三流公司搞企業文化，才會在墻上貼滿標語口號

狹窄的工位上擺滿了文件和物料，辦公室里，氣氛冷得像冰窖。除了此起彼伏的鍵盤敲擊聲，只有滿墻的大紅標語還在聲嘶力竭地“呼喊”：精誠團結，只爭朝夕！齊心協力，共創輝煌！

偶爾匆匆走過一個員工，滿面愁容，在密不透風的口號包圍圈里，顯得格格不入。

這樣的場景，在各行各業的無數家公司里反復上演。這些公司的老板們總是自認為有著強烈的愿景，希望用“企業文化”打造一支強大而團結的團隊，在市場里攻城略地。

然而，現實總是與他們的想法背道而馳。越是喜歡使用口號和標語的公司，它們的“企業文化”就越單薄和虛偽。員工非但沒有受到鼓舞、產生歸屬感，反倒容易心生厭惡。久而久之，不僅離職率居高不下，公司的效益也在形式主義的窠臼里逐年滑坡。

其實，錯的不是“企業文化”，而是這些公司把那些“空中樓閣”般的東西當成了文化。事實上，只有能落地的企業文化，才能成為企業生生不息的精神內核，讓它得以穿越周期，形成持久的競爭力。那些口碑與市場份額兼具的“百年老店”，莫不如是。

那么，企業文化究竟如何落地？北京交通大學經濟管理學院企業文化管理研究所所長黎群教授的新作《企業文化落地》，值得每一位企業管理者與創業者學習。書中提出“造場熏陶—實踐生長—評價強化”三環節落地模型，匹配70余個典型案例，助力企業凝聚人心、塑造品牌，打造穿越周期的核心競爭力。

《企業文化落地》

黎群 著

2026年1月

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文化不是墻上的口號，而是落地的“操作系統”

許多企業都經歷過這樣的困境：理念寫得漂亮，墻上掛滿價值觀，員工卻無感；文化建設與日常管理“兩張皮”，說一套做一套。結果是——文化成了裝飾品，而非驅動力。

《企業文化落地》一書指出：企業文化落地的本質，是將理念導入經營管理實踐，并被員工認知、認同、內化的過程。這就像給企業安裝一套“文化操作系統”——它不替代業務系統，但決定了業務系統如何運行、為何運行、為誰運行。

尤其在當前經濟承壓、行業洗牌加速的背景下，那些真正把文化“種”進制度、流程、行為中的企業，反而展現出更強的韌性。比如中信銀行蘭州分行那個“為拾荒老人兌換750元零錢”的故事，看似微小，卻生動詮釋了“客尊”價值觀如何從口號變為行動——有溫度的服務，才是新質服務力的底色。

企業的發展歷史總是由許多事件構成的，企業文化最重要的載體就是企業成長和發展歷程中的一個個感動與觸動人心的故事。好的故事能讓人們身臨其境，從而間接地經歷這些事件。許多優秀企業的成功實踐表明，文化故事熏陶不僅可以給予每個人心靈觸動與精神震撼，而且可以有效促進員工對企業文化的認同。

企業可以運用多種方式收集文化故事，如向員工征集文化故事。將收集文化故事作為企業文化職能部門或宣傳部門的一項職責，特別是在企業評選先進或者發生比較大的事件后，可組織專人去采訪相關人員，編輯形成先進人物或事件的文化故事。

好的企業文化故事通常需要具備五個要素。

（1）故事的文體是記敘文；

（2）故事要有主角。主角可以是個人、群體或組織；

（3）故事要有情節。情節是故事的脈搏，應該有起伏轉折，能夠打動人；

（4）故事要能帶給人情感體驗。這種體驗可以是感動、快樂等積極體驗，也可以是傷心、氣憤等消極體驗；

（5）故事要有明確的意義。一個好的企業文化故事的意義應該是明確的，能夠體現出企業所倡導的價值觀。

故事怎么傳？傳播是聯結故事與受眾的橋梁，企業文化故事傳播的渠道和方式豐富多樣，例如：

（1）內部媒體。企業可以通過企業文化手冊、企業文化故事集、新媒體（微信公眾號等）、官網、內部報刊，廣播、電視等媒體平臺，以及櫥窗、宣傳欄等發布和分享企業文化故事，營造濃厚的文化氛圍；

（2）培訓講座。企業可以將文化故事作為培訓內容，通過講座、研討會等形式，向員工傳授管理知識和企業文化；

（3）故事演講。企業可以邀請文化故事中的主人公或相關人員，為員工現身說法，分享他們的經驗或感悟；

（4）故事漫畫。漫畫是一種人們喜聞樂見的表現形式，以夸張、幽默的表現手法，針砭時弊，頌揚真善美，常常耐人尋味，發人深省。

價值觀管理：從“軟要求”到“硬考核”

過去，企業文化常被視為“務虛”。但如今，越來越多領先企業開始推行價值觀考核——將文化表現納入績效體系，與晉升、激勵掛鉤。

書中強調：“價值觀是理念文化的核心，價值觀管理正成為企業文化落地的新方式。”

這意味著，企業不再只問“你完成了多少業績”，還要問“你是用什么方式完成的？”——是否誠信？是否協作？是否客戶至上？

在AI重構職場、遠程辦公常態化的今天，員工行為更難被直接監督。此時，共享的價值觀就成了隱形的“治理契約”。它讓分散的個體在沒有指令的情況下，依然能做出符合組織方向的選擇。

20 世紀以來，工作環境中不斷增加的復雜性、不確定性和迅速的變化推動了組織管理的演變。傳統的指令管理（MBI）理論盛行于 20 世紀初期，在 60 年代讓位于現在仍然流行的目標管理。

目前，一種新型的管理理論已浮出水面，即價值觀管理。價值觀管理（managing by values，MBV）同時也成為一種有效的企業文化落地與變革的方式。

價值觀管理認為，領導力的本質是關注人的價值觀。領導者的工作就是在企業的發展過程中，使組織的戰略方向與核心價值觀協調一致。具體來說，價值觀管理就是創建一種共享價值觀的文化，明確或隱含地指導各層級與各部門員工的日常工作。

通用電氣公司就是價值觀管理的典范。該公司把共享價值觀看得非常重要，它將共享價值觀印在一張錢包大小的卡片上，讓每個員工隨身攜帶。“攜帶這一卡片不僅是榮譽的象征，更是對價值觀的擁護。”

正如通用電氣公司前 CEO 杰克·韋爾奇所說：“在公司中所有人的手提包或錢包里都有公司的價值觀指南。它是我們生存的根本，有著非常重要的作用。與這些價值觀不相符的人，即使工作業績再好，公司也不需要。”

價值觀落地可以通過以下四個重要途徑，分別是建立與完善相關制度、將核心價值觀轉化為行動目標、基于價值觀進行招聘和選拔，以及基于價值觀進行培訓和開發。

（1）企業價值觀的形成需要運用軟硬結合的管理方式。在宣揚企業價值觀的同時，必須建立、健全和完善必要的規章制度，特別是相應的激勵和約束機制，使員工既有價值觀的導向，又有制度化的規范；

（2）當組織擁有了富有意義的使命、鼓舞人心的愿景和一套相應的價值觀時，就可以認真思考長期、中期和短期的目標。在構建使命、愿景和價值觀的過程中，要確保每個員工都能夠通過目標與它們聯系起來；

（3）不管是職業道德方面還是工作方面，通常很難說服他人信奉某些價值觀（如誠實、創造性、尊重他人等），除非人們已經具備這種品質。根據價值觀進行員工選拔，通過評估應聘者的個人價值觀與公司價值觀是否匹配，就是在實踐價值觀管理；

（4）將培訓和開發與價值觀管理所確定的價值觀結合起來設計“培訓與開發價值觀”計劃。

當今時代，管理者和員工擁有共享價值觀，已經成為企業獲取競爭優勢的重要源泉，價值觀管理日益成為企業建立可持續、有競爭力和更人性化的文化的新趨勢。價值觀管理既可以視為一種管理哲學，也可以視為一種管理方法，其主要作用體現在能維持一個組織的核心價值觀，并使其與組織的戰略目標結合起來。

集團企業如何避免“文化衰減”？

對于大型集團而言，還有一個獨特挑戰：母公司文化在向子公司傳遞時，往往層層衰減，最終變成空洞符號。

對此，《企業文化落地》提出“一主多元型”管理模式：母公司文化為主干，提供價值錨點；子公司文化為枝葉，在統一基調下因地制宜、創新發展。例如五糧液、中車等集團，正是通過這種“和而不同”的文化生態，既保持戰略協同，又激發基層活力。

這恰與國家推動的“全國統一大市場 + 地方特色發展”思路異曲同工——統一規則，多元活力。

斯隆先生于 1922 年出任通用汽車公司總裁。他做出了一項重大決策，即實施分權組織制度。這既可以保證分公司的經營自主權，又可以體現總公司的方向及政策指導。他認為一家大型企業，需要有一個統一的方向和一個管制中心；需要有責權的高層管理者；也需要有積極進取和干練的業務經理，他們應該有選擇其經營方法的自由，應該有確切的責任和履行其責任的職權，應該有足以使他們發揮所長的空間，應該使他們的成就得到應有的鼓勵。

同樣道理也可用來處理集團文化中“統一”與“多元”的協調問題，這實際上是集團內部一致性與靈活性的關系問題。一個集團公司應該建立共同的文化，樹立共同的形象。因此，保持內部主體文化的一致性是完全必要的。但是，集團公司還應尊重各下屬單位文化之間的差異性。集團公司可以要求各下屬單位在企業使命、企業愿景、核心價值觀、企業精神、企業標識等方面保持一致，這樣企業集團才能形成統一的主體價值理念，塑造統一的對外形象。

在這個前提下，各下屬單位可以保留獨特的理念、規范和習慣，在核心文化一致的基礎上，發展自身豐富多彩的亞文化。

一主多元型集團文化管理模式，是指建立共同的集團文化，在保持內部主體文化一致性的前提下，集團下屬各成員單位可以保留獨特的理念、規范和習慣，發展自身豐富多彩的子文化。

文化，是穿越周期的“反脆弱”能力。當外部環境充滿不確定性，技術可能被顛覆，模式可能被復制，但一種深植人心的文化，卻難以被模仿。它讓企業在順境中不忘本，在逆境中不潰散。

面對全球產業鏈重組、國內消費信心修復、AI革命全面滲透，企業比任何時候都更需要構建自己的“文化護城河”。

-End-

2026.1.26

編輯：閃閃 | 審核：孫小悠