海底撈換帥，張勇重掌CEO，四位年輕女將委任執(zhí)行董事

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1月13日，海底撈一紙公告，創(chuàng)始人張勇在卸任首席執(zhí)行官近四年后，重新坐回這把“熱椅子”。與創(chuàng)始人回歸同樣引發(fā)關注的，是董事會一次性迎來四位年輕的內(nèi)部女將。

這不僅是海底撈應對當下增長瓶頸與競爭壓力的關鍵人事調(diào)整，更標志著其早年“接班人計劃”在現(xiàn)實倒逼下，步入了一個更具動態(tài)與層次的新階段——曾明確規(guī)劃退休時間表的張勇，其個人計劃不得不為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身而擱置。

創(chuàng)始人“退而復返”，年輕力量集體進入決策層，這背后是業(yè)績壓力的倒逼，是“紅石榴計劃”探索關鍵期的校準，更是在行業(yè)深度洗牌期，海底撈為穿越周期所做的一次重要組織重構。

01■

張勇再任CEO，四位女將

均來自海底撈內(nèi)部

2026年1月13日，海底撈在港交所發(fā)布公告，宣布創(chuàng)始人張勇再度出任公司首席執(zhí)行官，接替卸任的茍軼群。

茍軼群未來將統(tǒng)籌集團管理流程的智能化與自動化規(guī)劃，推動運營模式升級及智能中臺建設，提升組織管理效率與決策效能。

此次調(diào)整亦涉及董事會成員的新老更替：宋青、高潔辭任執(zhí)行董事；李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜四位女性高管獲委任為執(zhí)行董事。

此四人年齡在35至44歲之間，均自海底撈內(nèi)部成長，長期深耕于區(qū)域運營、產(chǎn)品供應鏈、集團戰(zhàn)略支持等核心板塊，標志著海底撈年輕一代管理力量正式進入核心決策層。

回溯海底撈自2018年上市以來的發(fā)展歷程，其管理層的歷次重大調(diào)整均與特定戰(zhàn)略階段緊密呼應。

上市初期，張勇親任CEO，主導了公司的資本化與體系化建設，任期自2018年1月17日至2022年3月1日。

然而，2021年公司因前期激進擴張策略陷入巨額虧損，全年虧損41.63億元，面臨嚴峻挑戰(zhàn)。在此背景下，張勇于2022年3月首次卸任CEO，將重任交予從服務員崗位一路晉升的“老將”楊利娟。

楊利娟臨危受命，全面負責推行2021年11月啟動的“啄木鳥計劃”，通過逐步關停約300家經(jīng)營未達預期門店、重建大區(qū)管理體系、強化內(nèi)部管控等舉措，成功引領海底撈在2022年實現(xiàn)扭虧為盈，并于2023年創(chuàng)下44.99億元凈利潤的歷史新高，穩(wěn)固了公司基本盤。

伴隨經(jīng)營重回正軌，海底撈的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向探尋未來增長點。2024年7月1日，公司再次進行人事調(diào)整，功勛卓著的楊利娟轉(zhuǎn)任負責海外業(yè)務拓展的特海國際CEO，另一位資深元老茍軼群接棒海底撈CEO。

茍軼群上任后，于2024年8月迅即推出旨在孵化新品牌的“紅石榴計劃”，期望通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，構建多元化餐飲品牌矩陣，打造第二增長曲線。

該計劃截至2025年上半年已孵化14個新品牌，共計126家門店，相關業(yè)務收入同比大幅增長227.0%至5.97億元，取得初步成效。

恰在“紅石榴計劃”啟動一年半之際，海底撈迎來新一輪調(diào)整，創(chuàng)始人張勇回歸一線管理崗位。

此舉并非簡單的權力復歸，而是一次系統(tǒng)性的治理升級。張勇的回歸為戰(zhàn)略方向提供了穩(wěn)定的核心，四位年輕執(zhí)行董事的加入則為董事會注入了源自業(yè)務最前沿的新視野與新活力。

此次調(diào)整后，董事會結構進一步優(yōu)化，在性別構成與年齡層次上呈現(xiàn)出更為多元的特征。

事實上，董事會規(guī)模與構成始終隨公司發(fā)展動態(tài)優(yōu)化，此前引入的外部人士以非執(zhí)行董事身份參與，已為董事會帶來寶貴的外部視角。

管理層頻繁而有序的變動，其背后是海底撈長期堅持的內(nèi)部人才培養(yǎng)體系的有力支撐，亦是張勇早年提出的“接班人計劃”的延續(xù)與深化。該計劃旨在構建一個長期、開放的高管梯隊。

盡管早期的核心候選人如楊利娟、茍軼群等均已承擔過關鍵領導職責，但張勇此次回歸并擢升更年輕的班子成員，或意味著這一計劃步入了更具動態(tài)與層次的新階段。

總體而言，海底撈通過靈活調(diào)配其深厚的內(nèi)生人才資源，以適配不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略需求，彰顯了其公司治理的獨特韌性與卓越適應性。

02■

業(yè)績下滑+新品牌爬坡，

海底撈為何此時換帥

張勇回歸并非偶然，核心源于海底撈自身業(yè)績壓力與外部市場環(huán)境變化雙重因素，是企業(yè)應對發(fā)展瓶頸的必然選擇。

一方面，海底撈自身業(yè)績承壓，增長瓶頸凸顯，直接推動了管理層的戰(zhàn)略再思考。2025年上半年財報顯示，公司營收207.03億元，同比下降3.7%；凈利潤17.55億元，同比下降13.7%，呈現(xiàn)營收與利潤雙下滑態(tài)勢。

更值得警惕的是核心經(jīng)營指標的疲軟——自營餐廳翻臺率從去年同期的4.2次/天降至3.8次/天，已跌破公司內(nèi)部設定的規(guī)模開店臨界值，主業(yè)增長動力明顯不足。

為突破這一天花板，茍軼群在任期間啟動“紅石榴計劃”，通過內(nèi)部創(chuàng)新孵化新品牌尋求第二增長曲線，目前已孵化出焰請烤肉鋪子、小嗨愛炸等11個餐飲子品牌。

然而，截至2025年6月底，這些新品牌門店僅126家，貢獻收入5.9億元，雖同比增幅達227%，但營收占比僅2.7%，對集團整體拉動作用有限。

與此同時，海底撈主業(yè)不僅增長乏力，還陷入多起輿論風波，疊加行業(yè)競爭加劇，經(jīng)營壓力持續(xù)攀升——業(yè)績困境讓原有管理架構面臨考驗，也為高層調(diào)整埋下伏筆。

另一方面，行業(yè)競爭白熱化，頭部對手強勢增長，進一步放大了海底撈的壓力。核心競品巴奴火鍋增長勢頭迅猛，其招股書披露，2025年前三季度營收增長25.5%，調(diào)整后利潤大增80.8%；在130元高客單價定位下，仍保持3.6次/天的翻臺率，并計劃未來3年新增117家門店，進一步搶占高端火鍋市場份額。

此消彼長之下，海底撈的市場地位與增長空間受到明顯擠壓。內(nèi)外壓力的疊加，使得海底撈必須在戰(zhàn)略與人事上作出回應。

于是，在2026年初，四位年輕女將進入董事會、創(chuàng)始人張勇重新執(zhí)掌CEO，這場高層“換血”不僅是一次簡單的人事調(diào)整，更是中國傳統(tǒng)餐飲龍頭在多重壓力下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身。

與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身相伴的，是張勇個人退休計劃的擱置——時代比人強，現(xiàn)實倒逼抉擇。2020年4月27日，張勇曾通過內(nèi)部郵件宣布“接班人計劃”，明確表示將在10至15年內(nèi)退休，并解釋當時排除施永宏、茍軼群、楊利娟三人的唯一原因是“性價比不高”。他當時坦言：“十年之后，我就滿六十歲了”，希望早做謀劃。

然而，從2020年到2026年，六年時間里市場環(huán)境、競爭格局與公司狀況發(fā)生深刻變革——海底撈從疫情前的擴張巔峰跌落，經(jīng)歷陣痛調(diào)整，又遭遇新的增長瓶頸，原定的“有序交班”節(jié)奏被現(xiàn)實打破。

張勇在2020年郵件中擔憂的“年齡導致學習能力跟不上、阻礙企業(yè)發(fā)展”，如今以一種意料之外的方式部分應驗：不是創(chuàng)始人的學習能力跟不上，而是市場變化速度超出所有人預期，讓既定計劃難以為繼。

于是，“退休計劃不得不暫時擱置”，這既是創(chuàng)始人面對企業(yè)困境的責任擔當，也折射出時代對企業(yè)領袖提出的新要求。

在此背景下，張勇的回歸絕非簡單的人事變動，而是一次承載著多重戰(zhàn)略意圖的組織重構，可從三個信號看出其深意：

信號一：決策效率的再提升。張勇身兼二職，理論上可大幅縮短從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行落地的決策鏈條。在餐飲市場快速變化、競爭加劇的環(huán)境下，這種“創(chuàng)始人權威+決策直達”的模式，有望顯著提升應對效率。

信號二：“紅石榴計劃”從探索到深耕。作為創(chuàng)始人，張勇的回歸有望為該計劃帶來兩個關鍵轉(zhuǎn)變：一是從“多點試錯”轉(zhuǎn)向“聚焦突破”，集中資源扶持最有潛力的項目；二是強化新品牌與海底撈主品牌在供應鏈、會員體系、管理經(jīng)驗上的協(xié)同效應，真正實現(xiàn)“1+1>2”的矩陣價值。

信號三：多元業(yè)務中的優(yōu)先級確立。海底撈正步入“多業(yè)態(tài)、多品牌并行推進”的新階段，各業(yè)務板塊間的協(xié)調(diào)與資源共享成為管理難點。張勇的權威性，有助于在復雜布局中確立清晰的優(yōu)先級與資源分配原則，避免分散投入削弱整體競爭力。

由此可見，海底撈此次高層調(diào)整，既是業(yè)績壓力與行業(yè)競爭雙重倒逼的結果，也是退休計劃被迫擱置后的主動應變，更是面向未來增長瓶頸的一次戰(zhàn)略重構。

03■

從海底撈到迪士尼，

創(chuàng)始人回歸成潮流

從行業(yè)大環(huán)境來看，創(chuàng)始人回歸并非海底撈個案，而是餐飲乃至全球商業(yè)領域的共性趨勢，本質(zhì)是企業(yè)應對業(yè)績壓力與行業(yè)變局的一種可行策略。

餐飲行業(yè)內(nèi)，創(chuàng)始人回歸的案例屢見不鮮：

2022年，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟重任CEO，通過關停虧損門店、推出新品牌盤活經(jīng)營； 2023年，九毛九創(chuàng)始人管毅宏加強戰(zhàn)略直接把控，穩(wěn)住品牌發(fā)展方向； 2024年6月，周黑鴨創(chuàng)始人周富裕重回行政總裁崗位，推動產(chǎn)品與門店形態(tài)回歸經(jīng)典以扭轉(zhuǎn)業(yè)績頹勢； 同年11月，香飄飄創(chuàng)始人蔣建琪重任總經(jīng)理，解決職業(yè)經(jīng)理人改革不達預期的問題。

全球范圍內(nèi)，創(chuàng)始人回歸浪潮同樣顯著：

2022年，迪士尼董事會緊急召回鮑勃?艾格重任CEO，扭轉(zhuǎn)流媒體業(yè)務巨額虧損與股價受挫的困境； 2023年，谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋?布林重新深度參與公司事務，推動兩大AI團隊合并； 2024年，德國某知名自行車品牌創(chuàng)始人羅曼?阿諾德重掌董事會，主導長期戰(zhàn)略落地。

國內(nèi)科技行業(yè)亦有先例：

2021年11月，理想汽車創(chuàng)始人李想在財報電話會上直言，過去三年學習職業(yè)經(jīng)理人管理體系效果不佳，宣布理想汽車將弱化職業(yè)經(jīng)理人治理體系的主導地位，堅定回歸以創(chuàng)始人為主導的管理模式；阿里巴巴創(chuàng)始人馬云亦逐步加深在公司戰(zhàn)略層面的參與度，強化戰(zhàn)略把控。

為何創(chuàng)始人紛紛回歸？這背后折射出創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人在不同市場背景下的角色差異。2024年9月，知名投資人保羅·格雷厄姆發(fā)表《Founder Mode》一文，將“創(chuàng)始人模式”與“職業(yè)經(jīng)理人模式”置于天平兩端，引發(fā)全球討論。

他指出，當公司通過創(chuàng)始人模式完成規(guī)模化后，往往會轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人模式——招聘專業(yè)管理者、下放權力、建立流程。但這種轉(zhuǎn)變常常導致公司失去初心、與用戶需求脫節(jié)、決策遲緩。

數(shù)據(jù)提供了直觀佐證：貝恩咨詢的研究顯示，1990年至2014年間，創(chuàng)始人仍參與管理的上市公司，為股東創(chuàng)造的回報約為其他公司的三倍；即便剔除科技股的高增長影響，這一差距仍有近兩倍。

《哈佛商業(yè)評論》2024年10月的進一步研究，則揭示了創(chuàng)始人CEO的五項“超能力”：持續(xù)產(chǎn)出創(chuàng)意、激發(fā)團隊、癡迷用戶體驗、超常交付欲望、為長期目標頻繁調(diào)頭；另一方面，也指出了五項常見弱點：不善于聽取反對意見、不擅長制度搭建、換人能力不足、溝通有時不清、風險距離感太近。

創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人的能力適用條件各不相同。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，職業(yè)經(jīng)理人通過流程化、標準化管理可帶來可預測的增長；但在技術快速迭代、消費需求多變的當下，創(chuàng)始人的直覺與靈活性更具優(yōu)勢。

優(yōu)勢一：在技術快速迭代、消費需求多變的今天，層層匯報的決策機制往往錯失時機。創(chuàng)始人模式的最大優(yōu)勢在于決策鏈條短，能夠快速響應變化。 優(yōu)勢二：此外，當市場趨于飽和，企業(yè)需要精細運營與創(chuàng)新突破。創(chuàng)始人通常對業(yè)務有更本質(zhì)的理解，能夠識別關鍵問題，做出反常規(guī)但正確的決策。 優(yōu)勢三：在公司面臨轉(zhuǎn)型期，資本市場與員工尤其需要清晰的方向與信心。創(chuàng)始人作為企業(yè)故事的原創(chuàng)者，最能傳遞一致的價值觀和愿景。張勇的回歸本身就是一個強烈信號，向市場表明海底撈正在認真應對挑戰(zhàn)。

張勇的回歸恰是這種權衡的體現(xiàn)。

當企業(yè)度過“啄木鳥計劃”的穩(wěn)定期、進入“紅石榴計劃”的探索期后，市場環(huán)境的復雜性與戰(zhàn)略目標的長期性，需要創(chuàng)始人“超能力”中的持續(xù)創(chuàng)意、用戶癡迷、長期調(diào)頭來打破職業(yè)經(jīng)理人模式的“流程慣性”；

而四位年輕執(zhí)行董事的加入，則補位了創(chuàng)始人“不擅長制度搭建、換人能力不足”的短板，形成“創(chuàng)始人掌舵方向+中生代落地執(zhí)行”的互補架構。

本質(zhì)上，創(chuàng)始人的回歸并非否定職業(yè)經(jīng)理人模式的價值，而是在“效率”與“初心”、“流程”與“靈活”、“短期業(yè)績”與“長期愿景”的博弈中，選擇用創(chuàng)始人的“人性溫度”與“創(chuàng)新基因”，為企業(yè)注入穿越周期的韌性。

當市場從“增量擴張”轉(zhuǎn)向“存量深耕”，當企業(yè)需要同時應對“守成”與“破局”，創(chuàng)始人的“在場”，或許正是對抗“大企業(yè)病”的一劑清醒劑。

小結：

2026年1月13日，海底撈創(chuàng)始人張勇重掌CEO帥印，四位年輕女將躋身董事會，這場“老將回歸+新銳上位”的調(diào)整，既是企業(yè)應對業(yè)績承壓、競爭加劇的破局之舉，也是創(chuàng)始人精神與新生代力量的碰撞融合。

這場調(diào)整的深層意義，在于平衡“守成”與“破局”。一方面，張勇的“創(chuàng)始人基因”延續(xù)了對用戶體驗的癡迷與快速迭代的基因；另一方面，年輕管理層帶來的多元視角，為傳統(tǒng)餐飲注入數(shù)字化、年輕化基因。

正如花旗研報所言，治理結構的優(yōu)化將提升戰(zhàn)略傳導效率，而新品牌的規(guī)?；炞C仍是關鍵考驗。

未來，海底撈能否在存量市場中激活“老品牌”的韌性，在增量競爭中跑通新業(yè)態(tài)，仍需時間驗證。

但可以確定的是，這場“椅子”的交接，已為中國餐飲業(yè)的傳承與變革寫下生動注腳——企業(yè)的生命力，終將源于對初心的堅守與對變革的擁抱。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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