了全國性網絡，但長期面臨回報周期長、競爭激烈的挑戰。商業地產和長租公寓業務同樣需要持續投入，短期內難以成為利潤支柱。

更關鍵的是，傳統開發業務的收縮速度遠快于新興業務的增長。2020年至2025年，萬科開發業務收入從總收入的93%降至78%，但新業務帶來的利潤貢獻仍不足15%。這種青黃不接的狀態，在行業急劇下滑時尤為致命。

郁亮曾試圖平衡短期生存與長期轉型的關系，但市場環境的惡化超出了預期。2021年下半年開始的行業調整，以比郁亮預判更快的速度和更深的幅度席卷了整個中國房地產行業。

神話破滅

萬科曾是中國房地產企業財務紀律的標桿。2020年“三道紅線”政策出臺時，萬科是少數全部達標（綠檔）的頭部房企之一。郁亮多次在公開場合強調：“財務紀律是萬科的底線。”

這一形象在2023年被徹底打破。當年上半年，萬科錄得上市以來首次半年度虧損，金額高達46.3億元。公告發布當天，萬科股價暴跌12%，債券價格大幅波動。

這并非一次普通的業績下滑，而是一個象征的坍塌。它宣告，即便是最謹慎的優等生，也未能幸免于這場席卷全行業的系統性雪崩。

神話破滅的背后，是一場“完美風暴”式的多重打擊。首先，銷售端的急劇冰凍抽走了最基礎的現金流。2022年合同銷售額暴跌34%，2023年再降27%，連續兩年的“腰斬式”下滑，使得依靠高周轉維持血液流動的開發模式瞬間失靈。

資產價值的惡性循環帶來沉重內傷。市場預期逆轉導致房價地價下行，萬科手中大量的投資性物業和開發項目被迫計提巨額減值，僅2023年全年資產減值損失就高達186億元，這直接侵蝕了利潤核心。

更關鍵的是，融資大門的驟然收緊阻斷了外部輸血管。2023年，萬科籌資活動現金流自行業調整以來首次由正轉負，前三季度凈額為-23.1億元。

同時，公司新增有息負債較上年大幅減少約75%，作為核心融資渠道的境內債券發行總額也從2022年的537億元驟降至約166億元，降幅約69%，導致凈融資轉為負值，使其難以依靠新增外部融資補充流動性。

多重壓力交織下，萬科的財務結構以肉眼可見的速度承壓。其凈負債率從2020年末堪稱典范的18%，一路飆升至2025年上半年的53%。

盡管這一數字相較不少陷入絕境的同行仍顯克制，但債務總規模的膨脹與內生現金流枯竭形成的“剪刀差”，已使其償債壓力變得切實而緊迫。

曾經的“安全墊”被快速消耗，那個以財務紀律聞名于世的萬科，也不得不直面行業寒冬中最殘酷的生存考題。

權力更迭

2025年1月，萬科發布公告，董事會完成改組，深鐵集團提名的董事人數從3人增至5人，在11人董事會中占據近半數席位。郁亮辭去董事會主席職務，轉任執行副總裁兼首席客戶官。

這一變化標志著萬科職業經理人主導時代的終結。從王石到郁亮，萬科一直以“企業家精神+職業經理人制度”為核心治理特色。深鐵集團作為國有股東，此前一直遵循“積極不干預”原則，但在公司陷入危機時選擇了直接介入。

管理層的調整迅速而徹底。2025年間，萬科集團總部近40%的高級管理人員發生變動，深鐵集團派遣了多名高管進入核心管理層。與此同時，萬科開始推行更為嚴格的成本控制和資產處置計劃。

在這期間，關于郁亮和萬科的舉報被充斥網絡，核心事件為2024年4月煙臺合作方聯名舉報郁亮等管理層存在“低價拿地、挪用資金”等行為；萬科方面堅決否認，指出這是源于未解決商業糾紛的惡意詆毀，且政府部門前期調查已對部分指控作出不予立案等結論。

在權力過渡期郁亮保持著低調姿態。他仍參與公司重要會議，但公開場合的發言明顯減少。知情人士透露，郁亮更多關注具體業務執行，而非戰略決策。

2025年10月，深鐵集團董事長兼萬科集團董事長辛杰辭職，原總裁祝九勝據報被采取強制措施，萬科管理層幾乎完成了徹底洗牌。

郁亮的退休，不過是這場權力更迭的最后一環。

身不由己

萬科落難，一方面是經營失誤，但更重要的是行業系統性風險的全面爆發。這個曾經被認為管理最優、財務最穩的行業標桿，最終未能逃脫行業整體下行的命運。

中國房地產市場經歷了二十多年的高速增長，形成了龐大的資產規模和債務鏈條。當市場轉向時，這種體量產生的慣性沖擊遠超任何單一企業的承受能力。

郁亮曾在內部會議上坦言：“我們就像在一條快速下沉的船上，再優秀的船長也難以阻止船體下沉，只能盡量讓下沉得慢一點。”

萬科的案例表明，在系統性風險面前，企業個體努力的效果是有限的。即使萬科提前預警、積極轉型、保持財務紀律，當整個行業的銷售規模從18萬億峰值降至不足10萬億時，沒有企業能夠獨善其身。

郁亮離開后，萬科新管理層面臨的任務比“活下去”更為艱巨：如何在化解債務危機的同時重塑企業競爭力。

郁亮在萬科的最后一次公開露面是在2025年9月的媒體溝通會上。他略顯疲憊，但依然保持著職業經理人的嚴謹。

當被問及如何看待萬科現狀時，他停頓片刻后說：“企業如人，有高峰有低谷。萬科經歷的，也是這個行業正在經歷的。”

悠悠地產，何薄郁亮？

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